尾巴搖狗也不稀奇

       「狗搖尾巴」表示狗是「主」,「尾巴」是從。如果出現了「尾巴搖狗」,表示主從關係顛倒,例如大國受小國牽制不得不順從後者的期待與利益;或部屬的意識引導了長官;或上級為了配合部門的主張而改變了原有的策略方向。
      在跨國企業的權力分配上也有類似現象。以西方先進國家實務經驗所發展出來的國際企業管理,基本上認為母公司對海外子公司有分配資源及指導行動的權力。殊不知此一權力基礎其實是因為母公司位於資源豐富、人才薈萃的國家,不僅市場規模大,而且在策略及創新上也比海外子公司領先。易言之,母公司的領導權力是來自其「上國」的地位,而不是組織圖上的上下關係。   
      近來實證研究發現,有些跨國經營的台灣企業,台灣母公司對其海外子公司的經營方法十分尊重,從行銷到環保的各種做法甚至要向某些海外子公司學習,甚至子公司之間互相交流經驗也不須經過母公司,這和先進國家所描述和主張的跨國企業母子公司關係頗不相同。究其原因,不是台灣母公司無力領導,而是資源、挑戰(如環保法規)、市場機會,甚至人才都在海外子公司,母公司在經營過程中,漸漸成為被動的旁觀者,在所難免。   
      這一發現有幾項涵意。   
      首先,跨國公司的母子公司以及多角化集團中的母公司與轉投資公司,其間的關係未必是官僚組織中的主從關係,而應類似「網絡組織」中的成員關係。在此一網絡中,各個「成員」彼此互相支援、互通有無、共創多贏。誰的貢獻或潛在貢獻大、誰的作為最能影響整體的成敗,誰就應該擁有更大的影響力及發言權。應該有權力者沒有權力,或不該有權的高位者不願分權,都違反了這項原則。   
      其次,期待享有權力者,應及早投入組織裡最富挑戰、最關係整體成敗、最能發揮潛在貢獻的子公司、事業單位,或地區。   
      第三,先進大國的管理理論,未必都能適用於後進小國。仔細比對、深入思考,往往能發現更根本的道理。

      ●本文于2019年刊載於《今週刊》   

超人難找接班人

       中小企業接班傳承很不容易。原因之一是:許多創業家多年來對企業內部一切全面掌控,近乎「超人」,而企業很難從家族成員或專業經理人中,找到像超人一樣全方位的接班人。      
      典型的創業家通常對企業的技術和製程十分熟悉,也親自掌握了外部的人脈關係,對內部的規劃、控制與監督也親力親為。而且許多創業家對「人」的管理也很獨到之處,不僅有其領導魅力,也能憑直覺看出員工的操守與潛力。再加上權力集中,若能明察秋毫、賞罰分明,則同仁間的權力紛爭也可以降至最低。此外,老闆資訊來源廣,與經營團隊間又有高度默契,有助於產生快速的決策與行動。     
      決策與行動的靈活與彈性是缺乏規模經濟的中小企業可以在國際上展現競爭力的主要原因之一。這些優點使許多已經成長到不再「中小」的企業,在高階管理上依然維持此一型態。
      靠規模來競爭的大型跨國企業,其管理模式正好相反。這些大企業制度複雜,依賴大量的規章、流程以及多元的指揮體系(report line),而且在銷售、採購、聘用升遷、資金調度等都儘量脫離人治色彩,做生意也不必依賴高階領導人的網絡關係。這些「制度化」是大規模經營的先決條件,但難免會造成「官僚化」而可能犧牲了效率與彈性。而且由於CEO也是專業經理人,缺乏「一言九鼎」的地位,往往不得不適應內部複雜的政治結構而做出妥協的決策。     
      在這些大型跨國企業中,由於高度制度化,因此很少聽到傳承的問題,即使CEO換人,組織內部也不致於產生「改朝換代」的感覺。而以創業家為經營核心的中小企業,或尚未以制度取代人治的中大型企業,領導人的角色十分關鍵,所擁有的知能又高度內隱,難以分析與言傳,因此其地位非常難以取代。而且創業家獨具一格的領導與決策風格與整體的組織文化及經營方式密切結合,即使長期在旁觀察輔佐的第二代也不容易複製。     
      這是我們許多隱形冠軍接班困難的主要原因之一。
 
          ●本文于2018年刊載於《今週刊》