目前大中華地區管理教育如此蓬勃，並非一朝一夕或少數人所能成就，而是基於過去數十年來無數管理教育工作者，一點一滴投入大量心血與精神，才使管理教育能有今天的氣候。這些人或負笈海外，引介新知；或致力研究以促進管理思想與教材的本土化；或薪火相傳，培育出一代又一代的年輕管理學者；或創立機構，有系統地匯集各方的資源與智慧。我們在飲水思源之餘，也應提醒自己，今天的努力或作為究竟有何貢獻，也有後人在評斷。
●序，《開創與變遷：大中華的管理教育》‧ 2012年
序──波特策略思想的精華
第一次接觸策略管理是在1972年，當時美國MBA Programs通稱此一必修課為「Business Policy」，上課時全都在討論個案。我們每週上課兩次，每次討論一個長達20頁以上的個案，個案中所介紹的產業背景資料十分複雜，高階領導人所要面對的決策不僅需要全面觀照，而且各項決策之間還必須互相搭配呼應。在分析與決策過程中，既要考慮未來的競爭情勢與環境變化，也不能忽視在落實策略構想時的執行重點。然而當時課本或文章所提供的思想工具卻相對簡單或片斷，對處理如此具有挑戰性的決策情境，幫助十分有限。此一情況一直到我讀完企業政策博士後，還是感覺此一領域中的理論與觀念架構，固然可以強化個別議題的思考深度，但大家一直期待能有一些更全面、更深入的策略分析與思考方法，來協助處理個案或實務中複雜的策略議題。
當時我們對這種策略思考架構的期望，隱約中似乎應合於幾項標準:
第一，分析的層面要夠廣，能夠涵蓋企業生存發展以及與競爭定位相關的各個層面，過去僅從「新舊產品與市場選擇」、「經驗曲線」，甚至「交易成本高低決定垂直整合程度」之類的分析角度，已不能滿足真實世界中極其複雜的策略決策需要。
其次，它應該是一個較為完整的思想體系，易言之，每項分析角度或論述，彼此之間應有其共同的邏輯與思想基礎，而不只是從片斷的實務觀察中拼湊出來的經驗談。事實上許多與策略有關的暢銷書只是在描述一些成功企業的經驗，然後歸納出若干簡單的道理，雖然頗有說服力，但其結論與建議卻不容易移植到其他企業。
第三，理想中的分析架構，應有一些學理為基礎，這樣不僅可以加強分析的深度與力道，而且因此可以在此一架構上再加入更多的觀念與分析工具。
1980年代，麥可．波特以產業經濟學的學理與實證研究成果為基礎，發展出一些極為突破性的架構以及策略分析思維，不僅合乎以上這些期望的標準，而且使策略管理領域從此進入一個新的境界。而他所提出的「五力分析」、「全面成本領導」、「差異化」、「價值鏈」、「價值系統」等名詞與觀念，也早已成為全球企業家及MBA學生日常口語的一部分。
十幾年前，我曾為波特名著「競爭策略」中文版寫序，其中指出「大師之所以成為大師，並不必因為他提出了顛撲不破的真理，而是他曾經見人之所未見，以他的智慧做為渠道，從遠處引來亟需的養分，灌溉了一整個領域，甚至將策略思考方法帶到一個新的地平線，讓後來的學者馳騁其上。」如今回顧，感覺更為深刻，而波特在策略管理領域中的學術地位，始終屹立不搖，深受各界重視與尊敬。
這本《簡單看懂麥可•波特》是波特多年的同仁Joan Magretta依據這些原創性的名著，加上波特本人對其理論的陸續修正，所摘要出來的波特思想重點。不僅比原典更系統化、更精簡，而且也以更近代的企業實例來舉例說明其策略理論的價值與可行性。關心策略的企業家以及學習企管的年輕人，可以經由此書對波特的策略理論精華產生一個較為全面的了解，不僅極富參考價值，甚至有深入精讀的必要。
這本《簡單看懂麥可•波特》是波特多年的同仁Joan Magretta依據這些原創性的名著，加上波特本人對其理論的陸續修正，所摘要出來的波特思想重點。不僅比原典更系統化、更精簡，而且也以更近代的企業實例來舉例說明其策略理論的價值與可行性。關心策略的企業家以及學習企管的年輕人，可以經由此書對波特的策略理論精華產生一個較為全面的了解，不僅極富參考價值，甚至有深入精讀的必要。
●序，《簡單讀懂麥可•波特》‧ 2012年
千萬別學皇位繼承制度
接班人的選擇與培訓是家族企業管理中的核心議題。但在基本思維模式上若不擺脫自古以來皇位繼承的框架，即使再嚴格的訓練，效果也十分有限。簡言之，必須打破父子間代代相傳的接班制度，才有可能每代都出現傑出的接班人。
現舉一簡例來說明:
假設創辦人有三位兒子，以下各代子孫都各有三位兒子。則他將有九位孫子及二十七位曾孫。就創辦人的觀點，他和這二十七位曾孫的關係距離完全一樣，因此理想上，將來應公平的從這二十七位曾孫中選出最優秀的一位來接班。然而傳統的繼承方法是:先從三位兒子中，選出一位最優秀的來擔任第一代繼承人，這位繼承人將來再從自己的三位兒子中選擇一位，餘次類推。因此到了曾孫這一代，只有三個人可供選擇，因為現任的接班人不太可能將大位傳給遠房堂兄弟的子孫。
大家應同意:二十七人中選一位，肯定比三人中選一位，更能選到優秀的人才。然而前述的繼承方法，限制了未來可供選擇的空間。如果還進一步嚴格遵守「長子繼承」的原則，則每一代接班人都是同輩堂兄弟之間最傑出優秀的機率更低。若不是由最優秀的子孫來接班領導，此一家族企業或「皇朝」，當然極可能出現一代不如一代的結果。
前幾期在本專欄所介紹的「藉由家族控股公司來落實家族治理」的做法，恰可解決此一問題。換言之，由家族控股公司完全擁有家族的股權，對外可以充分掌握家族所投資上市公司的經營權；對內則以股權為基礎來從家族成員中選舉控股公司的董事會並進行有效監督。這樣一來，每一任接班候選人的人數就可大幅增加，因而更有機會找到能力強、品德好又得眾望的的接班人。
此外，傳統的接班制度下，由於未來接班人很早就知道自己的接班角色或機會，不僅心理上壓力大，而且也可能產生行為上的偏差(王儲症候群)，其培養過程其實頗有難度。如果是「二十七人選一人」甚至可以從跨代中選人，則可減輕這些問題；若家族憲法中規定接班候選人過去必須擁有在外界成功的經營管理經歷，則更可避免過去常見到的－皇室弟子平日游手好閒，結黨爭權，一旦因緣際會，黃袍加身以後卻缺乏領導能力的現象。
家族企業若希望永續長存，創辦人必須及早訂定這些公司治理的規範。
●本文于2012年刊載於《天下雜誌》
權威領導風格阻礙社會進步
華人傳統文化中，上下尊卑之間的權力差距相當大，職場中「父權式」領導風格或心態代代相傳，不僅影響了管理效能的發揮，甚至阻礙了社會的進步。
「官大必然學問大」、「長官的想法不能討論，更不容質疑」、「長官不願在公眾面前承認部屬竟然有更高明的意見或更廣博的知識」，這些現象其實都是權威領導風格或心態的產物。這種風格以及其所塑造的組織文化，使組織內上下之間難以充分溝通，也使決策的考慮層面與創意都受到限制。如果包括企業與政府在內的每個單位大多如此，整體社會當然缺乏生命力與前膽性。
部屬是懂得察言觀色的。他們擔心得罪擁有這種心態的長官，因此對長官指示不清之處，不敢請他進一步澄清；對長官的想法，不敢提出不同的意見；對長官資訊的偏差，也不好意思提出異議。這樣雖然維持了長官的權威形象或自尊心，但肯定無助於決策品質的提升。大家都知道「真理愈辯愈明」，但在具有權威人格的長官面前誰也不想自找麻煩去辯論或質疑，「真理」自然難以浮現。如果凡事都是「長官說了算」，則完全失去了集思廣益的效果。
更嚴重的是，此一上下互動模式，長期而言其實極為不利於長官知能的成長。因為部屬不敢請他澄清，長官就無法知道自己表達力的不足而尋求改進；部屬不敢提出不同的意見，長官就無從察覺自己究竟何處思慮有欠周詳。有時候，長官的決策的確高明，但由於缺乏討論或進一步請教的過程，使長官沒有機會去深入思考及解釋他決策的來龍去脈，以及決策背後的因果關係、假設前提、價值選擇。表面上顯得這些高明的決策都是來自靈感或天份，讓部屬崇敬不已，自嘆不如；但另一方面，長官也因此失去了刺激、反思、整理、檢討本身思想的機會。
有些領導者的確擁有過人的智慧，然而這種領導風格與溝通模式，除了減緩自我成長的速度之外，也使部屬難以從互動中學習長官的思想精髓，卻可能只學到長官的「霸氣」。此外還有很多能力未必高明的領導者或主管，心中其實很清楚，若開放討論極可能講不過層級比他還低的同仁，甚至讓部屬發現自己的理路不清與知能不足，因而不得不靠著權威的外表來支撐自己在部屬面前的形象，以及內裡的「心虛」。主管實力不足而且心虛，溝通當然無法就事論事。
有些學者在討論父權領導時，似乎假設家長們有足夠的能力與智慧來教導同仁，然而在目前知識爆炸、術業有專攻的時代，許多居上位者的知能，未必和他們的地位成正比。居上位者知能不足卻又因為權威心態造成的面子問題，使其無法敞開心胸，虛心地聆聽吸收各方(包括年輕的部屬)的想法與意見，也不習慣和其他人進行理性而開放的討論，這個單位或組織，未來是值得擔心的。如果此為普遍現象，則整個社會也是進步緩慢的。
●本文于2012年刊載於《今週刊》
家族憲法該規範些什麼?
今年八月我在天下雜誌專欄中提到，家族企業為了長治久安，應該及早制訂家族憲法。尤其當創辦人希望事業能夠在家族參與下永續經營時，唯有運用設計完善的家族憲法，才能促使未來人丁興旺、人數眾多的家族成員，維持長久的親情以及團結合作的事業伙伴關係。該文中雖然已約略列舉家族憲法的內容，但更具體的還有一些實例。
其中之一是股份轉讓制度。是否應規定股份只限於在家族成員間轉移?「家族成員」的身份應如何界定? 由於家族控股公司並未上市，若由控股公司來買回這些股份時，收購價格應如何決定?
其中之二是如何從家族成員中，選出家族控股公司的董事會。若僅憑股權多少來票選，應如何避免各房之間經由合縱連橫、「換票」等，將家族內部染上政治化、派系化的陰影?是否需要規定董事候選人的積極資格與消極資格?
其中之三是對領導人及未來領導人的倫理規範。例如曾有違背公序良俗行為的家族成員，是否應取消其擔任家族控股公司董事的資格?
其中之四是針對希望參與經營的家族成員，設計合理的培訓與考核制度。希望進入家族中任職甚至成為董事的成員，應經過哪些內外培訓與輪調的過程?是否必須在進入家族事業之前，曾經在其他企業任職並有良好表現?擔任董事是否應該有獨立經營事業的成功經驗?這些過去的工作經驗或表現，現任的高階層或董事會應如何去追蹤考評?如何將考評的結果公平地納入選拔的考量?
其中之五是家族與家族所掌控的上市公司或未上市公司之間的關係。例如就上市公司而言，家族控股公司應經由哪些程序來派任董事?家族的資金、成員、社經關係等，與該上市公司之間應保持怎樣的分際，才能互相補益而不會產生干擾或對其中一方不公平的現象?
其中之六是修憲的時機與程序。
目前許多大型家族企業已設有控股公司以統一管理家族的股權。以上所談的理念或規範也都是創辦人或大家長們所關心甚至正在推動的。然而為了使這些理念能長期持續，應該在經過深思熟慮後，更進一步將這些明列為具體條文，並經由章程及股東協議等機制，形成一部可長可久的家族憲法。
●本文于2012年刊載於《天下雜誌》
誰是大學的服務對象?
現代社會中任何組織都有其存在的目的，簡言之，組織既然使用資源，就必須能為社會創造價值，提供服務。政府是為服務人民而存在，企業是為滿足顧客而存在，因此前者在施政上必須以民意或全民的長期利益為依歸；後者則為了在嚴峻的競爭中獲得顧客的青睞而必須在品質、成本、研發、服務等方面使出全力，否則就難以獲得將來賴以生存的資源。
服務對象的選擇，不僅關係著組織未來的生存發展，而且理性的高階層也會配合此一「目標市場的選擇」，制定組織內部各單位的KPI，並進而影響了組織整體的行動與努力方向。
近年來大家對台灣高等教育的質疑或建議很多，其實核心問題在於評估大學績效的KPI，造成大學對各服務對象用心用力的比重出現嚴重偏頗。甚至使一部分重要的「服務對象」幾乎完全被忽略。
基本上，大學的使命可以簡化成兩大類:一是「研究高深的學術」，也就是為整體人類的知識創新做出貢獻；二是「培養國家建設所需要的人才」，也就是經由教學與研究來滿足國家發展的需要。就所謂「服務對象」而言，第一類是經由尖端的學術研究與學術發表，服務全世界的學術界，並希望間接的造福全人類；第二類則是服務學生以及學生未來的僱主(主要是企業界)，希望學生在接受過大學教育以後，可以憑其知能為企業界產生附加價值。
為了滿足這兩種不同的服務對象，大學以及教師努力的方向肯定大不相同。如果大學存在主要是針對第一類服務對象，教師們會努力從事研究發表，不僅必須熟悉其領域中學術研究的最新議題與方向，而且還需要去掌握英文寫作與投稿的技巧、各期刊編輯與評委的偏好，甚至世界級大師們之間的流派分野。
如果主要的服務對象是第二類，大學教師們就會去關心學生的學習需求與困難、畢業校友在進入職場之後的回饋，而且也要走出校園，去深入了解目前台灣企業界在其學術有關的領域中，已經知道些什麼、還不知道些什麼，以及從世界上現存的知識中，引進哪些才會對這些企業界在面對全球競爭時可以有所助益。
教育主管機關和大學領導人一定公開宣稱這兩類服務對象都同等重要，不應偏頗。然而從人性中可以知道，大多數組織成員行動與努力的方向是配合「KPI」，而不是配合高階所聲稱的「策略理想」。近年來大學的KPI及評估指標幾乎完全著重第一類服務對象，而且日益嚴苛，造成大學教師的注意力與時間分配已無暇顧及第二類的服務對象。今天出現大學畢業生求職困難，而企業界又抱怨找不到人才的現象，也是十分自然的結果。
我們和先進國家不同，先進國家的大型企業本身知能水準高，學術上尖端的研究較接近它們的需要；台灣企業的規模與知能水準與先進國家相去很遠，對知能的需求和先進國家也不盡相同，亟需我們大學針對本國企業的需求來研究創新、培養人才、提升知能。而在目前的KPI下，我們的大學努力方向卻有「捨已耘人」的傾向，的確相當可惜。
●本文于2012年刊載於《今週刊》
研究應配合社會與教學需求
天下雜誌507期封面故事指出目前大學面臨幾項問題:第一是高教投入資源雖多，但畢業生求職困難，企業界卻又找不到人才；第二是教授在現有遊戲規則下，不僅要全力衝刺學術文章的發表，甚至還被要求幫學校招攬學生；第三，有些學校因為人口減少等因素而有被迫「退場」的可能。
我認為這些看似複雜的問題，最簡單解決辦法是:「將大學的研究資源與能量導向業界的需求」。換言之，教育部不必要求大學全都朝學術發表去努力，而應鼓勵一些大學或科系針對台灣業界對知能和人才的需求，去深入研究並引進與創新相關的知識。這些研究成果一方面應表現在教學內容與方法上，一方面也可將這些研究所獲致的知識，直接對業界提供專業的指導或服務。
此一做法與大家認知中的「產學合作」不同，在教學上也不只是針對書本來「備課」，而是以學術為基礎，經過研究將這些學理上的知識轉變為業界需要的內容。然而亦非所有學校或院系都應如此，而是各自選擇自己的定位(學術導向與實際問題導向的相對比重)，後者可以直接從業界獲得資源，不必勞駕教育部來進行評鑑，教師也不需盡全力來「集點」(累積在國際上發表文章的「點數」)。
此一做法有許多好處:
第一，學校或科系的生存與成敗是基於其對社會所直接創造的價值，不必經由第三方來評鑑其價值高低，因此可避免在評鑑指標與程序上的許多爭議。
其次，教學內容與方式更能配合社會需要，有助學生的就業及學習動機。
第三，企業可以從學術界獲得更多新的知能以及人才培訓的服務(包括工程、設計、資訊，以及企業經營上所有需要的知能)，再加上大量合用的大學畢業生，不僅可以從根本上提升台灣產業競爭力，而且也提升在台投資擴充的意願。
第四，大學教師是國家投入大量資源所培養的高級人才，他們的學識與青春不一定要全都投入在學術研究甚至配合國外期刊的潮流上。若能去做些與國家發展、企業需求或提升學生知能有直接幫助的事，可能使他們感到人生更為充實。
再次強調，我並未主張所有大學或科系皆應如此。而是針對當前的困境，建議應該讓有些學校有此彈性選擇的空間。有些領域中的學者著重高深的學術研究而不接觸實際問題，或其學術研究與實際問題及教學內容直接關聯性不高，對於他們的選擇，我們也應予以尊重。
●本文于2012年刊載於《天下雜誌》
建立組織競爭優勢的方法
建立並維持組織競爭力，需要長期努力與關注。能找到足以獨當一面的高手，固然有助組織競爭力的提升，然而以重金挖角而來的高手，也很容易會被別人挖走，因此這種依賴少數明星的競爭優勢，未必能持久，而且高度依賴少數人所形成的優勢，其所創造的「超額利潤」，往往會被這些明星高手分去一大部分。
如果競爭優勢的來源是屬於整體團隊，不僅優勢可以更持久，而且優勢所帶來的利潤，將會屬於企業。
仔細分析所謂「組織競爭優勢」之後，發現這些優勢主要存在於重要的決策流程與行動流程裡，簡言之就是「思考的方法」和「做事的方法」。若能將這些流程制度化，決策和行動就不再依賴少數人(包括高階主管)的智慧或經驗，而是將他們的智慧、經驗，以及考慮問題、研判形勢、決策選項、決策時的思考邏輯、採取行動時的各種「內隱知識」融入相關的制度化流程之中。有了明確具體的流程，不僅可以傳承經驗、照表操課、嚴格要求，而且可以加快決策的速度、擴大授權的範圍。此外，有了制度化的流程，才可以定期檢討這些決策考量或行動程序的合理性與完整性。
在運用制度化流程來建立組織競爭優勢的過程中，有幾項應注意的觀念。
第一，高階管理人必須有能力找出與競爭力有關的決策流程與行動流程，選擇重點，投入資源與人力將這些流程有系統的整理出來，並驗證它們的正確性與可行性。
其次，要能夠將高手(包括聰明的老闆及重金禮聘來的高手)在決策與行動中的內隱知能(或秘訣)挖掘出來，將之形成組織其他成員可以學習分享的「外顯」知能。
第三，制度化的流程不可能完全取代人員的專業判斷，但可以降低對人員主觀研判的依賴程度。
第四，這些流程應包括營運流程與管理流程在內。前者如開發新產品或新客戶、銀行授信、蒐集技術資料；後者如上下層級之間或不同單位之間，資訊、意見與決策的流程及權責歸屬，以及各種會議之間的關聯、議題形成及幕僚作業的責任與時程等。
第五，除了應定期或隨時檢討流程的合理性之外，「檢討」與「設計」流程與制度的「流程」，也應仔細設計、落實執行。這種「設計與檢討流程的流程與能力」，是組織應付動態環境變化的重要基礎之一。
各種流程制度化以後，就不擔心高手被挖角之後會動搖國本，因為他們所掌握的已大部分被吸納到流程制度之中；有了檢討與設計流程的能力之後，就不擔心同業抄襲這些書面制度以後就能複製我們的優勢。「挖角」、「花大錢買來的技術或建立的品牌」不能算是可以持久的組織優勢，但如果我們擁有挖角或買技術、建立品牌，甚至購併企業的「組織能力」，就可以視為組織競爭優勢的一部分。
成功的中小企業創業者，其經營流程與管理流程通常都以十分內隱的方式存在於老闆腦中。只要老闆頭腦清楚又努力，這些是否外顯成為制度並不重要，然而如果希望在規模或經營境界上有所突破，本文所談的做法，勢在必行。這些雖近於老生常談，但時至今日，顯然還是台灣企業向上提升的主要瓶頸。
●本文于2012年刊載於《今週刊》
從NPO可以學到什麼?
非營利組織(NPO)和營利組織的策略思維其實頗為接近，因而彼此可以互相參考學習。而由於「非營利」的特性，使NPO的策略考量可能比營利組織更為複雜，營利組織若能吸收非營利組織的成功經驗，將有助於強化其策略考量的廣度。
服務內容特色的塑造、目標對象的選擇、價值活動的重點掌握與設計，以及規模經濟、經驗曲線、地理涵蓋範圍，甚至競爭優勢的建立與運用等，這些分析角度與相關的策略原則，在營利與非營利組織中，幾乎全都可以適用。但非營利組織最大的不同，在於除了「享受服務」的對象之外，還必須考慮「資金提供者」與「行動投入者」的市場區隔與需求滿足，以及更進一步藉由策略設計，整合三者的需求與資源。
簡言之，任何組織的存在，都建基於對某些對象所提供的服務價值。營利組織所提供的價值，主要是由顧客所享受，顧客是否願意出錢來購買其產品與服務，攸關此一企業的生存發展，因此必須深入了解並努力滿足顧客的需求。傳統上，營利組織的投資者與內部的從業人員，對企業所提供產品與服務的核心價值並不十分在乎，股東大眾不需要對其公司產品有正面認同，因為他們更在乎的是股價、獲利與分紅；企業內的員工也一樣，他們最關心的是薪資福利與工作保障，未必特別喜歡享用自己公司所產銷的產品。
非營利組織就不一樣。非營利組織的資金投入者無法從該組織的營運中獲利，其之所以願意提供捐助，是因為認同此一組織的理念，或相信此一組織可以善用這些捐款，達到捐助者的理想。因此如何使組織理念與捐款人內心的價值觀產生共鳴、如何展現落實理念的效率、如何選擇並聚焦捐助的來源、如何在各種活動過程中滿足他們的捐助動機以創造長期的捐助意願與行動等，都需要有相當的策略思維，甚至行銷研究在內。
面對不計酬勞來投入服務的志工，非營利組織也要進行相似的策略思考與活動。讓組織的理念對志工產生吸引與認同，比營利組織的人力資源管理，更有一番不同的挑戰。
成功的非營利組織不僅要同時照顧三方面的需求，而且要在三者間創造互相欣賞、互相吸引的綜效。若營利組織也能將投資大眾和員工視為「服務對象」，設法讓他們認同組織的理念，並在相同理念下創造互相的綜效，對組織長期的生存發展，當然有高度的正面意義。這是企業界可以向NPO學習的地方。
●本文于2012年刊載於《天下雜誌》
開放外勞還是鼓勵重大投資?
解決失業問題是政府當前第一要務。「開放外勞以提振製造業」和「鼓勵投資高科技以創造就業機會」這兩種方案都是十分具體的產業政策，可以用來做為分析驗證政策可行性的案例。所謂分析驗證，是指針對重大政策背後的事實前提，以及所假設的一連串因果關係，逐一列舉並詳細辯證其正確程度的過程。
開放外勞以吸引台商回來是政府近來的政策思考方向之一。此一方案的有效性建立在一些關鍵前提上，這些可以簡化成以下幾個可以讓我們深思甚至進行實證研究的問題。
大陸的「騰籠換鳥」政策以及各種成本的上漲，在目前時間點是否足以形成台商遷移工廠的動機?
對台商而言，若同時考慮有形與無形的成本及種種不確定性，則大陸內陸各省以及東南亞各國，是否吸引力還不如遷廠回台?
過去幾年沒有遷廠回台，原因是什麼?僱不到基層勞工是主要瓶頸嗎?
如果開放外勞，並將薪資水準與本勞脫勾，不再是國際勞力市場上的三到四倍，是否會大幅提高台商回台的誘因?
我們希望將研發設計放在台灣，然而有些產業，研發設計必須接近製造單位才能有效溝通配合。如果台商將工廠遷回，會改善研發與製造的互動效益嗎?如果不遷回，他們是否可能乾脆將研發也一起搬走呢?
工廠遷回，是否能讓它們的生產技術及管理經驗轉移到台灣年輕一代身上，而非擴散到海外呢?此一轉移是否有助於形成下一世代的產業基礎呢?
這些製造業，直接勞工與間接人工的比例大約是多少?易言之，如果工廠設在台灣，每一千位基層作業人員的工廠規模，可以增加雇用多少本地人來擔任領班、品檢、設計、會計、總務、倉管、業管、資訊、人資等工作呢?如果此項比率夠高，對我們白領待業人員之就業問題才有幫助。
供應鏈與產業群聚有一定的規模門檻。如果只有少數廠商回來，效果有限，因而沒有人願意打前鋒，若對率先採取行動的廠商給予實質鼓勵，是否可以及早吸引足夠的家數以形成有效的群聚規模?
製造業回來以後，會不會對台灣服務業的商機及就業有所助益?除了明顯可見的餐飲等消費型產業之外，我們的運輸、倉儲、營造、房地產，甚至於會計師、律師或人力培訓業，會不會因此而可以從海外同業搶回一些生意呢?這對就業是否有明顯幫助?
如果我們將外勞的薪資水準降低到一般國際行情，會不會嚴重違背某些人士所堅持眾生平等的「普世價值」?如果放棄對此一普世價值的堅持，是否會有助於改善我們自己國民嚴峻的就業問題?
以上是我試著將「開放外勞－吸引台商回台－提升國民就業」這一連串的因果關係，拆解到可以一一驗證的程度。如果以上各項提問的答案偏向正面，表示此一政策方案相當可行。
另一項可能的政策方案是「鼓勵重大投資」，尤其是高科技產業的投資。限於篇幅，本文無法再拆解一次。但如果像過去政府所獎勵的若干高科技產業，在缺乏自有技術的情況下，投入大筆資金(包括高額貸款)向外國購買整套昂貴自動化設備的做法，和「提升國民就業」二者間的因果關係，的確需要高人才能拆解。
●本文于2012年刊載於《今週刊》
忠誠與才幹
老闆們都希望部屬既忠誠又有才幹。然而世界上二者兼具的人不多，因為能力高強者可以行遍天下，不怕找不到可以發揮的舞台，用不著長期效忠於某一個組織或某一位老闆；反之，才幹並不十分出色的部屬，深知自己未來必須長期依賴此一組織或長官，其忠誠度就高多了。
如果二者不可得兼，老闆們究竟會優先選擇「忠」還是「才」呢?普遍的觀察似乎是:愈是傳統型的產業，老闆們愈重視同仁的忠誠，而在高科技產業則相對比較重視專業水準。同時大家又注意到在台灣的外資企業似乎對忠誠度並不特別在乎，因此一項合乎直覺的推論就是:中華文化的家族傳統，讓這些傳統企業的老闆將自己定位為家長，視同仁為家中晚輩，因此對同仁的效忠程度格外重視。
除了文化傳統之外，其實還有一些因素可以解釋老闆們重視忠誠度的原因。
其中之一是:有些企業競爭優勢有限，產業進入門檻低，有才幹而缺乏忠誠度的幹部學到一些竅門以後很容易出去自立門戶成為未來競爭者，因此企業寧可提拔一些才幹僅及中上卻很「乖」的人。
第二，有些企業在外部關係維持、內部溝通協調，甚至製造技術方面的相關能力，必須要經過長時間的累積，才可能逐漸形成「專屬於此一組織」的才幹。換言之，必須老老實實在組織中「蹲」得夠久，才可能產生貢獻，組織既無法從外界挖角，同仁跳到別家也難以發揮，這樣一來，「忠誠」當然是先決條件。
第三，在嚴謹的法規環境下，許多企業為了求生存，很多做法上都有適法性的問題，由於這些事「可大可小」，組織內知道這些事的人當然愈少愈好，而且這些人必須對老闆高度忠誠，有能力來來去去的高手，通常不容易納入這個圈子。
大型外商公司有其競爭優勢，不擔心自己的高階主管跳出去打對台；在遵法方面也更為成熟完備，不擔心員工掌握了足以要脅公司小辮子；周延的制度與組織結構也使高階人員的離職不致於「動搖國本」，因此對忠誠度的要求就比較低。大型高科技公司情況也相當類似。
由此可以推論:當企業日漸走向現代化時，對高階專業管理人員所期望的「才幹」水準就會逐漸超過「忠誠」水準。忠誠與才幹之間的相對重要程度，是產業環境和經營管理所造成的，未必一定要從文化傳統來簡單解釋。
●本文于2012年刊載於《天下雜誌》
家族憲法
民營企業初創時，大部分都屬於家族企業。為了提升規模與競爭力，其中許多會逐漸晉用非家族成員的專業經理人，也經由股票公開上市而引進了社會大眾的資金。當然最理想的是既重用專業經理人，同時又有公司治理以保障投資人的經營模式。
這些企業遲早要面對接班問題。如果家族徹底退出，由專業經理人和外部投資人全面接手，固然也是方案之一，但如果領導核心全部由與創業家族無關的各方人士組成，則企業的穩定性與長久心勢必面臨考驗。若家族準備世世代代與此一企業維持健康且互利的關係，則雙方的權利義務必須明確界定與規範，而規範的對象其實不是企業，而是掌控的家族。高瞻遠矚的企業創辦人即使目前健康情況良好，一切業務都在掌控之中，也應未雨綢繆，及早構思甚至制定這些可以稱之為「家族憲法」的規範。
家族憲法大約應包括以下事項:
首先最基本要決定的是家族與所創企業長期中的關係。家族可以在經營上深度介入此一企業的經營，也可以為了靈活運用資金掌握各種投資機會，而將角色定位為純粹的投資者。
其次，若要深度介入，家族成員應有哪些行為準則以確保創辦人的理念與形象可以發揚光大?如何發揮家族參與經營的正面效果?
第三，股權在子孫之間如何分配?經營權力如何分配?後者的意思是:每一世代應經由什麼程序從家族成員中選出最合適的人來領導此一企業?「捍衛與執行」家族憲法者的人如何產生?權利義務為何?
第四，如何保障未參與經營的後代子孫之權益?「贏者全拿」當然是方案之一，但這樣一來，為了追求勝出，親人間的矛盾與衝突肯定大幅升高。
第五，家族成員在企業中任職，其角色與中人數應如何適度規範以確保非家族成員的公平發展機會?
有些創業家在經營管理上可以徹底做到傳賢不傳子，甚至將絕大部分股票捐做社會公益，然而還有更多創業家，希望自己勤苦一生所創事業能世代傳承，可以從家族外吸引最優秀的專業經理人及大眾資金，內部則子孫團結合作、相親相愛，同時也都能長期分享創辦人努力開創事業的成果。
欲達此一境界，極不容易。「家族憲法」或許是可以採行的第一步。
●本文于2012年刊載於《天下雜誌》
個案教學需要堅實的學理基礎
有人誤以為主持個案教學十分輕鬆，其實正好相反，個案教學是最需要全神貫注，也是最傷神的教學方式。
如果個案教學只是「學生分組報告」，或「學生分組辯論」，教師當然不必太傷腦筋。然而這些方式固然有助學生的自我學習與成長，但教師所能提供的協助，只在於報告或辯論結束後幾分鐘的講評，可以發揮的空間以及所能創造附加價值十分有限。
多年以來，我所運用的教學方式(其實也是世界管理教育的主流教學方式)，是教師與學生一問一答的密集互動－學生針對教師的提問作答，教師再針對學生的答案或想法，提出進一步的問題，讓發言的學生或全班同學一起來進行更深入或不同角度的思考。近年來，為了推廣個案教學，我也在博士班、EMBA，以及企業家班開授個案教學法的課程，並以現場錄影，逐句回饋的方式，來解析與檢討學員們的個案教學過程。
個案教學的道理不複雜，可以觀察到的教學過程也很容易複製，然而在實際教學時，教師最大的困難在於:第一，當學生針對問題，提出一項教師未曾聽過的想法或建議時，教師當下應如何回應；其次，若兩位學生想法不同，卻似乎都各有其道理時，教師應如何整合，甚至如何運用持續提問的方式讓大家體會到各方意見的推理過程與前提假設的差異所在。
此時教師能否立即整理出各方意見的脈絡、前因後果及各種主張背後隱藏的前提假設、並提出有一定「高度」的問題，關鍵完全繫於其對相關學理的掌握與內化程度。因為學生發言內容極為分歧，通常也不完整，主持人必須在澄清其發言內容後，立即從本身的「知識庫」中，蒐尋出相關或相對應的學理來解讀或補充這些發言內容，並利用這些發言內容來「活化」自己的既存知識。「發言內容」、「個案教材」，以及主持人的「知識庫」三者密集互動後，再形成主持人的觀點。
然而在啟發式個案教學的理念下，教師即使形成了更高明的想法，卻不應直接將想法講出來，而應該將這些想法，轉化為提問，引導學生朝這些想法的方向去思考。
此一過程可能只有數秒鐘，在這短暫的時間裡，面對一大班學生期待的目光，教師所能依賴者，唯有自己過去的所學而已。有些教師沒有耐心聆聽學生完整的發言；有些則習於權威式教導，在聽完學生簡短的發言以後，就提出「正確的觀點」，或直接介紹相關的學理，這些做法都會減低個案教學的特色與基本價值－「啟發思考」、「建構知識」。
事實上，教師從聆聽各方意見中，針對當下的發言內容整合出道理，並提出啟發性的問題，比直接提供標準答案，需要更多更廣的學術基礎。而且每一次的師生對答，答案雖然未必是最佳的，但卻分分秒秒都在教學雙方的腦中展開一段知識的探索的歷程。
●本文于2012年刊載於《今週刊》
人才發展應列入各級主管績效指標
領導階層普遍感覺組織裡人才不足。通常的解決辦法之一是向外挖角，其二是請人資單位辦理內部培訓，其三是將有潛力的同仁送去參加外界機構(包括大學)的進修課程。
這些當然有一定效果，但人才的普遍養成，最重要的還是各級主管在工作中的隨時指導，以及努力將相關知能及社會關係進行系統化的傳承。許多企業也自認為內部有「師徒制」在進行經驗傳承，然而絕大部分本土企業其實並未將人才發展列入各級主管的績效指標。組織沒有運用正式的考核機制來要求與評估各級主管在人才發展上所投入的精神以及所獲得的成果，卻希望主管們自動自發的和部屬無私分享，就算不是「緣木求魚」，至少也是「違背人性」。換言之，若制度上不要求，各級主管很少會積極將發展內部同仁的能力視為本身重要的工作。
理由之一是，各級主管們日常業績壓力大，擠不出時間來發展同仁的知能。此一說法似乎很有道理，然而事實上這兩件事互為因果:同仁能力愈差，就愈無法被授權，造成主管工作負擔與壓力難以減輕，長期中也會影響單位業績的表現。欲突破此一惡性循環，當然要從提升同仁知能水準開始。
理由之二是，很多主管只知道怎麼做，卻不會「教」。因為組織並未教他們如何去「教導」，他們歷任的上級主管也沒有示範過怎麼教，因此即使有心也效果不彰。再者，有些中基層主管本身對業務上許多做法背後的道理並未透徹了解，同仁如果認真請教，他們未必能答得出來。
理由之三可能最重要。許多主管為了建立與維持自己在組織中不可取代的地位，內心深處其實並不希望部屬能力快速成長，更不願意將自己努力累積的知能及內外關係與同仁分享。易言之，即是「同仁與組織長期的成長，與我何干?只要這些業務只有我懂，內外關係只有我能掌握，公司就少不了我」，這種心態若普遍存在，內部知能傳承或知識型組織，都是空談。
我所建議的方法並不創新，因為許多跨國大公司早已實施多年。其程序簡言之如下:首先確定各單位內，每位同仁知能成長的需求內容；其次，設計這些知能水準的衡量方式以及在一定期間內知能成長的目標水準；第三，將這些同仁的知能成長明白列入其直屬主管的績效指標中；第四，更高層的長官定期評估同仁知能成長的情況，並將之納入對直屬主管的考績中。
在此一制度下，因為事關本身的績效考核，各直屬主管才會關心到同仁的知能發展，有了意願以後就會設法改善自己的「教導能力」甚至對本身專業知識的理解深度。同時，因為部屬知能的成長與主管本身績效密切結合，可以略為抵消主管們想獨佔專業知能或社會關係的私心。
此一制度可以促使每一階層的主管更積極的去指導同仁、分享知能，切實執行後可使「人才不足」的問題大幅改善。在教導的過程中，因為「教學相長」，各級主管的知能也可以更加強化，組織整體的競爭力當然會提升。
●本文于2012年刊載於《今週刊》
資訊、知識與能力
在企管專業教育(例如MBA或EMBA)中，學生究竟應該學些什麼?做學生時所喜歡的就是他們長期中真正需要的嗎?教學三十幾年以來，我的結論是:在做學生時，很多人最偏好的是「資訊」，其次是「知識」，但對「能力」的提升則感受不深。然而畢業很多年以後，回憶起來，真正有價值的似乎只有「能力」的部分。
先談「資訊」。學生喜歡聽實務上的故事，若教師能提供一些不為人知的內幕，則更能引人入勝。直到目前，還有許多學生或學員希望上課時多討論一些國內外知名廠商的成功案例。殊不知，這些在性質上較接近「資訊」類，大家應從各報章雜誌或專業報導中自行吸收，不宜由教師來提供這些真假參半的資訊。再者，這些具有時效性的資訊，聽的時候心情輕鬆，趣味盎然，幾年後時過境遷，即成過眼雲煙，毫無印象。
其次是「知識」，簡言之即是事與事之間的因果關係及其背後的道理。這些內容在閱讀上比較吃力，即使聽教師仔細講解也相當費神，在實務上如何應用也不易想像，也很難傳授。但如果能體會這些道理以及其推理過程，對學生的思想深度極有助益。
第三是「能力」。也就是研讀分析書面及數字資料、研判內外形勢、聽取不同角度的觀點、下定決策，以及決策後的說服、整合、妥協，甚至辯解的能力，也可簡稱為「聽說讀想」的能力。這些能力的培養，最有效而經濟的做法是進行深入的互動式個案研討，然而對許多學生來說，卻是課前最花功夫，上課時又必須聚精會神動腦用心的上課方式。這種方式因為要求學生在同學面前公開表達自己未必成熟的想法，因此難免會感到有些壓力。
重心放在「能力」，還有一項缺憾。即是「能力提升」是長期日積月累的結果，每天可能只提升一點點，連自己也很難覺察，何況個案討論只強調過程，未必有標準答案，因此急於評估「學習績效」的學生，幾堂課下來會感到什麼也沒學到。有些教師為了配合學生這種每次上課必須學到「具體東西」的需求，在討論後會提供相關理論來滿足他們。這從前述「知識傳授」的觀點來看十分有效(個案的目的在舉例說明特定學理)，但從「能力提升」的觀點，則並非十分必要。
我常請教畢業多年的校友，學校裡學了那麼多學理或模式，曾經用過嗎?答案通常是「觀念有用，但沒有一項理論是可以具體應用的」。問到當年聽到的許多實務故事有用嗎?答案當然是沒有用，因為進入實務界才知道，真實故事比在外界聽到的複雜太多了。
而經過一、二十年以後，還能感受到的教育價值，其實只剩下「聽說讀想」的能力而已。如果這些當初並未包括在教學過程中，校友們自然對學校教育的價值抱持保留態度了。
●本文于2012年刊載於《天下雜誌》
政策決策的兩種思維邏輯(從根與從枝)
「從根(by root)」與「從枝(by branch)」是形容兩種決策思維程序。簡言之，從目標的選擇與訂定開始，逐漸展開而形成政策與行動計畫的決策程序叫做「從根」；先構思幾種具體的可行方案，對各方在價值觀念上的差異存而不辯，再從幾個可行方案中，逐步妥協、整合出一個大家可以接受的政策或方案，並從共識較高的部分開始採取行動，稱之為「從枝」。表面上，後者似乎理性程度不高，甚至有「和稀泥」的感覺，但當決策牽涉到的價值觀念十分複雜分歧、因果關係又難以確定時，卻是相當務實的方法。
近來頗為熱門的證所稅，即是絕佳的實例。此一政策決策，相關的價值觀念相當複雜而分歧，如果要「從根」，就必須界定何謂「公平正義」、「大戶」與「散戶」如何區分，甚至「何種股票交易利得才有社會正當性」；並對關鍵性的因果關係也要徹底澄清，例如「開徵證所稅在長短期中對股市交易量的影響」、「各種稅制之稽徵成本如何」等。換言之，如果依照管理教科書中所介紹的理性決策模式，就必須先將以上這些徹底澄清，並等社會對它們的權重或影響程度達成共識後，才能進而設計具體的行動方案。若真如此，社會將長期爭論不休，永遠也達不到可以做為行動基礎的結論。
真實世界中，面對此類複雜議題，絕大多數都用近似「從枝」的方法，例如後來許多學者或民代提出了各種證所稅版本，逐漸整合成政府的最終版本。
然而，如果大家明瞭「從枝」其實是一種相當科學的決策程序，就應依照它的邏輯做得更為細緻。例如應更早就請各方(黨團、社團、學者)構思出具體的方案，然後經由公開而客觀的方式，針對各方案的優劣，進行整合與妥協的工作。過程中幾項重點:第一，各方理念差異太大時，不必爭辯對錯，只要出來的方案大家雖不滿意但能接受即可，因為理念是永遠吵不完的，及早找出大部分人能接受的方案比較重要；第二，各方必須先提出具體方案，以免有些人對所有方案都持反對意見，而自己也提不出更可行的想法；第三，擁有最終裁決權的人，不必一開始就提出自己屬意的方案，但要有主導整合各方案優點的能力。
很多政策，從健保、教改，一直到專業學院的課程架構，似乎都應依上述「細緻嚴謹」的「從枝」方式來進行，以免開始時空談不知如何落實到行動的高遠理念，而經過一番紛擾之後，又在缺乏理性的整合程序之下，草草推出一個未必能容納各方優點的妥協方案。
●本文于2012年刊載於《天下雜誌》
會提問才會思考
上課的方法，有人主張教師應仔細講解課本，以期學生能充分理解理論；有人主張應由學生分組報告，不僅可以讓他們深入掌握某一議題，也能提升他們的口頭簡報能力。然而我認為對學生最有幫助的方式，除了商管教育中的個案教學之外，是要求學生課前自行閱讀，上課時教師針對文章內容及同學的發言，持續提出具有啟發性及引導性的問題，因為這樣一則可以示範如何提問，一則也可以提升學生的思考能力。
「提問」與「思考」密切相關，提問能力與習慣有助於思考的深度及創新。因為我們所謂的「想」，其實就是針對各種方案或各種現象與行動之間的因果關係，不斷的向自己提問，然後從已經擁有的知識與資訊中尋求答案，或試著整合這些知識與資訊來回答自己的問題。自問自答所獲致的答案當然不可能完美，因此我們還要持續去檢討它們的前提與可行性，並努力找出更好的答案，而這也是經由不斷的自我提問來進行的。此一不斷自我提問的過程可以提升我們的思考層次與深度，也讓我們有機會知道自己目前已經知道什麼、還不知道什麼。
尋求答案不能只靠自己，於是就應針對一些自己想不通的道理請教別人或在書上找尋答案，甚至設計一系列的研究來驗證各種想法的正確性。此一心智活動中，很大部分是「提問」，而且無論是決策或是學術研究，能夠提出正確的問題，才有可能找到正確的答案，可見得提問能力與提問品質的重要性。
近來有人指出，和一些先進國家相比，我們的年輕人缺乏提出深刻問題的能力與習慣，這或許反映出他們在思考上力道的不足。
大家不提問，原因之一是從小父母師長就不鼓勵，而背後更深入的原因極可能是長輩們的權威心態。簡言之，在我們傳統中，不太有「問人與被問」的文化，向長輩提出問題，常被視為不禮貌，因此兒童時期即使好奇心重，但由於提問未得到肯定與回應，久而久之就失去了提問的能力，甚至對許多事失去了好奇心。
原因之二是，在我們傳統的教育體制下，學生可能根本沒有看過有水準的「提問」。在學校中教師的提問，多半是針對書本的內容，檢驗一下學生是否看過書，而很少要求學生去思考書中所談道理的前因後果、假設前提，以及延伸的道理。我主張上課由教師提問，目的不只是檢驗是否讀書，也不在難倒學生，而是和學生一起探討相關的各種因果關係與推理過程，換言之，是經由提問來讓學生學會思考。
經由這種提問的做法，學生可以在教師的協助下，提升思想的習慣與能力，並且在教師不斷的提問中，學會如何整合各家學理、嘗試去將學理用在實際問題，甚至發覺這些理論不足之處或可以再延伸思考的方向。
學生經由努力而獲致的答案，未必稱得上「創新」，甚至其他人早有更完整的論述，然而這種「針對問題，努力去想」的過程，可以有效強化學生「想」的能力，並知道如何去提問，包括向自己提問。這些能力絕對有助於他們將來從閱讀中吸收觀念、從工作中累積經驗，甚至進行學術研究的效率。
●本文于2012年刊載於《今週刊》
序──動態的策略分析
學術研究講究單點深入，經過精緻的推理驗證，可能在某些特定觀念上有所創造發明。然而實際問題，尤其是策略問題，所牽涉的因素十分複雜，因此在教學上就必須依賴大量的個案分析與討論來協助學生學習整合為數眾多的考慮因素或理論，並做出考慮更周密而全面的決策。這是策略管理必須運用個案教學的基本原因。
然而個案教學有其限制。其中之一是內容的完整程度。學生雖然常嫌個案教材篇幅太長，理解與記憶困難，然而比起真實的策略決策，個案教材其實已過於簡化。其中之二是教學用的個案不易展現策略思考的動態性，易言之，教學用的個案多半只呈現某一時點上的決策議題與相關資訊，無法進行後續的前提驗證以及回饋與檢討。而像「放膽做決策」這種長篇策略小說，正好可以彌補這些不足。
本書作者是擁有豐富實戰經驗的管理顧問與企業經營者，使本書內容方面展現了許多優點。
第一是描述了策略思考的動態發展過程。如前所述，聚焦於單一時點的個案無法讓大家體驗到「從現有資訊構思出方案→持續蒐集資訊以驗證方案可行性→依據新的資訊重新修改方案→再次蒐集資訊進行驗證」的動態過程。而這本書報導的是橫跨一段期間的故事，可以讓讀者很清楚的看到書中主角這種理性的動態思辯過程。
其次，本書充分凸顯了策略決策中「非經濟面」因素的複雜性。隨著故事展開，書中陸續呈現許多策略決策上不可忽略的事項，除了產業需求、產品特性、競爭者意圖分析等「經濟面」的因素外，還考慮到了母公司的立場、策略聯盟伙伴的期望、機構客戶的內部採購流程、組織調整與策略執行之間的連動、獎金制度對業務人員落實執行策略構想的影響，以及種種執行上的細節。這種陸續出現的新變項或原先未曾考慮的限制，使讀者體會到這些非經濟因素在策略決策中的的重要性，並進而了解許多策略失敗其實未必是策略構想的偏差，而是在這些方面考慮未周所造成的結果。
第三，任何決策除了理性的「陽面」考量之外，還不能忽略所謂「人的內心」在決策中的角色。本書巧妙的讓讀者認知到相關人士(包括主角、上司及同仁)的個人立場、當事人的個人前程規劃等「陰面」因素對策略抉擇所發生的作用。這些並無負面的意味，只是說明了相關人士的價值觀念、個人得失，以及社會心理層面的因素，在複雜策略決策中的角色。
第四，基於以上三項觀念，本書向讀者說明了策略領導人在推動策略時，應如何設法先行改變組織內部的文化與策略慣性、如何向各方推銷方案並整合各方利益，甚至如何造成風潮鼓勵人心等等的實務上作法。
本書不足之處也有兩項。第一是書中聲稱所運用的理論是「BCG模式」，事實上所談到的策略觀念已遠超過「BCG」這種極度簡化思維模式所能涵蓋的範圍。其次，策略決策包括資源分配、綜效創造、競爭優勢，以及企業長久在產業網絡中的定位等等十分根本的抉擇，因而即使在理性分析的前提下，策略決策也極其複雜，而本書中所談的策略決策，似乎只局限在行銷甚至定價決策的範圍內。我可以理解這兩項缺憾應該都是基於提升本書可讀性的考量，然而為了避免有些對策略管理並不熟悉的讀者，因為本書的內容而誤解了「策略」所涵蓋範圍的複雜性與全面性，因此在此做出了此項提醒。
●序，《放膽做決策：一個經理人1000天的策略物語》‧2012年
慎防地位崇高造成思想鈍化
我曾寫過一篇文章，分析「地位愈高，聽力愈差」的現象及其背後的道理。事實上「地位崇高」可能帶來的負面作用，還遠不止於此。這些與社會心理學上所形容的「社會地位影響溝通品質」十分相似。
首先還是從聽力開始。我們對別人的意思，有時難免聽得不完整或有所誤解。如果別人發現我們沒聽懂，通常會指出並試著再說明一次。然而如果聽者地位十分崇高，即使被發現聽錯了，別人也不好意思提出更正，久而久之，聽力自然會逐漸減弱而不自知。
第二，地位崇高者如果言辭表達不明確，其他人往往不便要求澄清，因而表達力也可能逐漸減弱而不自知。
第三，地位低、年紀輕的人，為了表示尊敬或避免顯露出自己想法的不足，常秉持「有耳無口」的原則，在長者面前，只聽不說，即使不了解或不同意，也還是不斷微笑點頭，表示對其言論的肯定與推崇。這樣一來，居高位者除了心態上可能會更自滿外，也容易養成「只發表不聆聽」的習慣。
第四，基於以上同樣的理由，居高位者的意見有時即使實質內容大有商榷餘地，別人也不敢或不好意思對他們提出挑戰或質疑。因此，地位崇高者就會失去了在別人要求下深入檢視、辯解以及反思自己想法的機會，進而逐漸走向「自以為是」的情況。若其他人為了取悅和討好，對其發言一味附和，情況會變得更嚴重。
第五，年紀加上過去的成功經驗使地位崇高者已經形成了一套相對固定的思維模式。此一思維模式或認知架構極可能進而產生「選擇性認知」的作用。換言之，在聆聽或閱讀時，只能選擇吸收自己所熟悉的觀念或與自己原來想法相近的主張。長期中可能形成了「既有的思維模式造成選擇性認知，進而阻礙了新知的吸收，結果又使思維模式更加失去彈性」的負向循環。
地位崇高者，智力通常高於常人，過去多半都曾用心努力而獲致今天的成就與地位。此外，由於職位重要而且往來對象都是社會精英，使他們擁有更高更廣的接觸面，因而見聞廣博，對任何議題都可以旁徵博引，侃侃而談。如果他們能避免上述幾項因地位而伴隨來的缺失，其思維能力可以持續進步，所負責的重大決策品質也會不斷提昇。
●本文于2012年刊載於《天下雜誌》
家族與專業經理人共治的時代
目前台灣絕大部分企業都還在創業家族的掌控之下。其中很多領導者已經了解:國際化趨勢、科技創新、規模擴大，以及多角化經營的壓力，使這些企業必須快速引進並重用高水準的專業經理人。然而短期之內，這些企業還不可能全部交給外部的專業經理人來負責，因此家族與高階專業經理人共治的形態，勢將成為台灣中大型企業未來二、三十年內的主流治理模式。
理想上的「所有權與經營權完全分開」當然有其優點，但在轉型期間，或在共治或分工時，有些工作其實由家族成員來負責可能更合適。易言之，若能力相差不多，在進行某些任務時，擁有家族成員的身份以及心態可能更為有利，此一觀點在高階分工上以及接班人的培養方面都有相當重要的參考價值。
平均而言，家族成員所擔任的領導人(以下簡稱家族CEO)比從專業經理人晉升的企業領導人(以下簡稱專業CEO)多了幾項優點。第一是對長期策略理念的堅持。從世界先進國家經驗中發現，許多專業CEO為了急於向內外證明自己的能力或價值，可能在策略上傾向追求短期的表現而忽略了長期的佈局。反之，家族CEO為了家族的光榮與傳承，比較願意為了建立一、二十年後的競爭優勢而犧牲短期的績效。
第二是承擔重大決策風險的意願。家族CEO因為不擔心「動輒得咎」，可能願意做出有利但似乎具有高風險性的決策。專業CEO的權力基礎需要各方持續支持，因而往往傾向做出更具妥協性的抉擇。
第三是更能凝固組織內部的向心力。一路升上來的專業CEO，難免在組織內遭遇過競爭或派系的問題，一旦成為領導人，需要克服許多障礙才能真正做到公正無私。家族CEO雖然也不容易做到公正無私，但畢竟人情包袱少，在賞罰與人員任用上，可以更單純的考量同仁之貢獻與潛力，再加上他們較為長久穩定的權力基礎，也有助於組織內部向心力的提升。
第四是有利於機構對外長期關係的維持。在某些產業中，為了有效經營，必須在銷售、採購、合作研發等方面與其他機構維持長期互信與互惠的關係。由於這些關係常牽涉到長期甚至多方的「give and take」，因此在這方面的角色，家族CEO應優於可能來來去去的專業CEO。
此外，企業領導人需要對內部各種業務都有一些全面的了解，而通常唯有家族成員才有機會及早在各單位間行走學習。這比起專業經理人必須在少數單位中投入長期努力，等到脫穎而出以後，才有機會接觸不同領域的業務，也是有利的。
兩種CEO各有優點，依據各自的長處共治或分任董、總，將是十分合理的設計。
培養家族接班人時，應針對這具有相對優勢的角色，重點強化，不僅可以與其他的高階專業經理人進行有效的分工，也可以依此說服外界投資人與內部的專業經理人其家族接班的合理性與正當性。另一方面，希望全盤由專業CEO來接班的家族企業，也可以針對這些項目來補強他們不如家族接班人之處。
●本文于2012年刊載於《今週刊》
聯盟成敗有賴領導廠商
有些產業上下游結構十分複雜，從原料、零組件，一直到品牌、通路，不僅環環相扣，而且上下游廠商的做法必須互相銜接配合。此一產業特性的結果之一是:產品或科技的重大創新都需要大家一起參與及投入才能產生效果。如果一部分廠商對此項創新缺乏信心或興趣，創新的進度就會大幅減緩甚至根本難以開始啟動。
推動這種橫跨產業上下游的創新必須藉助某種形式的策略聯盟，而策略聯盟的成敗，與帶頭推動此項創新的領導廠商大有關係。能帶領策略聯盟走向成功的領導廠商通常具有幾項特質:
其次，規模要夠大、資源要夠多，萬一失敗也不至於動搖根本，因此才有開創新局的勇氣。
第三，擁有足以影響大家行動的權力基礎，例如承諾將來創新成功以後向其他成員大量下單，或願意分擔部分研發費用、分享專業知能。看在未來利益與分散風險的份上，其他廠商會更願意參與這項創新活動，並承擔創新的風險。
第四，組織內部擁有創新的文化，或深切感受到外在競爭所帶來的潛在生存壓力。如果廠商雖然擁有上述各種資源與條件，但本身卻安逸守成，或對外界變化缺乏感知能力，此一策略聯盟很難組成，即使存在也不會出現動力。
第五，領導廠商內部必須有人熱心的在內部各單位間，以及相關廠商間往復溝通、推動、協調、妥協，積極發掘各方的潛在資源與利益，甚至要擺平各種「既得利益者」，進而整合出一個各方都覺得有利可圖，又能發揮貢獻的策略行動方案。若無此一角色，需要整合各方力量的聯盟，很難真正動起來。
第六，領導廠商必須要有公平分配成果的心態與氣度，並且在過去類似行動中，為大家創造這樣的信心。聯盟的成果是大家一起投入所產生的，領導廠商當然在利益分配上有其優勢，但如果有將大家辛苦所產生的成果「整碗捧去」的習慣，以後想找人合作就困難了。所謂「想當大哥要肯吃虧」，就是這個意思。
想要同時擁有以上這些特質是不容易的，但顯然領導廠商的能力與特質愈接近此一理想，成功機率就愈高。有些國家的企業型態是上下一條龍垂直整合，而我們則多半垂直整合程度不高，上下游廠商各自有其生存目標與策略想法，因此為了整體創新而形成的聯盟，以及聯盟領導廠商的角色就顯得格外重要。●本文于2012年刊載於《天下雜誌》
只有鑽石可以磨礪鑽石
前年在政大企家班三十週年紀念專刊中，我引用了一句校友的話來形容個案教學在高階管理教育的核心價值:「只有鑽石可以磨礪鑽石」。現在進一步稍做解釋。
首先是「鑽石」。鑽石加工後可以展現耀眼的光芒，然而硬度高，很難加工，我將之類比為高水準的企業領導人。年輕人常有師長或長官要求提點，因此只要虛心就不缺乏自我反省與檢討的機會，進而帶來成長與進步的空間。而高階管理者或企業領導人由於過去的成功經驗加上現在的地位，使得很少有人敢於「犯顏直諫」或指出他們思慮上未盡周詳之處。久而久之，即使並未心存自滿，也會逐漸失去協助其反省檢討的外在力量，尤其是成功的創業家，在自己企業裡更是一言九鼎，很少聽到不同意見。他們負責的決策複雜又多半事涉機密，很難找到合適的朋友來一起分析討論；他們閱讀與聽演講也可能只選擇吸收自己較為認同或熟悉的概念。因此這些擁有高度聰明才智的領導階層，就因為自己的地位與成就而失去了許多反思、檢討與成長的可能性。
其次是「磨礪」。高階人員思考與決策過程包括了許多複雜的因果關係推斷、事實資料解讀，以及隱約存在的前提假設，外人很難透析檢視。唯有當參與個案教學時，他們會被要求針對相同的個案資料去進行分析決策，並具體向大家解釋自己的結論與推理過程。在教師持續提問與引導下，他們才有機會將自己的想法和別人仔細印證比對，無論發言與否，每個人都可以藉此檢視自己想法的正確性與周延性，以及長期養成的慣性思維之不足。相較之下，從純粹的聽講中得到的切身感悟十分有限，難以達到磨礪的效果；而教師與學員一對一的論證，也常因教師缺乏實務經驗而顯得說服力不足，因此，唯有同樣位居高階而有成就的同學，才能擔負起互相磨礪的任務。古人形容學習時的「砥礪切磋」，也正是描述此一境界。
在個案教學中，大家常感覺教師似乎教得不多，但學生卻學了不少，就是因為教師並未準備將學理逐項強加「灌輸」給學生，而是啟發他們在互動過程中去思考與反省，進而補強自己思維模式的邏輯性與周延性。這種啟發對經驗豐富而思慮周密的高階人員，更有價值。
●本文于2012年刊載於《天下雜誌》
序──異於傳統的經濟預測
人類對未來總是充滿好奇，因為愈能猜到未來世界的發展趨勢，就愈可能在當下做出更明智的抉擇。現代社會中，經濟活動是文明進化的重要引擎，經濟發展、政府決策、企業行動這些互為因果的因素，必然會影響未來財富的分配、生活品質的高下、社會階層的劃分、政治勢力的消長，以及文化價值的長期傾向。因此「未來的經濟會變成怎樣」、「有權者今天的決策將如何形塑我們的未來」，以及「小民現在應採取什麼行動，未來才會過得更好」這些議題，始終是社會大眾所關心的。
預測未來，極不容易。王伯達先生過去幾年的著作，對未來有著相當精準的預測，加上流暢的文字說明與實例解說，使他在這方面已成為一位不可忽視的意見領袖。從這本具有高度說服力的《預見未來》，可以歸納出他成功預測未來經濟情勢發展的幾項關鍵要素。
第一是要能充分掌握多元、廣泛而真實的事實資料。除了世界各國的重要統計數字之外，本書作者還透析了國內外政府的運作方式、國與國之間的政經關聯、政治人物所在乎的績效指標、企業及重要科技的發展現況、消費行為的走向，甚至民眾生育意願的前因後果等等。這些複雜的因素互相影響激盪，共同創造了未來，因此當預測者對它們了解得愈廣博、愈真實，推論的正確性就可能愈高。
其次，要能靈活運用各種社會科學以及歷史經驗中，所歸納出來的因果關係或所謂「理論」。這些包括了「什麼現象的出現表示了背後存在哪些共同的原因」、「哪些政府政策會引起企業界怎樣的反應」、「政府對央行的角色期望如何衝擊物價水準與資金流向」、「所得分配的變化對不同階層消費者的消費行為有什麼影響，又如何進而改變企業未來的經營手法」等等。事實上，所謂的「知識結構」本來就是一張範圍廣闊又錯綜複雜的因果關係網，作者認知體系中的這張「網」愈廣愈密，推論就愈可能正確周延。
第三，要有邏輯辯證的能力。基於多元而複雜的事實資料以及既廣且密的潛在因果關係，所獲致的推論或「假說」，肯定是為數眾多而且互相矛盾的。唯有依賴強大的邏輯思辯能力，才可以針對這些矛盾或疑點持續蒐集事實資料，並彈性選擇恰當的因果關係或理論來驗證這些假說的可靠程度。換言之，必須要有活學活用這些資料與理論的心智能力，才能提出人所未見的假說，並針對它們進行不斷的驗證、推翻、選擇、強化、修正，最後才可能整理出完整而且禁得起歷史檢驗的預測。
經過此一複雜思維模式所獲得的預測，應該是合乎常識的，但其推論的過程與結論卻又不是普通人僅憑常識就能得到。
許多人長期質疑，為何世界上經濟學者人才濟濟，學術理論十分高深，學術論著極度豐富，但卻很少有人可以或敢於從事類似的預測。從以上分析，可能得到的一項答案是:經濟學術的知識領域深入而專精，任何學者的論述必須承襲一定的學術傳統，而且理論的提出必須經由大量的統計資料來驗證。因為專精，就難免犧牲了廣博；因為師門傳承嚴謹，使年輕學者在思想上不敢突破前人的思考模式；嚴謹的統計分析造成大部分推論都建立在歷史資料上，因而無法藉著簡單的邏輯來想像未來不同典範的世界。這樣一來，在思考與論述上反而不如像王伯達先生這種非經濟專業出身，但敏於觀察，勤於思考的作者如此活潑而敢言。事實上不僅是經濟學，其他許多歷史悠久而歷代大師輩出的社會科學領域，都有類似的情況。
十年前和王伯達先生常在一起時，雖然早已注意到他的好學深思，但卻未曾「預測」過他會朝這個方向走得那麼努力而出類拔萃。這本《預見未來》深入而具體的解說他在分析未來趨勢時的思想體系以及獲致結論的思維過程，更提升了本書的潛在貢獻。
希望我這篇序言，有助於讀者更理解這本書的獨特價值與限制。
●序，《預見未來》‧2012年
公田與私田
周朝實施「井田制度」後發現，每戶人家都專注於自己的「私田」，大部分「公田」則因乏人照料而雜草叢生。這反映了人性的本質，也進一步指出若要使多數人為整體或公眾的利益做出貢獻，極不容易。
我們不可能要求大家徹底放棄私心，而是期望管理當局有能力整合眾人的私心，讓大家在追求個人利益的過程中，同時也達到組織整體的目標。若無法做到，不僅影響績效，而且會造成組織規模無法配合技術或環境的要求而合理成長。
無法整合各方的私心，可能造成的第一項問題是監督成本的快速高漲。組織成長，監督成本本來就會隨之提高，但若無法處理私心的問題，造成大家都不為組織整體著想，很容易出現懶惰、浪費、舞弊等現象，於是監督的工作及監督人員也不得不跟著大幅增加，很快就出現「規模不經濟」的結果。
第二是協調成本。創造規模經濟的方式之一是專業分工，然而分工後部門間還必須協調。如果大家都只關心顧好自己單位的業務與績效，不願與其他平行單位互相配合協調，則組織即使規模還不大，協調成本就會提升。部門間互相推拖責任，不僅嚴重影響分工合作的效率，同時也表示管理能力(包括制度設計)不足以應付各自為政的心態以及大家背後的私心。
第三是不易產生事業單位間的綜效。組織營運範圍擴大，劃分責任中心或利潤中心是自然的趨勢，理想上總希望責任劃分後，事業間的資源與資訊還可以交流互補。然而如果每個部門都只關心自己的「私田」，不願與其他部門分享本身的資源或消息，上級又無力要求，則多角化後的大企業充其量只是一群小事業體的邦聯式結合而已，整體競爭力根本無法發揮。
第四項是事業部門間資源合理配置與調整十分困難。各事業部未來成長潛力不同，理想上希望較成熟的事業能讓出資源以協助新的事業追求更快速的成長，但基於自身的利益，往往誰也不肯承認自己是別人的「cash cow」，於是盡全力將資源保留在自己的部門裡。結果常為了本身一點點利益，犧牲了整體組織的全面發展。同樣的道理，集團之內各子公司的資源爭奪、地盤劃分，或派系間的利益爭逐，背後的理由都是私心太重而高階領導人整合無方。
私心所造成的負面作用與管理及整合能力呈現負相關。易言之，管理及整合能力愈高，私心所造成的負面作用就愈少。短期內我們無法改變社會的整體文化，整合能力的強化就更形重要。如果兩方面都無法處理，只好長久維持小型的經營格局。
領導者要設法讓大多數人在制度與領導之下願意將自己對那一小塊「私田」的關注，部分轉移到「公田」，是組織規模成長的重要先決條件之一。台灣目前的大型企業，其規模大多表現在製造的生產線方面。將來若希望出現更多以專業工作為主的大規模企業，「整合各方私心」是必須突破的重點之一。不能如此，我們很難出現很多跨足全球的大型企業。
●本文于2012年刊載於《今週刊》
商學院個案教學分享：司徒達賢老師
文/王素芸
商學院為了推廣個案教學，讓本校教師（及高年級博士班學生）能夠觀摩個案教學的進行方式及教師提問之邏輯思維，於3月16日 中午與教學發展中心共同舉辦「個案教學研習營」，邀請司徒達賢教授針對20位商學院碩士班學生進行示範教學，並在70分鐘的上課之後，與當天30位參與之教師，針對錄影回饋進行討論，以深化此次個案教學經驗分享之效果。
首先司徒老師 先將基本教學流程作一介紹，他先假定學生上課前都已將研討個案熟讀，當天上課進行步驟為：前言、個案研討（分析統計報表：讀表→詮釋 → 區辨含意 → 提出背後假設 → 驗證）、觀看錄影記錄（逐句分析）。
經過1個多小時精彩的實際上課之後，對於參與的老師們有更深入體會在於「錄影回顧分析」部分，司徒老師 帶領大家觀看一段剛才上課影片後，就從旁加以解說。他提到老師的責任，就是要將學生所提出來籠統、不具體的內容，協助他們講清楚，具體化，並做摘要，目的除了是為發言的學生服務外，也同時在為班上其他學生服務。另外，教師儘量要以引導方式鼓勵學生發表意見，巧妙地將學生發言內容，配合本節課所要教導的重要理論概念，寫在黑板上。司徒老師 認為教師 仍然應對研討議題有主導權，引導學生針對主流意見來回答，不然會太發散收不回來，因此教學結構化的寬與鬆之間，悉由各授課教師規劃決定。
最後司徒老師 也強調，「個案教學」是希望師生從互動中提升：聽、說、讀、想、專注力以及建構知識的能力與習慣，整個「個案教學」過程中也充滿了各種不確定的因素，但這也是師生在教學當中挑戰與樂趣的來源。當然，老師除應該具備前述的六項能力外，特別是須要對理論、學理之通透理解。然而，最重要的還是與學生同步學習的開放心態，更是本教學法是否能夠具體有效實踐的關鍵要素。
在前後3個多小時的教學研討互動交流過程中，不同領域的教師吸收個案教學法精髓，學習司徒老師 獨到的教學技巧，亦從中了解個案教學所需要的技術及準備工作等議題，自我期許能夠在未來直接運用於課堂中與學生互動討論，使個案教學實際效益更為落實。
序──活學活用策略理論
本書作者依據其在波士頓顧問公司的經驗，對策略制定方法提出了許多有實用價值又有趣的觀念、方法與案例。本書作者的基本信念和我的一貫主張極為接近：僅依循策略理論，無法設計出與眾不同且富創意的策略，因此必須不斷藉助實際問題來磨練提升策略思考力。在此一過程中，所謂右腦的圖像思考與左腦的邏輯分析─前者產生觀念與假說，後者進行科學的驗證，二者並重才有可能達到快速、全面而精準的策略分析與決策，而策略的執行力當然也需要經過類似的過程才能提升。
這就像下圍棋一樣：棋士必須熟悉圍棋的定石以及各種攻防戰術，但必須經過無數的實戰和反思，才能培養出真正高段的棋士。又如：高爾夫球的基本動作必須正確，但從站姿到揮桿完成，其間動作的流暢程度必須還要經過不斷的練習與檢討，才能成為擊球高手。我們在商管學院中，大量使用個案教學來操練學生策略思考的實作能力，其實也是基於同樣的思維。
圖像思考或邏輯分析，當然都還需要以策略的觀念或既有的知識為基礎。本書中簡要介紹了一些重要而常被運用的策略觀念，並輔以實例來加深讀者的印象，這些策略觀念大致可以歸納於下：
規模經濟（因為規模擴大而在各方面所產生的成本效益）、經驗曲線（因為經驗累積所產生的效益）、成本習性（產品線增減或任何重大策略行動對總成本或平均成本的影響）、市場區隔（以不同方式滿足不同客層的需要）、轉換成本（設法提高顧客轉換到其他品牌時，實質上或心理上的成本），以及各種競爭優勢，包括先行者優勢（率先進入產業或推出產品）、先制優勢（在競爭者還來不及反應時即快速或全面地採取新的策略）、時基優勢（快速開發新產品，或快速交貨或提供服務）、組織學習（組織內部的創新與傳承）。
而在強化策略發想力的方法方面，本書作者也提供了幾項有用的思考角度，包括了：
善用市場白地（試著開發或進入過去大家從未想過的市場區隔或地區）、擴張價值鏈（提高垂直整合程度，例如將過去外包的業務收回來自己做）、縮短價值鏈（與擴張價值鏈相反）、用進化論思考（掌握產業及市場需求變化趨勢的規律來採取前瞻性的策略行動）、化身為使用者（從使用者的切身觀點來思考應從哪些方面來提高顧客的滿意度）、有效運用槓桿（針對關鍵因素採取行動，發揮事半功倍的效果）。
這些都是極為實用，可以操作的策略思維方法。與一般教科書上所談的「願景」、「藍圖」、「使命」大不相同，對每天在真正思考策略的企業領導者，應該很有參考價值。
本書也提醒讀者，僅憑個人的智慧來進行策略思考，不如經由企劃單位以團隊方式來完成。但企劃單位同仁的異質性，以及開放與創新組織文化的建立與維持，是企劃團隊能夠共同進行策略發想的先決條件。
●序，《鍛鍊你的策略腦》‧2011年
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