不能只在乎投籃得幾分

   桌球、網球的單打,或高爾夫球等,基本上都是個人球技、體能或情緒管理上的競賽,並無團隊合作的成分在內,因此在勝負責任的歸屬上爭議不大。籃球比賽中的團隊合作十分重要,如果只強調球員的個人表現,並不恰當。企業或大部分組織的運作,與籃球比賽很像,需要極為動態的團隊合作,如果在績效評估上太重視個人表現,肯定會減損組織成員在合作及互相支援上的投入。
幾十年前,社會大眾對籃球員的評價主要看「得分」,誰得分多,誰就是明星主將。其結果造成大家平日努力練習投籃,上場時在得分上力求表現,再加上教練水準有限,因此很難有什麼戰術或「隊型」可言,使得團隊合作只能靠隊員間的感情和默契。
後來我們才發現外國職業籃球比賽的績效評估制度比我們想像的周延複雜得多。除了「得分」,還要看每位球員的「得分率」以避免輕易出手;要計算「助攻」次數以鼓勵團隊合作,而「助攻」的定義也設計得十分明確合理。此外,防守(攔截或火鍋)、失誤的次數、上場的時間也都列入統計之中。有了這些複雜且合理的制度以後,「整體作戰」才有可能出現。
在管理上,目前有不少企業還停留在只重視「投籃得幾分」的層次。換言之,上級只在乎每個單位賺了多少錢,甚至為了明確劃分責任,不得不將組織細分成許多小單位。在此管理方式下,各單位為了獎金當然會全力投入創造業績、降低成本,提高生產效率。然而除了增加銷售、降低成本之外的人員培訓、商譽維持、客戶長久關係的建立等,就難免被忽視。
此外,因為制度過度簡化所形成的各自為政、互不關心的氛圍,也妨礙了單位間或部門間的合作以及整體綜效的創造。再者,前線的業績通常需要大量而用心的後線支援,例如工程、研發、倉儲物流等,這些單位的「助攻」應如何定義、如何衡量,並進而設計有效的獎勵制度,當然會影響他們的支援意願。
管理制度必須依業務特性精心設計,因為整體戰力和長遠績效不可能只靠簡單的業績獎金以及難以捉摸的默契來創造。

       ●本文于2016年刊載於《天下雜誌》 

經由購併來發展新事業

   多年以前國外學術研究即發現,平面媒體若想轉型成為數位媒體或增設「網路事業部」時,從外部購併略有成績的新創公司,比從原有平面媒體事業中「長出」一個新的事業部,成功機率高得多。
理由之一是,這兩種媒體的工作流程及工作形態完全不同,新創的網路事業部若從內部發展,原有做法與習慣都可能妨礙新事業的創新與突破。理由之二是,使用數位媒體的年輕族群,其閱讀習慣與傳統讀者不一樣,必須有不同的呈現方式。
簡言之,這兩種媒體代表了完全不同的思維模式與商業模式,原來長於經營管理平面媒體的長官如果參與太多,不利新事業的發展。
再者,創新事業有高度的嚐試錯誤及冒險性質在內,事先很難預測其經營模式的成功機率,因此與其高薪禮聘一群高手來主持新創事業,不如等這些「高手」們在自行創業中證明其商業模式的價值以後,再「帶槍投靠」-帶著技術、客群,以及團隊一起來加入資源豐富但本身轉型不易的傳統媒體事業。
這種做法,「時效」比總成本的合理性更重要。因為如果從內部來發展新事業,萬一不順利,可能因而失去了寶貴的先機;反之若以旁觀者或潛在投資者的角度,仔細觀察並尋找一家最有潛力的新創公司來進行購併,由於潛在對象多,能找到合適對象的機會當然比較多。
在此一思維下,可以得到幾項推論。第一是當新事業在本質上頗不相同時,不應期待所謂的「綜效」,因為一心想著綜效,反而會妨礙新事業在各方面的創新。其次,當新舊事業呈現生命週期交替的情況時,不應將新事業視為現有資深員工的第二春出路。如果員工擁有在新事業領域中的發展潛力,則應鼓勵他們在外自行創業,獲得初步成功後再購併回來。在這種情形下,由公司或老闆個人提供部分創業資金當然更好。
這是創新動力與雄厚資源之間互補共生而不相妨礙的有效模式。在生物科技、實體通路進入電子商務等方面,道理也十分類似。

●本文于2016年刊載於《今週刊》