理由之一是，這兩種媒體的工作流程及工作形態完全不同，新創的網路事業部若從內部發展，原有做法與習慣都可能妨礙新事業的創新與突破。理由之二是，使用數位媒體的年輕族群，其閱讀習慣與傳統讀者不一樣，必須有不同的呈現方式。
簡言之，這兩種媒體代表了完全不同的思維模式與商業模式，原來長於經營管理平面媒體的長官如果參與太多，不利新事業的發展。
再者，創新事業有高度的嚐試錯誤及冒險性質在內，事先很難預測其經營模式的成功機率，因此與其高薪禮聘一群高手來主持新創事業，不如等這些「高手」們在自行創業中證明其商業模式的價值以後，再「帶槍投靠」－帶著技術、客群，以及團隊一起來加入資源豐富但本身轉型不易的傳統媒體事業。
這種做法，「時效」比總成本的合理性更重要。因為如果從內部來發展新事業，萬一不順利，可能因而失去了寶貴的先機；反之若以旁觀者或潛在投資者的角度，仔細觀察並尋找一家最有潛力的新創公司來進行購併，由於潛在對象多，能找到合適對象的機會當然比較多。
在此一思維下，可以得到幾項推論。第一是當新事業在本質上頗不相同時，不應期待所謂的「綜效」，因為一心想著綜效，反而會妨礙新事業在各方面的創新。其次，當新舊事業呈現生命週期交替的情況時，不應將新事業視為現有資深員工的第二春出路。如果員工擁有在新事業領域中的發展潛力，則應鼓勵他們在外自行創業，獲得初步成功後再購併回來。在這種情形下，由公司或老闆個人提供部分創業資金當然更好。
這是創新動力與雄厚資源之間互補共生而不相妨礙的有效模式。在生物科技、實體通路進入電子商務等方面，道理也十分類似。
