司徒達賢 vs .周永明──師徒解析宏達電成功策略


文 / 黃智銘

政大企家班經典個案研究重現

2004年,周永明被宏達電前總經理卓火土欽點為接班人,送進政大企家班進修,與策略大師司徒達賢結下師徒之緣;六年後,宏達電在智慧型手機市場稱霸一方,其成功策略為何?這一段政大修煉又帶來什麼啟發?

編按:今年(2010)適逢政大企家班創辦三十周年,企家班「永遠的總導師」司徒達賢教授也在今年榮獲政大講座教授的榮譽。為了重現企家班個案研究的教學精神,《今周刊》與政大企家班校友會合作,邀請全球智慧手機巨人、同時也是企家班校友的宏達電執行長周永明,與司徒教授舉行高峰對談,解析宏達電屢創造高峰的祕密。

為了表示對這場與司徒教授對談的慎重,這幾年慣常以牛仔褲造型現身的周永明,罕見換上西裝褲,恭敬地坐在講台上,他說,「彷彿又回到當年上課的時候。」

周永明向在場政大企管系所校友娓娓細說宏達電自
1997年創立以來,歷經跨入PDA、智慧型手機與自創品牌三個重要轉型關鍵的經營故事。

司徒達賢則從學界角度挑戰周永明的思惟,探討各個階段宏達電成功策略的關鍵,師徒兩人擦出智慧的火花,以下為精采的對談紀要:

創新讓大廠折服 借力使力快速成長

司徒達賢(以下簡稱司徒):今年我們邀請到了宏達電的執行長周永明先生,從他這幾年的成就來看,不僅是我們企家班之光、政大之光,甚至也是台灣之光。今天進行的形式是這樣的,我也會當個學生,來聽聽周永明講解宏達電的成功祕訣,然後就我的理解,我再來向他請教,現在我們就請Peter(周永明)開始今天的對談。 

周永明(以下簡稱周):宏達電1997年創業時,只有十位員工,當時我們就在想,什麼是有未來的產品?我們想到兩個東西,第一就是行動通訊的東西, 可以把無線電、internet 都整合在一個掌上的裝置;第二這個東西要很難被抄襲。我也是台灣產業出身的,我們都知道,只要產品在台灣能夠被抄襲,接下來都會很慘。(觀眾大笑) 

一開始我們比較類似工程創新公司,前三年甚至沒有製造能力。不過我們當時心態是,越是沒有經驗,越需要磨練。而且因為我們很有想法,所以也得到國際大廠微軟、高通的支持。

當我們跨入PDA時,只有一些日商在做,但舊有的PDA產品沒有連結能力,不能作資料的轉換。宏達電主動對微軟提出可以用他們Win CE(作業系統)來做PDA,剛好微軟主持Win CE作業系統的負責人過去也在迪吉多(Digital)工作過,所以幾乎馬上答應協助我們。 

我們不到一年就可以量產,所以甚至得到比爾蓋茲的認同,打開了國際能見度,獲得與高通(Qualcomm)這些公司的合作。 

司徒:宏達電就是用自己的技術突破,在微軟正好推出Win CE的轉折時刻切入,所以得到微軟的大力支持? 

周:能夠與國際產業結合是宏達電成功的重要因素。 

司徒:不過這時候(1998年)你應該還沒進企家班,所以這不算是我們的功勞。(全場大笑) 

周:但我們一直想做無線電的產品,因為這類的人才全世界都很少,所以「很難抄」,但我們不會做,本來是要與康柏(Compaq)合作,但後來康柏認為LG有做手機的經驗,所以轉跟LG合作。 

剛好有一個場合,我認識了英國電信(BT)的人,當時他們已經花了超過六十億英磅在建立2.5G的網路,但是他們沒有產品可以在這些網路上運作。所以我們1999年就簽了約由英國電信成立專屬的對口技術團隊,無限制開放實驗室讓宏達電使用,另外我還要他們贊助宏達電新台幣五億元,並承諾採購五十萬支手機。 

原先預計兩年,最後花了三年半,宏達電終於開發出第一支Win CE的手機,市場上反應很好,所以法國電信、德國電信還有AT&T都還找我們合作。 


謙虛開放納百川 突破文化障礙做國際品牌

司徒:一般說來這種代工業務,多半考慮到客戶競爭,通常幫A客戶代工時,很難也幫B客戶代工;但電信業特色是英國電信很難去經營其他國家的業務;相同地,這些其他電信業者也都只在本國經營,所以當其他對手來找宏達電合作時,英國電信反而會說:「兄弟我以你為榮,你去!」是不是這樣啊? 

周:真的很佩服老師,一講就是切到重點。 

司徒(笑):就像是按到穴道了嗎? 

周:但到2004年開始,客戶像是惠普(hp)、O2(英國電信商)開始找其他代工廠合作了,我們知道別家遲早做得出智慧型手機這種產品,所以我們決定要做品牌,但我也不曉得該怎麼做。 

所以我去找了施振榮先生請教,也看了很多索尼、三星轉型品牌的案例,希望宏達電做品牌,可以少走一點冤枉路。 

我發現亞洲品牌遇到的共同問題就是:文化。歐美人都有優越感,很怕跟別人說在亞洲公司工作,因此通常找不到優秀的當地人,品牌業務就很難推廣。但好在宏達電過去的創新累積了很多credit,所以現在我們還是可以吸收了約一千五百位外籍員工。 

但是台灣文化也是有優點的,比方我們比較humble,性格不是那麼激烈,所以外籍員工要融入很容易。我們不但吸收很多外籍員工,也是一直把員工送出國去。我們常講「世界一流」,但關在家裡是看不到世界一流的,我就把工程師送出去看看國外一流公司是怎麼運作的,這比什麼訓練都好。 

現在很多客戶都說宏達電是國際公司,而不像是我們韓國對手一樣,本質上還是很韓國。 

「不多角」經營策略 集中資源創造獨特價值

司徒:我們談策略時,會談到策略的延續性,可是在宏達電的發展過程中,宏達電是「不多角」經營的,一直放棄舊有的產品,取捨的標準是什麼? 

周:我認為價值與稀少性有關。當越來越多人進入市場時,價值就會降低,所以如果說有些產品是要放棄的,那就不要拖,越快越好,畢竟我們資源有限。比方當時放棄代工做品牌,市場也都很擔心我們,但是做品牌是一件很艱難的事情,我們不可能同時做品牌又做代工,還能把品牌做好。 

對談後,開放校友及政大學生提問,有些問題一針見血,引發現場參與者熱烈回響。 

問:和蘋果之間的競爭,宏達電有何優勢? 

周:我不願意和同業做比較。重點應該在建立獨特的價值,做出區隔。我們是一家年輕的公司,還在不斷學習,不論是行銷還是各方面。HTC是和電信公司關係最好的一家公司,願意聽客戶的聲音、願意和客戶合作,而這也是台灣humble的特色。 

問:現在用的是人家的作業系統、平台,會不會有自己的平台? 

周:這個問題其實每年都被問到、也被董事會問。要做OS還好,難在ecosystem(生態系統),得看產業支不支持。

Google、微軟有內容,而且發展多年,已經很強。現在我們還沒有大到可以去競爭,最好的策略就是合作,不要拿弱點去跟人家的長處競爭。 

問:司徒老師現在都不願用手機,如何說服這樣的消費者用手機? 

周:不要想全世界通吃,既然是這樣那就算了。要focus在target customers,不必在乎是否為小眾市場,小眾也有小眾的好,例如AUDIi、BMW就建立了很好的地位,有的市場要懂得放棄。十年前我曾說過我不需要手機,現在我身邊有好幾支。很多人也曾說不需要智慧型手機,或許有一天會有一支手機會讓不用手機的人也覺得需要。 

司徒:我只需要一個按鍵可以打到家裡,一個按鍵可以打給醫院這樣的手機,我需要的不是智慧手機,是傻瓜手機,所以我不是宏達電的消費族群。(現場哈哈大笑)


      本文于2010年刊載於《今周刊》

企管大師40年不間斷發問 大老闆搶著拜師

文/邱佩柔
一個人腦中的知識庫容量有多大?這個問題,如果你問政大講
座教授司徒達賢,他會跟你說,從來不用擔心會有灌爆的機會。

因為,他天天遇人就問問題,這一個習慣維持了四十年, 讓他
腦袋中的知識庫包羅萬象。

問題不分大小 重複請教收益不同

他關心什麼問題?舉凡從氣功怎麼打、肯亞旅遊好不好玩、打高
爾夫球姿勢怎樣調整、怎麼泳渡日月潭,到家族企業如何經營、
台商設廠的困難……他都像好奇寶寶一樣,照單全收,全都進
了他腦中的無形知識庫。

只要聽到一件事情、一個觀念,司徒達賢就會暗暗在心中「掛個
號」,心裡隨時都是問號一大堆。

即使是博士班學生寫論文,針對在大陸設廠的過程與潛在困難
到大陸實地訪問了一大圈,回到台灣報告給司徒達賢聽,他也不
會認為,這就是全部的答案。

下次遇到一個有實際設廠經驗的人,他還是再問一次。

「如果你對某個專業有了解,那我就針對我有興趣的部分,去跟
你請教。但你也不會是全面的了解,我就你了解的部分請教。我
還有機會碰到別人。」

能夠四十年如一日的到處向人請教問題,逐漸累積出知識與常識
的廣度,憑藉的,就是這種不看輕任何一個人,覺得能以任何人
為師的心態。

「想法都有價值,可能不完整,但都有它的好處。」司徒達賢下
了這樣的註解。

問完更要聽,然後整理再回饋

企業家前仆後繼的爭著進企家班,希望聽聽司徒老師的課,包括
宏達電周永明、宏碁王振堂、明碁李焜耀,其中還不「乏吃好到
相報」的父子檔和夫妻檔,如元大馬志玲、馬維辰,以及萊爾富
超商董事長汪林祥與夫人葉淑貞,都先後成為司徒達賢的學生。

因為他不僅會問問題,也聽得懂問題,然後透過「摘要回饋」,
再回過頭幫學生解決問題。

「對方的答案未必有系統,因為他不是來講課的。」但司徒達賢
認為別人願意分享知識,他也應該要整理出簡潔扼要的摘要,「
還給人家」。

要摘要得好,秘訣無他,就是把握每次問答的機會,持續練習。

比方說,當他問一位做業務的人,是如何招攬生意?對方回答,
找認識的人想辦法約出來,先聊天吃飯,打打高爾夫球,這一段
話,到了司徒達賢的摘要中,就簡化成「非正式場合先切入。」

問功快又準 四十秒丟十個問題

就算不計課餘閒暇的交流,僅以設立企家班三十年來,平均每學
期開一門課,一堂課中,少說替學生摘要五次估算,加起來,就
是近五千次的練習!

而司徒達賢的摘要功力,也在這一次次的練習中累積。

他有多會問問題?在政大商學院七樓的會議室,記者剛坐下,正
拿出採訪資料,還不及開口,就被問了一個天外飛來一筆的問題

「這電池,是充電的嗎?」司徒達賢看著記者放在桌上的錄音筆

接著,在訪談的過程中,他曾經一口氣在四十秒內,連續提出十
個問題,平均四秒就問出一個問題,完全行雲流水,不假思索。

但別以為是東拼西湊、 不同主題才能這樣快速丟出問題,這十個
問題,全是以「證券商資本市場部門」為例,由廣入深,還牽涉
到產業運作策略。

「資本市場是什麼?」「什麼叫做得好?什麼叫做不好?」、
「關鍵成功因素是哪些?」、「跟證券商的其他單位有什麼互動
關係?」、「不同的證券商客戶有何不同?」、「與會計師事務
所和律師事務所怎麼分工?」……

保持一直問問題的習慣,簡單嗎?你自己試試,就知道其中的甘
苦樂趣了。
  
     ●本文于2011年刊載於《商業週刊》

個案教學的多重目的

學生或學員的特性及學習需要十分多元,個案教學可以經由不同的教學方式與個案形式,達到不同的目的與預期效果。
這些目的或預期效果,從有形到無形,有不同的層次。
第一層次的目的,是希望藉著個案,讓學生更深入了解各種實務上的作法。經由個案的研讀與討論,學生不必親臨參訪,就能知道國內外具有競爭地位的企業,在策略、創新、行銷、組織、內控等方面各種具體的經營方法與管理作為,這有助於學生將抽象學理與真實世界中的現象相聯結。
配合此一教學目的,個案教材的內容應該豐富而翔實,而且為了確保資料的正確性,個案不僅應列出企業的真實名稱,其內容也必須獲得「案主」的正式同意與認可。在上課之前,學生要投入很多時間,仔細閱讀這些篇幅可觀(可能長達二十頁以上)的資料。目前台灣學術界努力推廣與寫作的主要是這種個案,其優點是完整而全面,缺點是因為要「具名發表」,有些較為敏感的資料以及與競爭力關聯太大的策略作法,企業未必願意公開分享。而且往往為了形象,不得不將其領導行為與決策過程過度的合理化。
第二層次的目的,是做為特定理論的「實例說明」。有些學理,相關的因素很多,不易隨手舉例,因此配合學理來蒐集資料,上課時再依據學理來引導學生討論,不僅可以加深學生對學理的印象,而且也藉此印證了學理在實用上的價值。這種個案應注意的是:由於在寫作時就依據理論選擇資料,造成此一理論架構之外的相關資料未必在報導之中,其結果可能使學生的思考層次與角度受限於此一特定的理論,久之甚至養成「面對問題就想找理論來套用」的習慣。此一習慣在管理教育上究竟是否合宜,還有許多可以討論的空間。
第三層次的目的是希望藉著個案教學,訓練學生或學員的思考能力與行為技巧,前者包括分析、整合以及從實際問題中建構知識等;後者包括聆聽以及口頭表達的能力。配合這種目的所撰寫的個案,篇幅不必長,但應有明確而具有挑戰性的決策議題。上課時,學生必須從有限的資料與情境中,構思本身的方案與推理過程,而且要能夠完整陳述自己的想法,並在教師引導下,與其他同學的想法互相辯證。雖然未必與某一學理密切呼應,但卻能在不斷辯證的過程中,逐漸發展出上述所謂的分析、整合、聆聽、思考,以及自行建構知識的能力。
這種教學方式的限制是:學生或學員必須在思考與實務經驗上達到一定的水準,才可能在問答的刺激以及教師的誘導下去思考;同時教師不僅要對相關學理十分熟悉,而且對學理背後的道理高度內化,否則不足以「兵來將擋」從容應付並整合學生各種具有創意,各執一偏,但都有些道理的論述。
教材、教法、學生、教師,要能互相搭配,才能發揮「因才施教」的效果。

本文于2011年刊載於《今週刊》

再談學術研究的實用價值

幾個月前在此專欄曾有兩次提到學術研究與實用價值的關係。第一篇指出,企業經營實務上考慮面向廣,學術研究則講求單點深入,因此任何單一的研究成果都不容易對複雜的經營管理提出具體有效的建議,但結合了許多篇研究成果後,就可能為大家提出極具啟發性的觀點。第二篇主張,教師在主持互動式教學的思維過程,就相當於整合學理與實際問題的研究。兩篇發表後,還有讀者希望我能談一些更具體的作法。
    首先要聲明,所謂學術研究有許多類型,有些是基礎研究,有些則偏向實用研究。基礎研究本來就不必關心短期的實用價值,但企業管理應屬於實用的領域,因此才有實用與否的課題。
影響研究的實用價值,最關鍵的是研究過程中(包括選題到資料蒐集及推導結論),研究者心目中的「對話對象」是誰。簡言之,如果心中念茲在茲的是國際學術界大老,則研究成果的學術成分可能較高,實用價值則未必;如果心中想要回答的是台灣企業界所關心的議題,則研究成果的實用價值就會高些。而依據我的了解,這兩種人-國際學術界與台灣企業界-所關心的議題,重疊性其實十分有限。
這背後的道理很簡單:潛在聽眾不同,會影響到我們的思維與選擇吸收的角度。例如閱讀一篇文章,究竟是準備報告給指導教授聽,還是解釋給學弟妹聽,不僅表達的內容與方式會大不相同,而且對這篇文獻的理解及吸收重點也不一樣。明白了這個道理,企業界就該體會,學術文章的主題、結論令他們感到格格不入的原因,是因為這種文章設定的讀者本來就不是企業界。
因此,若想提升學術研究的實用價值,學者們首先必須經常和實務界進行廣泛而深入的交流,然後才可能知道台灣企業界在管理理念與方法上,已經知道了哪些?還不知道哪些?不同的企業界人士,對哪些管理議題最關心卻又缺乏一致的見解?從這些方面的認識所構思的「研究問題」,其研究成果才可能對實務界產生有價值的建議。
有了好的研究題目,研究者即可從先進國家的理論、實務,以及台灣企業的形形色色經驗中,設法找出可能的解答,並運用嚴謹的方法來驗證與取捨。然後明白的指出,基於哪些道理、在什麼情況下,我們的企業應該採取什麼做法可能比較正確。
以上是我個人認為若欲提升揮學術研究的實用價值的方法之一。然而這樣的研究成果,被先進國家學術期刊接受的機會不高。這也是許多年輕學者在二者難以兼顧的情況下,最痛苦的抉擇。

本文于2011年刊載於《天下雜誌》