傳賢或傳子

二、三十年前開創的企業,到如今已逐漸開始要面對接班問題。究竟應由家族後代來接班,還是完全由專業經理人來接班,或將來企業經營要「家族化」到什麼程度,是一項讓大家頗為費神的議題。此項決策,應考慮三件事:第一是兩代人的主觀意願;其次是第二代的能力水準與產業中所需要的規模及複雜度之間的比較;第三是在相關產業特性下,策略性無形資源「人身依附」的程度。
「主觀意願」的關鍵通常在於第二代是否願意放棄相對悠閒的生活品質來承接並繼續經營上一代所創立的事業。經營企業十分辛苦,除非企業的資源已極為豐富,否則第二代接班的意願很可能低於上一代交班給子女的意願。如果從小並未灌輸對家族事業的認同,或所有子女都希望成為「快樂投資人」,就必須及早培植專業經理人來接班。
其次是能力。「傳賢或傳子」這句話本身就有語病,似乎暗示「子」不夠「賢」。事實上,許多第二代能力十分高強,由他們來接班,肯定能將家族事業發揚光大,在此情況下,家族傳承順理成章。但在此要提醒的是:所謂能力的要求與產業特性以及主觀上希望將企業經營到什麼規模或「境界」有關。例如許多高科技公司無法由創辦人的子女接班,是因為這類企業的領導人必須掌握相當水準的科技專業,子女若缺乏這些專業,即使接班也管不來,尤其對內部眾多的科技專家難以發揮領導力。此外,「能力」是相對的觀念,若因為產業特性或經營理念,企業可以不必追求規模成長或提升管理複雜度,則對接班者的能力要求水準就可以降低,家族接班的可行性因而得以大幅提高。
第三是所謂「無形資源的人身依附程度」。任何企業都生存在複雜的經濟網絡與社會網絡當中,網絡關係以及機構的形象在許多產業中是極具關鍵性的策略資源。如果這些無形資源附著於組織,或屬於組織整體,則家族傳承的必要性比較不高;如果必須依附在老闆身上,則當子女接班時,這些無形資源才容易有效傳承,若由專業經理人來接班,效果往往大打折扣。而且若將這些無形資源完全轉移到專業經理人身上,也會產生其他問題。
總而言之,如果第二代接班意願高,能力又足以處理經營必須的規模與管理複雜度,家族接班是十分可行的。如果再加上「無形資源的人身依附程度」很高,家族接班更有其必要。如果前兩項不成立,企業除了要及早培養專業經理人接班之外,還必須設法將這些關鍵的無形資源轉化為「組織依附」,並建立良好的公司治理制度,第二代才可以安心的成為快樂投資人,放手讓專業經理人來接管。
如果因為產業的特性,這些無形資源無法轉變為「組織依附」,就必須努力提升子女接班的意願,並配合他們的能力水準,設計未來策略的目標以及所期望的經營境界。

本文于2011年刊載於《今週刊》

國家競爭力的關鍵是人才

社會對政府政策的期望,以及媒體上常強調的「政策」與措施,許多都是短期治標的辦法,例如民生物價管控、各種年金發放、投資獎助、稅賦增減、失業救濟、輔導就業措施,甚至各種所謂總體經濟上的政策工具等,都頗有頭痛醫頭的性質,並不是提升國家競爭力的根本做法。
年輕人就業不易,待遇低微;工廠裁員或放無薪假;新的投資有限無法大量創造就業機會,這些都顯示出在低迷的世界景氣中,台灣產業整體競爭力出現了問題。台灣產業在世界上的競爭力若長期不能提升,我們短期所關心的就業問題、社會福利、兩岸關係等都會落空,若僅依賴觀光與內銷型商業服務業(餐飲、時尚、文創等),也無法解決長期中的經濟與民生問題。
國家競爭力靠什麼?當然是靠人才,包括從高階到基層的人才。台灣在科技上長期是追隨者,關鍵原因是研發與創意人才不足;企業無法發揮規模經濟的優勢、跨國購併不易成功,也是因為經營管理人才不足;政府政策未能配合時代需要或執行力不佳,其實也是公務體系中的人才問題。各方面人才的質與量若沒有突破性的進步,前述各種從短期著眼,或只著重利益重分配的公共政策,都不會發生效果。有心走向全球的企業,因為在台灣找不到國際化人才,因此不得不高薪聘僱外籍的高手。
某位科技業大老請政府「給我人才,我就能成長」,另一位則抱怨當年母系的教育沒有價值,可見人才早已成為國家競爭力的瓶頸。學校或主管機關在努力辯解之餘,似乎沒有採取具體行動,去深入研究一下,究竟各級教育、各種科系,包括協助中高階人員終身學習的在職教育在內,其教學的內容與教學方法是否合於未來職場上的需要?是否有助於學生未來的自我成長?投入大量資源去進行的「學術研究」,究竟對人才培育發生了什麼作用?更應有系統的去請教一下在職人員,他們對過去學校教育的意見,以及對未來知能成長的期望?各級主管對年輕同仁在知能方面的滿意程度如何?同時也該比對一下,其他國家的教育與培訓制度(包括公務人員)有何可以借鏡之處?
我多年前早已提出類似呼籲,但當時許多人所主張的「大學不是職業訓練所」似乎更有影響力。現在學用之間的差距日益明顯,產業又找不到人才,似乎該採取一些具體作法了。

       本文于2011年刊載於《天下雜誌》