家族企業的多樣性與生命週期

       家族企業的議題日益受到重視。然而對家族企業的許多建議，不僅難以放諸四海皆準，更不可能一體適用。原因是雖然都屬於家族企業，但其「家族」的成分比重不同，家族結構也形形色色。每一種形態的家族企業各有其優劣，管理方式及潛在風險也不一樣。
      例如創業家加上僱用幾位幫手，雖然股份集中，但還算不上「家族」。若老闆娘也參與經營，其家族的成分就提高了。如果是兄弟一起創業，則又有不一樣的優缺點。當第二代成年後加入經營團隊，就又到了新的階段。等到出現能幹又有影響力的專業經理人甚至經營團隊，企業的「家族」成分及管理問題又會發生變化。
      某些企業有友人或其他家族的股分，固然充實了資金的來源，但也會帶來不同的挑戰。有些企業上市後，仍保有相當大的股權或掌握董事席次，則其「家族」的色彩也並未消失。直到家族已不再過問經營，也不參與董事會，成為純粹的投資人，才可以脫離「家族企業」的身份。
      簡言之，家族對企業的參與程度，可能會隨著時間、企業生命週期、家族生命週期等逐漸由淺而深，再由深變淺，持續演進。原因是組織規模會成長、對人才及資金的需求會增加、強人會變老、年輕人會長大。而且每位家族成員的想法也會隨著時間而改變。這些因素使有些家族企業即使努力希望停留在某一階段，卻難以做到。
      以上觀察，對家族企業的管理有幾項含意。     
      其中之一是，負責人應該注意階段變化所帶來的新挑戰。 含意之二是，應配合發展階段，調整領導風格及管理模式，易言之，過去有效或成功的做法，到了新階段可能就不宜延用了。
      含意之三是，大家心態上應該體認：每個階段都有其美好或比前一階段更具有優勢的一面，階段過了就不必眷戀，而應掌握新階段的優勢來進行策略的調整。     
     這就像人生一樣，歲月不饒人，每個階段都有新的煩惱與不一樣的美景。除了提前佈局，還要務實聚焦於當下才對。 

      ●本文于2020年刊載於《今週刊》 

如何善用國際大師

       許多學術領域都有不少國際級大師，經濟、政治、企管等領域皆然。他們既擁有廣博又深入的知識體系與視野，又因其身份使他們見聞廣博，十分值得我們學習。國內一些學術機構或媒體，有時會請他們來進行專題演講，甚至短期授課，應該對大家很有幫助。      
      然而，重金禮聘下，千里迢迢而來，只讓他們進行一兩場專題演講，太可惜了。
      理由之一是，大師們為了保護其智財權，任何獨到的觀點，必然是發表之後才可能公開口頭分享，因此他們願意講授的內容，其實都已經發表過了。
      理由之二是，大師們不了解聽眾的程度高下，又因聽眾程度不齊、背景各異，為了雅俗共賞，勢必從基本觀念談起。
      基於這些理由，結果是他們公開演講中，只談一些基本的，或早已發表過的舊觀念。活動成本不低，但真有水準的聽者很難聽到什麼特別新又沒想過的內容；現場聽眾也未必能及時提出有深度又合乎大師專長的問題，往往只出現如「您覺得台灣未未來產業應朝什麼方向發展」之類的泛泛問答。
      造成大師們未能充分發揮其應有價值的原因，問題不在大師，而是主辦單位的進行程序。
      本文建議的方法是，大師難得蒞臨，因此參加者應先研讀大師重要著作或最新的文章，甚至請國內相關領域中的「小師」導讀釋疑，然後在大家研討後提出有深度的問題寄交大師，屆時現場主要以Q＆A來進行。
      此一做法的好處之一是，這些提問既與大師的專業有關，也配合我們的期待，他的發言內容才會有啟發及參考價值。
      其次，先行閱讀思考，表示對大師的尊重，而且提出若干在其中著作中未深入著墨的問題，對其後續思考也有幫助，可以提升他來台演講的意願。
      其三，提問品質高，可以提升他對台灣社會的尊敬程度，不致於回去以後覺得台灣聽眾的程度很低。
      若「學習新知」是邀請大師的主要目的，可以參考這樣做。若只是為了提升主辦單位的形象或提供某些人士的聚會場合，就不必考慮這麼多了。 

       ●本文于2020年刊載於《今週刊》 

策略的主要作用在協調內部行動

       策略管理是企業管理中極為重要的一環，這在實務上或教學上皆然。然而「策略」的作用是什麼？要深入了解它的作用，在制定策略時，或在學校中對策略管理的「教」與「學」，才能正確掌握。   
       有人以為策略制定就是為企業構思未來的願景，於是策略就變成大家「說大話」比賽；有人主張策略主要是為企業在未來變動的環境中找到合適的生存空間，但未來很難預測，而且在每個產業中，都有各色各樣安身立命的方式，事前很難精準預測或設計自己未來的策略定位。基於此一思考，又有人認為策略主要是建立並維持不易被其他人模仿的獨特競爭優勢，只要擁有獨特優勢，則不論外界有何變化或衝擊，都可以因為「一口真氣足」，而做到「他強由他強，清風拂山崗」。
       以上都有其道理，但我認為策略真正的核心作用是企業有了明確的策略方向，才可依據策略來協調內部各個單位的行動。
       實務上，如果各單位主管有能力又勇於任事，大家分頭向前衝，極有可能出現各行其是的結果。例如行銷努力方向和研發重點不一致、人力資源的選訓政策與生產製造的規劃出現落差等。許多企業部門間必須經常開會協調，高階主管必須努力溝通整合，大家才能獲得共識。
       事實上，此一現象的發生，關鍵不在溝通技巧或「不堅持己見」的風度，而是企業沒有明確的策略來指導各功能部門在其政策與行動上的取向。許多企業號稱每年都有策略規劃，但各單位間的決策總是很難互相配合甚至經常吵成一團，表示企業的策略根本沒有發生作用，未能產生讓組織各單位齊心同步的效果。   
       很多功能領域都已了解策略做為「上位決策」的重要性，因此有了「策略行銷」、「策略人資」等的思維內容，表示這些功能領域的決策必須考慮及配合策略的方向。而在策略管理教學中，運用個案教材來深入分析在怎樣的策略下，行銷政政策、研發政策、供應鏈管理等等，應如何配合或調整，應是最核心的內容。

 

●本文于2020年刊載於《今週刊》 

品牌成功的先決條件

      有不少企業覺得自創品牌是一件很有吸引力的策略方向。原因之一是覺得自己長期從事代工，利潤微薄，外國客戶（品牌商）似乎投入不多就可以吃香喝辣，認為彼可取而代之；原因之二是擁有自己品牌可以提高企業形象，例如有助於經由上市櫃以獲得投資大眾的資金。

然而從世界上大家熟悉且能夠真正創造長期品牌價值的企業經驗中，發現若想成功自創品牌，有些必須存在的先決條件。如果這些條件不足，而只想依賴行銷創意及投入廣告預算來創造品牌知名度，則即使一時受到注意，效果也是短暫的。

第一項條件或大部分品牌擁有者的共同特色是：它們在自創品牌前都有自己獨特的技術或設計能力，可以提供創新的產品。有創新的產品才能一開始就吸引大家的目光。如果創新能力不足，或產品在客戶心中沒有什麼特色，或這些創新或特色很容易被模仿，則品牌地位勢難持久。

第二項是能夠確保品質的水準。如果品質不佳就貿然自創品牌投入行銷，等於花錢讓更多人知道自己的缺點。就如同自己沒有真本事卻強出頭，後果必不樂觀。

第三是持續投資於競爭力的來源，例如在初期成功後，在研發、設計，以至於留才、攬才方面投入更多資源以擴大戰果。

第四是後續的資金支持。持續的研發與人才延攬、留用，都需要大量資金。能得到投資機構如創投等之青睞當然很好，但如果有足量的自有資金（例如家族過去在其他產業經營所累積的財富），就可以避免投資機構對短期績效的過度要求。

第五是足量的國內市場。如果沒有足量的國內市場支持初期的規模經濟，包括生產和行銷的規模經濟，很難在國際市場上立足。而且小國的新創品牌，到外國很難找到第一流的經銷商配合，甚至連聘任優秀的銷售人員也不容易。當然，如果本國的國家形象十分良好，或企業內部在文化上能與外國高度融合，也可以彌補國內市場總量不足的問題。

應否自創品牌，可以就這些來檢核一下。 

        ●本文于2020年刊載於《今週刊》 

女性登峰的天花板

       女性的智慧與才幹不輸男性，而且在溝通能力及對人性掌握的細緻度上可能更佳，但女性CEO的人數比率卻遠不如男性。針對此一現象的解讀，論述很多。本文試圖從「決策的資訊來源」角度，來分析此一現象出現的原因。     
      決策正確程度主要取決於兩大因素。其中之一是對各種現象之間，或行動與結果之間「因果關係」的理解。學理基礎、推理邏輯能力等都與此事有關。易言之，當所需要的資訊已經相當完整，憑著經驗與學理知識（大部分管理學理其實是來自實務經驗的歸納），加上周延而縝密的思維推理，就可能做出相當正確的決策。     
      影響決策的第二項因素是對決策有關資訊的掌握。資訊完整正確對決策十分關鍵，因此及時掌握商情、軍情或政經動態等資訊，是各種領域中的決策者首要之務。此一因素（資訊）的重要性其實比前一項因素（因果關係的邏輯）高得多。學富五車、著作等身的學者，在分析政經情勢時，深入程度可能尚不及資深又用功的媒體人，即證明了資訊充分比學理邏輯更重要。     
      而企業中位階愈高階，「非正式」的決策資訊來源更重要。中級以下主管的決策資訊可以依賴上級的分享或組織內部的各種書面資料，但愈高階的決策就愈需要依賴非正式的管道，尤其是外界的非正式管道。實務上，「喝酒吃飯」、「打球泡湯」，看似是高階主管的休閒活動，但在過程中，大量真真假假的各種資訊，持續在進行交換、探詢、驗證，並進而成為長期認知的一部分。而愈高階者，愈有機會和其他機構的高階者交往交流，所能獲得的資訊也因此更深入或更有價值。
      女性CEO或高階主管通常對這些非正式活動參與較少，而且若有女性在座，男性的行為會轉為莊重謹慎，使他們難以在完全放鬆的情況下暢所欲言。這是很多聚會沒有女性參加，女性也比較不容易獲得決策所需資訊的原因。
      由於資訊來源廣度的差異，使男性CEO的決策能力顯得較強。這是女性邁向更高階職位的挑戰。

      ●本文于2020年刊載於《今週刊》 

及早培養能獨當一面的人才

       有不少企業因為接班人難找而遲遲無法接班，或匆忙中請一位從未有獨當一面經驗的部門主管上來「做中學」。而本文所介紹的長期培養方法，肯定會找到更好的接班人才。
       家族接班是當前熱門議題，然而由專業經理人領導的大型企業，接班人培養與選擇也十分重要。及早從組織各階層中發掘及培養具有獨當一面潛力的人才，是高階層或董事會必須規劃並落實執行的。      
       從專業經理人中選拔CEO，最主要的困難在於企業內部大多數的一級主管都是某方面的專才，長期在其專業領域（如財會、行銷、研發等）中耕耘成長， 表現優異，但缺乏獨當一面的經驗，董事會也難以判斷其未來是否有領導全局的視野與能力。
       建議方案的第一步是：人資單位應定期從基層主管（例如課長）中，選拔一些人組成跨部門的專案小組，為整體組織進行某些問題的診斷與解決。能被選入這種小組，對成員已經是一種激勵，在專案小組中，成員可以有機會和不同部門的「同梯」優秀同仁共事一段時間，又有機會了解企業中更全面的問題，而且在訪問及報告進度或成果時，也能在高階人員或其他部門主管心中留下印象。經歷幾次專案活動的篩選，真正優秀者脫穎而出後，人資單位應將他們專案「列管」，關心他們的升遷與培訓、聽取他們的建言，甚至注意他們可能的異動。
      這些表現優秀的人，可以形成未來潛在接班梯隊的成員，而且即使他們最終未能成為機構領導人，這些專案經驗也可以使他們成為更能與其他單位溝通協調的部門主管。
      建議方案的第二步是：為了使一、二級主管更能展現或培養其獨當一面的能力，應配合他們的意願、年紀與健康狀況，讓他們去主持有明確績效要求的大型專案或利潤中心，甚至獨立的子公司。在這些職位上，他們可以學習領導各種不同專業背景的部屬，並進而顯露出其綜觀全局與承受整體績效壓力的能力，然後依其表現擇優列為未來接班的候選人 。

      ●本文于2019年刊載於《今週刊》 

理論與實務

   四十幾年前我開始在企管研究所擔任教學工作，而且還以個案討論方式來上「組織」與「策略」的必修課。當時有人問我，理論與實務兩者，應該先接觸或學習哪一項？我明白提問者真正的意思是：「你沒有任何企業的工作經驗，僅憑學了一些理論，能教得了MBA嗎？」
   這題不容易回答，我只能說「各有利弊」。現在四十幾年過去了，我的答案是：如果有機會重新來過，我還是會選擇先學習理論，而且必須深入而廣泛的學習各種相關的課程及學理。  
   理由之一是，實務經驗雖然有助於對抽象學理的理解，但對大多數人而言，短短幾年的工作經驗其實無法接觸到高階或全面的管理議題。尤其在近五十年前的台灣，台塑、中鋼剛才成立不久，有規模的企業，只有公營的中油、台電、台糖，民營的大同、聲寶；大規模的外商也為數不多。以我這樣毫無背景的年輕人，即使幸蒙錄用，幾年之後極可能還留在基層打拼，「待人接物」肯定大有進步，但這些基層工作經驗對學習策略和組織，應該作用不大。  
   其次，美國MBA教育中的個案教學，對缺乏工作經驗的外國學生的確十分有挑戰性甚至挫折感，但個案中所介紹的各種產業和企業經營方式，不僅有學習價值，而且先進國家的各種經營手法與問題，其實都走在台灣前面，使我在回國後，能有一些前瞻觀點。
   第三，廣泛的學理基礎加上研究方法，有助於我們更能從繁雜的實務現象中推論出它們之間的關係與前因後果，使得在理解陌生產業現象與經營實務時，可能比許多純粹的實務界人士，學習效果更好。  
   第四，體力與專注力通常與年齡成反比。「三更燈火五更雞」的博士學習生涯，最好還是在年輕沒有家累時承受比較好。
   做為企管教師，即使年紀再大，也依然需要持續向業者請教各種企業實務。易言之，對實務問題隨時多問多聽，才能活化從學理上所學到的知識。而且在提問請教時，憑藉學理基礎，問題可能更有深度，學習的體會層次也不同。

      ●本文于2019年刊載於《今週刊》 

總體策略成敗在於人性

   總體策略(corporate strategy) 是指多角化經營時，各事業之間的佈局、資源分配，以及綜效創造等方面的決策。簡言之，即是整體應朝什麼方向去繼續進行多角化以創造新的發展空間，以及各事業之間應如何藉著「團隊合作」來創造共同的競爭優勢等。  
   單一事業的策略分析與行動，「理性」程度比較高，而總體策略的決策及效果則大部分取決於組織及高階層團隊的人性與心態。這可從幾個角度來分析。  
   首先是新機會的掌握。近年各種新科技及新需求創造了許多新機會，然而已具相當規模、資源豐富的企業往往不能掌握這些機會。理由是當資源及人才都下放到各有其本身事業策略的利潤中心時，大家通常會集中注意力於本身短期的利潤，或與本身事業之資源發揮、人才前程有關的發展方向，因此必然會忽略其他更具「爆發性」的領域。除非中央總部有強大的策略規劃團隊持續發掘各種新機會，否則組織中不會有人認真關注或評估各種與本身事業部關聯不大的投資項目。  
   其次，即使中央總部的策略規劃幕僚認定某些新機會值得投資，在事業部制的組織下，新事業也不容易爭取到資源。因為現有的每個事業單位通常都希望總部能對自己的事業投入更多資源，因此，獲利確定性不高的新事業，不可能得到大家的支持。除非中央總部（或所謂「老闆」）權力大且有所堅持，與現在有事業沒有關聯的新事業才可能獲得重視。  
   此外，多角化經營的企業，或多或少都希望經由各事業之間的合作，創造一些「綜效」。綜效可以表現在產銷、研發、採購各方面，很容易理解。然而共用資源（如研發）是需要分攤成本的，互相協助（如資訊交流或客戶引介、共同採購等）也不宜免費。然而在利潤中心制度下，「明算帳」不容易，這也是多角化企業裡，理想的綜效不易產生之原因。  
   至於各事業部領導人為了自己升遷而爭取表現，互相「穿小鞋」的現象就更不可取了。    
   高階團隊的心態，是總體策略成敗的關鍵。

       ●本文于2019年刊載於《今週刊》 

強將手下難出強將

   「強將手下無弱兵」是指當部門主管十分能幹時，他屬下同仁在其良好指導與嚴格要求下，通常也會有出色的表現。然而這些同仁往往只能成為高水準的「兵」，卻很難為為下一代的「強將」。 
   其背後的原因大致可歸納成幾項。 
  最基本的原因是：部門領導人和其下一級的主管，在角色上是互補的，前者更需要有全面觀照、綜合研判及針對複雜問題進行決策的能力；後者則需要依循前者的決策方向，在其責任區內落實執行。前者接近通才，後者則近乎專才，而優秀的專才未必能轉變為通才。
   其次，這兩種人在人格特質上也不一樣。許多高階主管在個性上比較強勢，其地位與成就使他們不太習慣與有不同想法的部屬溝通交流。身為主管的通才多半更倚重與他互補的專才；而喜歡從主管立場來思考的，或有自己想法的部屬，因為和上司之間常常出現「強強相碰」，使他們未必為主管所喜。 
   第三，很多優秀的主管不太懂得如何指導其未來的接班人。因為他們本身之所以成為「強將」，通常並不是被別人「教」出來的，而是在工作中不斷嚐試錯誤、自行摸索逐漸形成的。因為沒有被教過，所以不知道該怎麼教別人，甚至不相信經營管理能力是可以經由教導而提升。因此他所領導的主管們，如果沒有機會去自己歷練，很難成為「強將」。如果組織規模不大，沒有太多經由「獨當一面」來自我成長的空間，則下一代的強將很難養成。 
   第四，有些部門領導人不太願意經由經驗傳承而培養出一位可以隨時替代自己的接班人。除非組織規模很大，大家都有輪調的機會，而且制度化程度高，不會因主管輪調而造成營運上的困難。  過去在本專欄曾討論過「超人難找接班人」，說明成功的創業家很難複製一位和他一樣優秀的接班人。事實上在部門主管層次，也有類似的問題。這些問題不解決，「永續經營」只是一個遙遠的期待而已。

        ●本文于2019年刊載於《今週刊》

如何發現自己知能的不足

   無知當然不好，但不知道自己的無知更糟糕。若常有機會發現自己知能的不足，不僅可以產生學習及追求進步的動機，而且也可以成為進步的起點。
   所謂「做中學」，其效果的主要來源之一是：試著將所學到的原理原則用在實際操作上以後，發現結果不合理想，於是再回頭更深入的去理解所謂原理原則的細緻內涵。通常要在不斷操作、檢討與回顧原理原則以後，才能真正掌握原理原則的真義。而上述「發現操作結果不合理想」，就相當於「發現自己知能的不足」，並進而認知到自己對原理原則的哪一部分理解不夠透徹。如果缺乏「操作、檢討與回顧」此一步驟，則即使熟記原理原則，還是不能算「學會」。
   在讀書讀文章時，與其逐行逐頁的詳讀，不如在看到題目以後，先試著想想，憑自己現在的知識水準，針對此一題目，能產生哪些想法，然後再看看作者的結論。把自己努力想出來的答案，和作者的相比，才會知道自己在哪裡不足。接下來再針對作都的結論，嚐試依自己所知，猜想一下作者的推理或論述。利用此一思維過程來閱讀，就能針對自己的「無知」或不足，更有方向性的來吸收書中或文章中的想法。
   互動式的上課討論也能達到以此一效果，而且在教師主持下，效果會更明顯。簡言之，教師要求全班針對某一問題思考答案，在大家都略為進行思考後，再請其中一位學生作答。這時全班同學心中都應有一些大致的想法，每個人將所聽到的答案或推理與自己的想法相比對，就能知道自己有哪些不足，或自己相對高明之處何在。這樣不斷互相比對各人的想法或對學理的理解，才會產生互相學習的效果。而且從各方發言中，教師不僅可以找出引導後續討論的方向，而且也可以產生自己過去從來沒有想過的觀念。
      單向式講授的教師，以及組織中不鼓勵同仁參與發言的「一言堂」主管，由於很少聽到與自己不同的意見，因此不易經由「發現自己知能不足」而獲得自我成長的機會。 

      ●本文于2019年刊載於《今週刊》

為何行善有助永續經營？

   富裕家族若能在行善過程中，養成良好的心態與文化，必然會對家族事業的永續經營，產生極大的正面的作用。
   外國許多歷史悠久的家族企業，在其家族憲法或傳承理念中，往往將「行善」，或以家族財富來積極從事慈善事業或公益事業，做為對其子孫十分重要的要求。
   此一做法的理由，一般有許多說法。其一是為家族塑造形象，其二是與其繳稅後讓政府去使用，不如將原應繳稅的一部分資金依自己的理想來運用。其三是基於天道循環、善有善報的信念，希望經由行善積德，而得以澤被子孫。  
   這些都有道理。然而我覺得除此之外，資財雄厚的家族，若能在心態上和行動上落實「行善」的目的，的確有助於家族企業的永續經營。
   我的分析如下。富過三代的子孫，通常少有機會接觸社會中較底層的人群，如果經由行善而了解眾生的不幸與辛苦，將有助於其同情心及「感恩惜福」心態的養成。而且家族成員若有機會在相處時，暫時忘卻事業如何擴充、如何獲利、如何分潤，而來討論「社會上哪些人比較需要幫助」、「如何使我們的捐助對社會產生最好的效果」，則在組織文化中，「私心」、「比較」、「競爭」的成分就會降低。感恩惜福的心態上加上一起行善的文化，必然會提升家族成員之間的寬容、和諧，甚至敬業精神。  
   子孫間的紛爭是家族企業走向下坡的主要原因；手足間同心協力、不因富貴而驕慢懶散，也是創業長輩最期盼的。這些通常在家族傳承中都會被再三強調與要求。而「行善」對這些都有幫助，自然對永續經營有幫助。  
   明白了此一道理，就應知道，行善不僅是單純的利他，也不宜捐錢了事。若欲達到本文所期待的效果，家族成員應在行善的過程中，用心去發掘了解真正的民生疾苦在哪裡，然後發揮經營時的精明，將捐款真正用在刀口上。而過程中所產生的感恩惜福心態及成員對行善的共同關注，對族企業的永續經營都會大有幫助。

        ●本文于2019年刊載於《今週刊》

空談原則用處有限

    與高階管理有關的原理原則很多，有些是頗有創意的見解，也有些大家早已耳熟能詳。它們的共同特色是十分合情合理，很容易被理解與接受。例如「為顧客創造價值」、「航向藍海」、「策略應建立在本身優勢上」、「要與合作伙伴共創多贏」等，都是大家常聽到的原則。
    然而有道理的原則雖多，但在面對真實情況時卻不容易從這些原則中選擇應用，這些原則也不容易轉化為能解決當前實際問題的具體行動。因此經由個案研討來訓練大家的策略思考能力，比仔細說明這些原則或道理，效果會好得多。
    理由之一是：每個企業的產業特性、經營方式，甚至於「人」都有高度的獨特性，從世界知名大公司成功經驗中歸納出來的原則，很難套用到複雜而情況各異的企業裡。
    理由之二是：這些原則或道理，其實也隱含了許多考慮因素或適用條件；彼此之間也存在著矛盾。因此真正的挑戰是：針對當前面對的特殊情況，應該在這些原則中，選擇應用哪幾項。換言之，「知道」有哪些原則，其實不難；面對特定情況，如何「選擇」恰當的原則，才顯得出真正的功夫。而「如何選擇」是需要經過長期實作與反思，才能逐漸體會與養成的內隱能力。   
    在策略管理或高階管理課程中最有學習效果的是個案討論。個案討論雖然也有類似「答案」的思考方向，但絕不是讓學員學到「遇到什麼情況就該採取什麼行動」，而是在討論過程中，被要求去分析、思考，以及和其他同學持續進行有深度的心智交流。若干年後，個案的內容可能不復記憶，但大家在研討過程中所強化的「聽說讀想」能力以及策略思維，卻依然擁有，而且在長期實戰中更能不斷進步。這就像即使忘了健身教練所要求的各種動作細節，但經由操練所獲得的肌力和柔軟度卻依然存在。   
    低階管理議題或許可以靠SOP照表操課，高階的思維與決策就不能這樣做。學理或原則可以經由閱讀來吸收，寶貴的上課時間應用來討論才對。
 
       ●本文于2019年刊載於《今週刊》

運動競技好處多

        過去近六十年裡，我花了很多時間在球場上。有人認為我如果能把這些時間用在「正途」，一定會比現在有成就。然而我覺得這些時間和精力用來打球，真是值得。
        打球創造歡樂、鍛練體魄、陪養團隊精神、結交朋友，這些都是大家很容易想到的好處。除此之外，我個人還有一些心得。
        其一是養成奮鬥的精神。人生中有許多事需要全力以赴，打球讓我們在年紀很小的時候，就有「拼鬥」的機會。有些人對任何事似乎都不太積極，不想儘量發揮自己的潛力，我猜他們從小就不會喜歡打球。
        其二是成敗經驗的累積。全力以赴的結果，可能成功也可能失敗。在球場上每天都有成敗，因此對得失心也會看得淡些。相反的，有些人從來不認真參與競技活動，因此很少有失敗的經驗，在其他方面若遭遇失敗，心理上會很不習慣或很難接受。
        其三是培養抗壓性。為了求勝，分秒都有壓力，久之可以提升從容承受壓力的心理素質。
        其四是在經常的競技活動中，不得不誠實面對自己技術和體能的極限，也習於欣賞別人的卓越表現。客觀了解自己的優點與不足，並願意心平氣和的「服輸」，也是應該及早養成的心態。
        其五是對年輕人來說，可以創造「每天有成長」的感覺，並從自己的努力與進步中，產生明天會更好的期待。這類似於用功讀書使成績進步，其內心的「成長感」一樣。
        其六是隨時研究發展的習慣。每天檢討改進、從持續的嚐試錯誤中找出因果關係、和球友一起切磋討論如何提升技術，是愛打球的人常有的心智活動以及交流內容。此一心智活動甚至「研究方法」，當然也可以轉用在其他方面。
        其七是年輕人運動一下，可以疏通氣血，提升讀書效率。此事我很早就知道，但很多從來不打球的父母或中學導師們卻完全不了解。       
        這些正面效果，我個人未必能做到。但是因為幾十年來在打球上投入太多時間，深感在這些方面受益良多，樂於與青年朋友們分享。

         ●本文于2019年刊載於《今週刊》

科技劇變下，我們能做什麼？

       近年來科技的劇烈變化，不僅全方位改變了我們的生活方式，也改變了學理上對人類及社會行為的解讀。我們也應更進一步省思，未來除了被動因應這些科技所帶來的進步之外，台灣的企業還有些什麼可以主導的空間。   
      人類生活方式以及企業生存空間的變化起點絕大部分來自科技創新。例如數百年來，製造技術的創新改變了工作內涵，提升了生活品質，也改變了社會結構乃至於人際關係；交通與通訊的技術（如電報與電話）不僅擴展了市場及取得資源的範圍，大幅降低了交易成本，也創造出許多新的產業。換言之，過去數百年來，產業形貌、企業榮枯，以及上自經濟體制與國際政治，下至家族與親子關係，其改變都與科技的進步息息相關。   
      而從企業管理層次來看，媒體及運輸的進步擴大了潛在市場，於是開始重視行銷管理；生產技術的進步提升了規模，就不得不開始強調生產方法與效率。而隨著產銷方式的改變及規模成長，企業內部組織結構、人資管理及領導風格也勢必隨之徹底調整。為了聚焦資源的配置與確保未來的生存空間，企業也因此必須隨時關心外界變化，以維持經營策略的有效性與彈性。   
      然而此一「科技創新帶動世界進步」的趨勢，在過去幾年愈來愈快速而劇烈。資通訊技術方面的創新，使大眾傳播、零售通路、金融、教育，乃至於社群關係等都產生巨大的革新。大數據的運用，使企業對消費者的了解更為深刻，政府或政黨對選民的傾向更能掌握，這些都令我們目不暇接，不僅難以預測甚至措手不及。   
      大部分科技創新來自數理科學或工程技術，但所有的社會科學，不只是企管，都必須重新思考本身理論的前提甚至「典範」，在此一科技劇變時代的適用性。除此之外，這些創新所創造的優勢或超額利潤絕大部分屬於創新者而非追隨者或採用者，憑我們的規模和實力，我們在這一波段的科技創新浪潮中應扮演什麼角色，也是值得反思的。
 
    ●本文于2019年刊載於《今週刊》

尾巴搖狗也不稀奇

       「狗搖尾巴」表示狗是「主」，「尾巴」是從。如果出現了「尾巴搖狗」，表示主從關係顛倒，例如大國受小國牽制不得不順從後者的期待與利益；或部屬的意識引導了長官；或上級為了配合部門的主張而改變了原有的策略方向。
      在跨國企業的權力分配上也有類似現象。以西方先進國家實務經驗所發展出來的國際企業管理，基本上認為母公司對海外子公司有分配資源及指導行動的權力。殊不知此一權力基礎其實是因為母公司位於資源豐富、人才薈萃的國家，不僅市場規模大，而且在策略及創新上也比海外子公司領先。易言之，母公司的領導權力是來自其「上國」的地位，而不是組織圖上的上下關係。   
      近來實證研究發現，有些跨國經營的台灣企業，台灣母公司對其海外子公司的經營方法十分尊重，從行銷到環保的各種做法甚至要向某些海外子公司學習，甚至子公司之間互相交流經驗也不須經過母公司，這和先進國家所描述和主張的跨國企業母子公司關係頗不相同。究其原因，不是台灣母公司無力領導，而是資源、挑戰（如環保法規）、市場機會，甚至人才都在海外子公司，母公司在經營過程中，漸漸成為被動的旁觀者，在所難免。   
      這一發現有幾項涵意。   
      首先，跨國公司的母子公司以及多角化集團中的母公司與轉投資公司，其間的關係未必是官僚組織中的主從關係，而應類似「網絡組織」中的成員關係。在此一網絡中，各個「成員」彼此互相支援、互通有無、共創多贏。誰的貢獻或潛在貢獻大、誰的作為最能影響整體的成敗，誰就應該擁有更大的影響力及發言權。應該有權力者沒有權力，或不該有權的高位者不願分權，都違反了這項原則。   
      其次，期待享有權力者，應及早投入組織裡最富挑戰、最關係整體成敗、最能發揮潛在貢獻的子公司、事業單位，或地區。   
      第三，先進大國的管理理論，未必都能適用於後進小國。仔細比對、深入思考，往往能發現更根本的道理。

      ●本文于2019年刊載於《今週刊》   

超人難找接班人

       中小企業接班傳承很不容易。原因之一是：許多創業家多年來對企業內部一切全面掌控，近乎「超人」，而企業很難從家族成員或專業經理人中，找到像超人一樣全方位的接班人。      
      典型的創業家通常對企業的技術和製程十分熟悉，也親自掌握了外部的人脈關係，對內部的規劃、控制與監督也親力親為。而且許多創業家對「人」的管理也很獨到之處，不僅有其領導魅力，也能憑直覺看出員工的操守與潛力。再加上權力集中，若能明察秋毫、賞罰分明，則同仁間的權力紛爭也可以降至最低。此外，老闆資訊來源廣，與經營團隊間又有高度默契，有助於產生快速的決策與行動。     
      決策與行動的靈活與彈性是缺乏規模經濟的中小企業可以在國際上展現競爭力的主要原因之一。這些優點使許多已經成長到不再「中小」的企業，在高階管理上依然維持此一型態。
      靠規模來競爭的大型跨國企業，其管理模式正好相反。這些大企業制度複雜，依賴大量的規章、流程以及多元的指揮體系（report line），而且在銷售、採購、聘用升遷、資金調度等都儘量脫離人治色彩，做生意也不必依賴高階領導人的網絡關係。這些「制度化」是大規模經營的先決條件，但難免會造成「官僚化」而可能犧牲了效率與彈性。而且由於CEO也是專業經理人，缺乏「一言九鼎」的地位，往往不得不適應內部複雜的政治結構而做出妥協的決策。     
      在這些大型跨國企業中，由於高度制度化，因此很少聽到傳承的問題，即使CEO換人，組織內部也不致於產生「改朝換代」的感覺。而以創業家為經營核心的中小企業，或尚未以制度取代人治的中大型企業，領導人的角色十分關鍵，所擁有的知能又高度內隱，難以分析與言傳，因此其地位非常難以取代。而且創業家獨具一格的領導與決策風格與整體的組織文化及經營方式密切結合，即使長期在旁觀察輔佐的第二代也不容易複製。     
      這是我們許多隱形冠軍接班困難的主要原因之一。
 
          ●本文于2018年刊載於《今週刊》   

重重試煉養成接班人

      家族企業接班人通常在相當年輕時就要負擔起重要的責任，因此其養成方式應與一般專業經理人的培養不太一樣。有計畫的讓潛在接班人循序漸進接受不同的挑戰與試煉，是一種值得參考的方法。這種方法至少比在長輩身邊擔任特別助理，或即使已成為總經理，仍由擔任董事長的家長耳提面命更有效果。     
      簡言之，未來的交班人（長輩、家長）可以考慮要求潛在接班人，在沒有交班人指導下，由易而難，完成一系列的任務。然後再視任務的成敗，決定交班的速度，或可以從幾位潛在接班人中進行選擇。     
      我們都知道，高水準的領導能力與領導風格必須在不斷的挑戰中才能逐漸自我養成，不太可能經由「教導」而產生。因此本文所建議的做法，不僅對潛在接班人是測試，也是讓他們自我學習成長的最佳途徑。由於是「由易而難」，他們才能在過程中逐漸培養自信、累積經驗，在組織內外建立成功的正面形象，同時也建立了大家對他的信心。在此所謂大家，廣泛的包括了交班人、家族中其他成員、內部的專業經理人，甚至外部的合作廠商在內。      
      我認為，每個人的思維方式及做法方法不可能完全一樣，即使親如父子，不可能也不應該完全複製上一代的管理風格。因此交班人應創造機會，讓潛在接班人在自行決策及解決問題中提升獨立完成工作的能力、學會爭取各方合作、整合及創造資源。而且在每一次任務結束以後，無論成敗，也要努力發展出自我反省及自我學習的習慣與能力。     
      此外，潛在接班人的價值觀念，是考核與選擇接班順位的重要因素。長期追隨在交班人的左右，如果潛在接班人善於「曲意奉承」，其深層的價值觀也不容易顯露，唯有讓他們在獨立面對問題與決策時才容易被觀察。因此本文所建議的方法對選擇接班人的公平性，也是有幫助的。     
      學校裡的互動式個案教學相當於最初階的挑戰與試煉，而讓潛在接班人到企業外自行創業則是最高端的試煉。

      ●本文于2018年刊載於《今週刊》   

交班人擔心什麼

     「交班人」是否願意及早制定傳承計畫並適時採取交班行動，高度影響了家族企業傳承的順利程度。
      交班意願不足極可能是因為交班人有幾項擔心的事。一是接班人的能力，二是交班後自已權力的失落，三是難以在幾位潛在接班人中進行明智的選擇。而所謂「權力失落」的根本原因是擔心交棒以後，接班人的改革方向、經營理念與價值觀等與自已差異太大。這些不確定性又造成了接班人選擇的困難。
      解決辦法之一是：讓幾位可能的接班人選，各自提出針對組織某一部分的改革計畫，在企業負責人的主持之下，一起討論，形成共識，並由各人分別去落實執行。這樣可以較深入的檢視他們的經營理念、價值觀、領導風格，以及協調、溝通、執行的能力。這些方面的認知，不僅有助於接班人的選擇，而且也可以降低交班人的擔心程度。
      更積極的做法是：在幾位潛在接班人還很年輕的時候，就由企業負責人招集，一起和幾位資深的專業經理人（所謂「老臣」）來定期研討公司內部管理、經營策略及產業趨勢方面的議題，一則可以達到知能傳承的效果，一則也藉由這種知性的交流提升彼此的感情。
      在這種研討會中，所有與會人員都在互相觀察、互相影響，並分享本身的想法與資訊。在互動討論過程中，負責人不僅可以持續將自已細緻的決策思路以及背後的價值理念和大家溝通，也可以從各人發言中吸收不同的想法，減少將來走向「思想頑固、難以溝通」的機率。   
      易言之，經由長期的互動研討，可以深度交流、形成共識，增進彼此更深層的了解。在提升晚輩經營知能的同時，也有助於選出在能力上及價值觀念上更讓交班人「放心」的接班人。而且經過此一過程而出線的接班人，也可以讓「老臣」及其他未獲選的第二代大幅降低對他的疑慮以及心理上的抗拒，這對順利接班也大有助益。   
      有公平公正透明的家族文化，才容易實施這種做法；而這種做法也有助於家族文化的更趨良善。
 
    ●本文于2018年刊載於《今週刊》   

商管教師如何自我成長

       社會對學校的期望濃縮成一句話，就是「老師用心教、學生認真學」，如果這兩件事做不到，學校就失去了它存在的基本理由。而與此密切相關的是教師知能的成長。因為教師知能如果長期不進步，即使用心教學，教學效果也未必能合乎需要。
       在企業管理領域中，教師追求自我成長的途徑很多。除了要用心備課、持續讀書讀文章之外，還有幾項可以考慮。第一是到有水準的大型跨國企業去實習一段時間，透過實作，體會先進企業的管理方法，以及如何結合學理，將這些做法引進到國內的企業。教師們即使年輕時有工作經驗，但當年畢竟職位不高，在擔任過若干年教職後再去有水準的公司見習，效果肯定很大。可惜這種機會可遇不可求，欲使大量教師擁有此種機會，十分困難。     
      其次是經由深入的質性研究或個案訪談，了解目前國內企業經營上良好的管理方法以及潛在的瓶頸，並以這些了解為基礎，提升自已對學理的理解與內化。但請注意，教師在上課時並不宜只是轉述這些有趣的產業特性、企業實務或故事，而是藉著這些，將學理理解並說明得更透徹。然而願意投入時間來分享的企業為數不多，如果每一位教師都這樣做，企業也會感到不堪其擾。     
      第三，也是成本最低的方法是互動式教學，尤其是個案教學。互動式教學主要作用在訓練學生「聽說讀想」的能力，這事已被大家普遍了解。然而主持個案討論的教師，在與學生互動的過程中，可以不斷地磨練自已「聽」、「說」和「想」的能力，而且在向學生提問以及整合學生的想法過程中，可以經常獲得活化過去所學知識的機會。     
      再者，用功的教師還可以每年啟用新的個案，從全世界教師的新撰個案中去了解各產業最新的發展現況以及不同企業內部運作的方法與問題。經由此一方式所認識到的實務，至少在廣度上及成本效益上遠勝於自已親身從事的質性研究。

      ●本文于2018年刊載於《今週刊》   

成事不足，敗事有餘

      組織成長通常會產生規模經濟。但規模擴大必然帶來專業分工，而部門劃分以後，在各「管區」或「地盤」裡，就會形成各自的目標、資源及辦事方法。要整合這些部門的力量，使它們能同心協力完成組織整體的任務，高階就需要有更高水準的整合能力或管理能力，否則這些各有職司的部門，對組織未來的創新、成長，甚至靈活性就會構成障礙。新單位的專業尚未發揮，卻減緩了創新及行動的效率，此一現象可以用「成事不足，敗事有餘」來形容。   
    一家企業，除去基層的直接人員之外，如果屬於管理階層的人數不超過二十個人，則可以用中小企業的方式來經營。換言之，只要老闆有精明的商業頭腦，能察納雅言、審時度勢，在經營方向上就不會出現大問題，且因內部組織單純，在執行上即可劍及履及、使命必達。然而當業績成長，組織就會開始出現各種產銷部門、各有專精的技術部門及工程單位，再加上財會、人資、總務、採購等支援單位以後，情況就大不相同。
     因為各部門必須依其專業及權責，訂定部門的目標，也擁有了各自的資源及權力。為了規範各部門內部人員的行事方法，也逐漸制定了各種政策、規章及SOP，並要求部門內的同仁依據這些規定來行事，不得踰越。如果過去曾經犯過錯誤，規定就會愈來愈細，而且愈來愈嚴。     
     當企業要推動一項具有策略性或創新性的專案時，往往需要各部門的支援與配合。除非領導人親自領銜，否則負責專案的人就勢必經歷一長串的「通關」過程。各部門各有其本身的考量及行動上的規範，而且各部門的政策在面對新方案時又有不同的詮釋，甚至每個人或每次的詮釋也不盡相同，造成重重障礙，使這些創新專案極可能不了了之，無疾而終。    
     我們常見到的組織僵化或缺乏創新動能，背後的原因大部分起源於此。中小企業很快遇到成長瓶頸也與此有關。      如果能力不足以整合複雜組織，就只好長期維持小型企業的格局。

     ●本文于2018年刊載於《今週刊》