明知山有虎,偏向虎山行

       策略決策必須考慮外在環境因素。然而環境有利也未必值得進入,因為當某一產業或某一地區充滿了機會、各種基礎建設完善、法規完整,交易透明,看來似乎十分正面,但這種環境肯定會吸引眾多的競爭者進入,想獲得超額利潤,並不容易。因此唯有當某一市場的環境特色格外有利於本企業發揮獨特的優勢,對我們才有吸引力。換言之,單純分析環境的意義不大,必須能與本企業的獨特優勢相結合,才有策略上的意義。     
      而更具開創進取的思考角度是:專門到有困難的環境裡去發掘機會,這又包括了幾項策略思維。
      首先是因為環境不利所以競爭者少。等到將來環境逐步改善,我們即可發揮「先進入者」的優勢。      
       其次,可以因勢利導,發掘或利用不利環境中所隱藏的機會,把問題或困難的解決視為本身可以安身立命的方法。
      例如,有些國家或地區的交易成本高,大家都視之為一項負面的因素,但同時也表示大家對「降低交易成本」存在著迫切的需要,因此若能建立促成交易的平台,例如擁有多項功能的電商或貿易商,或投入協助貨暢其流的物流系統,都是這些不利環境中的機會。
      又例如,不完善的法規體系通常是一項負面的環境因素。面對這種情況,有些人覺得正好可以利用自己過去在落後法規環境中的經驗,利用法規或政策的不周詳來經營一些合法但卻有高額利潤的生意。而較正面的做法是:配合當地主管機關,協助他們設計出比較合理而現代化的法規體系,而在協助設計的過程中,由於可以及早得知未來的遊戲規則,且對設計的方向擁有若干影響力,因而擁有後續經營中的優勢。
      面對獨佔的產業結構,甚至存在著不合理的壟斷勢力,有些人也努力為這些勢力或既得利益者提供服務。這在倫理上或許不可取,但也是某些企業的發跡之道。      「不入虎穴,焉得虎子」,往往是冒險家獲得第一桶金的方法。這對策略決策上的環境分析,或許有一些涵意。

       ●本文于2019年刊載於《今週刊》   

尾巴搖狗也不稀奇

       「狗搖尾巴」表示狗是「主」,「尾巴」是從。如果出現了「尾巴搖狗」,表示主從關係顛倒,例如大國受小國牽制不得不順從後者的期待與利益;或部屬的意識引導了長官;或上級為了配合部門的主張而改變了原有的策略方向。
      在跨國企業的權力分配上也有類似現象。以西方先進國家實務經驗所發展出來的國際企業管理,基本上認為母公司對海外子公司有分配資源及指導行動的權力。殊不知此一權力基礎其實是因為母公司位於資源豐富、人才薈萃的國家,不僅市場規模大,而且在策略及創新上也比海外子公司領先。易言之,母公司的領導權力是來自其「上國」的地位,而不是組織圖上的上下關係。   
      近來實證研究發現,有些跨國經營的台灣企業,台灣母公司對其海外子公司的經營方法十分尊重,從行銷到環保的各種做法甚至要向某些海外子公司學習,甚至子公司之間互相交流經驗也不須經過母公司,這和先進國家所描述和主張的跨國企業母子公司關係頗不相同。究其原因,不是台灣母公司無力領導,而是資源、挑戰(如環保法規)、市場機會,甚至人才都在海外子公司,母公司在經營過程中,漸漸成為被動的旁觀者,在所難免。   
      這一發現有幾項涵意。   
      首先,跨國公司的母子公司以及多角化集團中的母公司與轉投資公司,其間的關係未必是官僚組織中的主從關係,而應類似「網絡組織」中的成員關係。在此一網絡中,各個「成員」彼此互相支援、互通有無、共創多贏。誰的貢獻或潛在貢獻大、誰的作為最能影響整體的成敗,誰就應該擁有更大的影響力及發言權。應該有權力者沒有權力,或不該有權的高位者不願分權,都違反了這項原則。   
      其次,期待享有權力者,應及早投入組織裡最富挑戰、最關係整體成敗、最能發揮潛在貢獻的子公司、事業單位,或地區。   
      第三,先進大國的管理理論,未必都能適用於後進小國。仔細比對、深入思考,往往能發現更根本的道理。

      ●本文于2019年刊載於《今週刊》   

超人難找接班人

       中小企業接班傳承很不容易。原因之一是:許多創業家多年來對企業內部一切全面掌控,近乎「超人」,而企業很難從家族成員或專業經理人中,找到像超人一樣全方位的接班人。      
      典型的創業家通常對企業的技術和製程十分熟悉,也親自掌握了外部的人脈關係,對內部的規劃、控制與監督也親力親為。而且許多創業家對「人」的管理也很獨到之處,不僅有其領導魅力,也能憑直覺看出員工的操守與潛力。再加上權力集中,若能明察秋毫、賞罰分明,則同仁間的權力紛爭也可以降至最低。此外,老闆資訊來源廣,與經營團隊間又有高度默契,有助於產生快速的決策與行動。     
      決策與行動的靈活與彈性是缺乏規模經濟的中小企業可以在國際上展現競爭力的主要原因之一。這些優點使許多已經成長到不再「中小」的企業,在高階管理上依然維持此一型態。
      靠規模來競爭的大型跨國企業,其管理模式正好相反。這些大企業制度複雜,依賴大量的規章、流程以及多元的指揮體系(report line),而且在銷售、採購、聘用升遷、資金調度等都儘量脫離人治色彩,做生意也不必依賴高階領導人的網絡關係。這些「制度化」是大規模經營的先決條件,但難免會造成「官僚化」而可能犧牲了效率與彈性。而且由於CEO也是專業經理人,缺乏「一言九鼎」的地位,往往不得不適應內部複雜的政治結構而做出妥協的決策。     
      在這些大型跨國企業中,由於高度制度化,因此很少聽到傳承的問題,即使CEO換人,組織內部也不致於產生「改朝換代」的感覺。而以創業家為經營核心的中小企業,或尚未以制度取代人治的中大型企業,領導人的角色十分關鍵,所擁有的知能又高度內隱,難以分析與言傳,因此其地位非常難以取代。而且創業家獨具一格的領導與決策風格與整體的組織文化及經營方式密切結合,即使長期在旁觀察輔佐的第二代也不容易複製。     
      這是我們許多隱形冠軍接班困難的主要原因之一。
 
          ●本文于2018年刊載於《今週刊》   

重重試煉養成接班人

      家族企業接班人通常在相當年輕時就要負擔起重要的責任,因此其養成方式應與一般專業經理人的培養不太一樣。有計畫的讓潛在接班人循序漸進接受不同的挑戰與試煉,是一種值得參考的方法。這種方法至少比在長輩身邊擔任特別助理,或即使已成為總經理,仍由擔任董事長的家長耳提面命更有效果。     
      簡言之,未來的交班人(長輩、家長)可以考慮要求潛在接班人,在沒有交班人指導下,由易而難,完成一系列的任務。然後再視任務的成敗,決定交班的速度,或可以從幾位潛在接班人中進行選擇。     
      我們都知道,高水準的領導能力與領導風格必須在不斷的挑戰中才能逐漸自我養成,不太可能經由「教導」而產生。因此本文所建議的做法,不僅對潛在接班人是測試,也是讓他們自我學習成長的最佳途徑。由於是「由易而難」,他們才能在過程中逐漸培養自信、累積經驗,在組織內外建立成功的正面形象,同時也建立了大家對他的信心。在此所謂大家,廣泛的包括了交班人、家族中其他成員、內部的專業經理人,甚至外部的合作廠商在內。      
      我認為,每個人的思維方式及做法方法不可能完全一樣,即使親如父子,不可能也不應該完全複製上一代的管理風格。因此交班人應創造機會,讓潛在接班人在自行決策及解決問題中提升獨立完成工作的能力、學會爭取各方合作、整合及創造資源。而且在每一次任務結束以後,無論成敗,也要努力發展出自我反省及自我學習的習慣與能力。     
      此外,潛在接班人的價值觀念,是考核與選擇接班順位的重要因素。長期追隨在交班人的左右,如果潛在接班人善於「曲意奉承」,其深層的價值觀也不容易顯露,唯有讓他們在獨立面對問題與決策時才容易被觀察。因此本文所建議的方法對選擇接班人的公平性,也是有幫助的。     
      學校裡的互動式個案教學相當於最初階的挑戰與試煉,而讓潛在接班人到企業外自行創業則是最高端的試煉。

      ●本文于2018年刊載於《今週刊》