知能與權責

   年輕人覺得，有些地位崇高的年長者，思想反應似乎不是很敏捷，也不太願意靜下心來聆聽，甚至聽不懂年輕人或部屬的意見。他們很好奇，想知道這些年長者在年輕時難道也這樣嗎？

同時也有年長者認為有些年輕人，知能成長太慢，難以拔擢；而家族企業的員工卻擔心年輕接班人在尚未深入了解產業規則與經營管理之前就成為領導者。

這幾個問題，以及各職涯階段的注意事項，可以用「知能」與「權責」的平衡來說明。

我們可以將組織成員分成「知能低/權責低」、「知能高/權責低」、「知能高/權責高」、「知能低/權責高」四種，就可清楚看到，職涯的各階段其實是在這幾個「象限」中演變，每個階段都有注意事項及努力方向。

初進職場當然屬於「知能低/權力低」這一類，在此階段最重要的是努力充實本身知能，先別要求職位與權責。如果知能不足，卻擔任了超過自己知能的工作，就會直接走向「知能低/權責高」的型態，並不是好事。

當知能已達一定水準，上級也有此一認知，就會逐漸升遷到「知能高/權責低」的位子，例如擔任基層主管或高階人員的幕僚。由於知能高於職位所承擔的權責，所以應很快就會因表現良好而升遷到更重要的職位，也就是「知能高/權責高」的類型。

「知能高/權責高」的階段是職場生涯的高峰，除了全力衝刺之外，也應持續吸收新知，察納雅言。務必全力使自己在這個階段停留更久的時間。如果因地位崇高所帶來的權威感造成知能退化，久之就會變成無法勝任重責的「知能低/權責高」高官。這時若不設法讓他們早日退位，回到「知能低/權責低」的角色，組織的問題就會陸續出現。

年輕人不力求上進、組織未能及時升遷有能力的人、居高位者知能成長停滯而無法有效達成組織的期待、知能過時的高官尸位素餐卻不引退，或貿然讓未經培養的第二代登上高位，都是常見的問題。這些都可以從知能與權責搭配的角度來分析。

 

●本文于2017年刊載於《今週刊》 

想聽得懂得有點學問

  「聆聽」不只是需要專注而已。若想從聆聽別人發言中，歸納出重點、整理出體系，甚至將零散的意見焠取出隱含的意義，不僅需要經過一些訓練才能發展出這樣的能力，而且過去的學理素養也十分關鍵。

組織的存在是為了結合眾人的力量與才智，一起完成個人或少數人不能完成的任務。而為數眾多的組織成員，為了整合想法、交流資訊、傳達指令，就需要大量的口頭溝通。而溝通的關鍵就是講得清楚、聽得明白。

然而「講得清楚、聽得明白」觀念很簡單，但要大家都做到，也不容易。在我們傳統教育中，學生的「聽力」水準，固然影響了學習的效果與成績，但卻很少在教學過程中被深入檢視與要求，而針對較為嚴肅的議題，以口頭來表達即席產生的想法，在學校裡更缺乏練習的機會。在西方國家，由於從小在上課時討論的機會多，學生在聽、講，以及溝通上似乎比較熟練而自然。

事實上在企業界或公務機關的會議中，有許多發言內容的確有一些極有價值的觀點或主張，但由於發言者無法有系統的表達稍為複雜的論述，因而造成其意見無法匯入討論的主流，甚至被會議主席所忽略，這其實相當可惜。而聽者針對某一項發言，各自解讀，甚至斷章取義，造成發言盈庭，各說各話卻全無交集的現象，也十分常見。

在個案教學過程中，教師會運用各種方式來要求與訓練學生在口頭表達及聽力方面的能力與習慣，其中「專心聆聽」當然是最基本的動作。然而由於發言的同學未能有條理的陳述自己的意見，因此同學即使努力專心聆聽也未必能真的聽懂。教師的角色就是要從這些零散而缺乏體系的發言中，找出有意義的部分，在腦中組合成一套有道理的論述，然後再依據此一心中的論述，提出可以引導學生討論方向的問題。

教師在進行此項工作時，所依賴的，不僅是專注的習慣以及邏輯思維能力，更基本的是他在相關學理上所累積的素養。以這些學理為基底，才能聽出學生言之未出的道理，並能發覺發言者在形成論述的過程中，還缺乏哪些重要的考慮因素或因果關係。若有必要，還可以進一步將發言學生的意見，結合學理後，整理成很有道理的說法。

近來很多教師對個案教學的技巧極感興趣，但坦白說，技巧不難，真正要將個案討論「帶」好，最關鍵的還是教師對相關學理的了解與內化。簡而言之，主持會議、主持討論，和演說一樣，其表現出來的品質，最終還是基於主持人或演講者的學問與見識。

         ●本文于2015年刊載於《今週刊》

為何總覺得主管不尊重同仁建言

   組織裡能做到「下情上達」、「察納雅言」是好事。如果各級主管都能虛心接受同仁的建設性意見，對士氣與績效肯定都有正面作用，因此學術研究上很重視設計各種機制來提高各級主管心態開放的程度。

其實主管表現得不夠尊重員工意見，其原因有些是心態或溝通方面的問題，有些則可能是基於更複雜的考量。

當然最基本的原因是主管心態十分封閉，早已失去接受新觀念的能力與習慣，再加上內心深處對同仁的輕視，對他們的意見聽都懶得聽，更不可能花精神去思考、吸收與回應。

其次是溝通能力。同仁意見陳述缺乏條理、或主管無法經由聆聽整理出同仁的發言重點，或主管無法將自己對此一建言的想法與回應為同仁清楚說明，都會造成不尊重同仁意見的感覺。

第三，同仁所提建言牽涉到的因素可能很複雜，究竟是否可行、執行上的潛在障礙以及執行後的成本效益，都有待驗證，一時難以整理出來，因此主管當下無法表態，不得不將其列入「研究辦理」的項目之中。

第四，有些現行做法似乎不合理，但卻可能與組織某些內隱的競爭優勢有關，不宜向非核心的成員透露，因而主管會對有些建言表現出置之不理的態度。

第五，此事可能觸及更高階長官的某些禁忌，或與其他部門間的資源分配、權責歸屬、績效表現有關。基層同仁的建言有時是從組織整體來思考，但中級主管考慮多，不願貿然採取有任何政治風險的行動。再者，這位主管也未必願意將組織內部的人際關係以及上層的政治結構或潛規則，為同仁進行深入剖析。

第六，有些主管不願意將自己的想法詳細為同仁解釋，以免自己思想體系因此被同仁漸漸掌握，而有被「揣摩上意」的風險，因此有保持「莫測高深」的必要。

第七，主管對同仁合理又有創意的建言不置可否，可能是因為擔心對方誤以為建言已獲接受，心情大受鼓舞下，而在相關配套措施尚未完備前就對外透露上級未來的創新作法，甚至擴大解釋，徒然造成不必要的困擾。

第八，組織傳統中沒有創新改革的文化，更上級的長官不太可能因為基層同仁的建言而在觀念上和做法上有所更張。然而此事不能明說，也會令同仁產生被敷衍應付的感覺。

總之，表面上看到主管對同仁建言的不尊重或不重視，背後原因很多。針對不同的原因該如何處理，的確值得研究。

 

●本文于2014年刊載於《今週刊》 

專注力的修練

想做好任何事都必須「專注」。整體身心能隨時達到專注，不僅對學習與工作都極為重要，甚至幾乎也是所有修禪習道的入門功夫。

高爾夫球運動需要高度的專注力，而且既不能緊張又不能過於輕鬆。在準備擊球前的一剎那，心要完全放空，無論前一洞成績如何，都必須徹底忘卻；前方的障礙、勝敗的榮辱，都不應影響我們對動作的專注。

一場球下來，有幾十次機會進行這種專注力的修練；有幾十次機會讓我們感到天地之間，除了自己、球桿和球之外，一切似乎都不存在，能造成干擾的只有自己的情緒以及心的發散。這些或許是不打球的人，難以體會的樂趣與價值。

祝福大家，在歡樂聯誼與享受藍天綠地之外，還能使專注力經由修練而日益精進。

      ●2013全國EMBA高球比賽書面賀詞

透視乾杯文化

在社交場合，飲酒是十分自然而常見的活動。敬酒是表示禮貌或敬意的一種方式，適量的酒精可以融化嚴肅的氣氛，有助於拉進人與人之間的心理距離。

然而「乾杯」或「強迫乾杯」，其背後可能有更多意義，分析之後感到十分有趣。

乾杯的用意之一是公開宣示雙方的友誼深厚，願意為彼此的感情犧牲三萬分之一的生命。在此所稱「三萬分之一」，是假設人的一生可以喝三萬杯酒，超過三萬杯可能嚴重影響健康。因而每一次乾杯相當於消耗三萬分之一的生命。當有人說「我先乾，你一定要乾」時，意思就是「我已為你犧牲了三萬分之一的生命，你如果承認是我的好朋友，你也要做出同比例的犧牲」。如果有人說「我沒有酒量，但因為是你，我一定要乾杯」，意思是說「我已為你犧牲了三千分之一的生命，請承認我是你的好朋友」。

乾杯的用意之二是要爭取能見度。在餐桌上，有些人其實喝得不多，但在勸酒或要求別人乾一杯、乾半杯的過程中，展現出高度的機智與風趣，往往三小時的一個飯局，讓大家感到全程都是他表演的舞台，表示他在爭取能見度上高度成功。相對而言，不喝酒的人常常完全未被別人注意到其存在。不會勸酒或不願意被勸酒的人，通常只有安安靜靜「埋頭苦吃」的份，而且因為有人在熱鬧地表演勸酒，連彼此交談的機會都沒有。

乾杯的用意之三是掩飾大家無話可說的尷尬。這未必代表大家缺乏內涵，但如果都不想討論比較有實質內涵的話題，彼此又沒有熟到可以談論風花雪月、名人八卦時，最好的替代方案是大家乾杯或輪流乾杯。

乾杯的用意之四是權力地位的展現。通常只有地位相對較高的人有權力要求，甚至強迫地位低者在其酒量水準以上乾杯，若後者依照其指示而乾杯，表示願意在自己極痛苦的情況下(冒著醉倒或嘔吐的風險)，也樂意臣服在前者的權力地位之下。

過去在企業界(聽說現在有些行業還存留此一「古風」)，很多擁有強大購買力的客戶會要求供應商乾杯，甚至說「你們三個，誰最先乾完這三大碗，我就將訂單給誰」，事後訂單也真的給了喝得最多、最快的那一位供應商。這表示買方並未將購買力或在市場上的談判力發揮在對品質、價格或交貨準時等的要求上，而只用在滿足買方個人的權力慾。這對現代企業經營其實也是大有問題的。

我年輕時有不少長輩很坦誠地告訴我，如果想要經商或到政府做官，酒量一定要好，要趁早練習培養。我完全沒有酒量，在很多場合就是埋頭苦吃的角色，然而在旁默默觀察，對乾杯文化背後的道理，也有了一些心得。

●本文于2013年刊載於《今週刊》 

權威領導風格阻礙社會進步

華人傳統文化中，上下尊卑之間的權力差距相當大，職場中「父權式」領導風格或心態代代相傳，不僅影響了管理效能的發揮，甚至阻礙了社會的進步。

「官大必然學問大」、「長官的想法不能討論，更不容質疑」、「長官不願在公眾面前承認部屬竟然有更高明的意見或更廣博的知識」，這些現象其實都是權威領導風格或心態的產物。這種風格以及其所塑造的組織文化，使組織內上下之間難以充分溝通，也使決策的考慮層面與創意都受到限制。如果包括企業與政府在內的每個單位大多如此，整體社會當然缺乏生命力與前膽性。

部屬是懂得察言觀色的。他們擔心得罪擁有這種心態的長官，因此對長官指示不清之處，不敢請他進一步澄清；對長官的想法，不敢提出不同的意見；對長官資訊的偏差，也不好意思提出異議。這樣雖然維持了長官的權威形象或自尊心，但肯定無助於決策品質的提升。大家都知道「真理愈辯愈明」，但在具有權威人格的長官面前誰也不想自找麻煩去辯論或質疑，「真理」自然難以浮現。如果凡事都是「長官說了算」，則完全失去了集思廣益的效果。

更嚴重的是，此一上下互動模式，長期而言其實極為不利於長官知能的成長。因為部屬不敢請他澄清，長官就無法知道自己表達力的不足而尋求改進；部屬不敢提出不同的意見，長官就無從察覺自己究竟何處思慮有欠周詳。有時候，長官的決策的確高明，但由於缺乏討論或進一步請教的過程，使長官沒有機會去深入思考及解釋他決策的來龍去脈，以及決策背後的因果關係、假設前提、價值選擇。表面上顯得這些高明的決策都是來自靈感或天份，讓部屬崇敬不已，自嘆不如；但另一方面，長官也因此失去了刺激、反思、整理、檢討本身思想的機會。

有些領導者的確擁有過人的智慧，然而這種領導風格與溝通模式，除了減緩自我成長的速度之外，也使部屬難以從互動中學習長官的思想精髓，卻可能只學到長官的「霸氣」。此外還有很多能力未必高明的領導者或主管，心中其實很清楚，若開放討論極可能講不過層級比他還低的同仁，甚至讓部屬發現自己的理路不清與知能不足，因而不得不靠著權威的外表來支撐自己在部屬面前的形象，以及內裡的「心虛」。主管實力不足而且心虛，溝通當然無法就事論事。

有些學者在討論父權領導時，似乎假設家長們有足夠的能力與智慧來教導同仁，然而在目前知識爆炸、術業有專攻的時代，許多居上位者的知能，未必和他們的地位成正比。居上位者知能不足卻又因為權威心態造成的面子問題，使其無法敞開心胸，虛心地聆聽吸收各方(包括年輕的部屬)的想法與意見，也不習慣和其他人進行理性而開放的討論，這個單位或組織，未來是值得擔心的。如果此為普遍現象，則整個社會也是進步緩慢的。

●本文于2012年刊載於《今週刊》 

會提問才會思考

   上課的方法，有人主張教師應仔細講解課本，以期學生能充分理解理論；有人主張應由學生分組報告，不僅可以讓他們深入掌握某一議題，也能提升他們的口頭簡報能力。然而我認為對學生最有幫助的方式，除了商管教育中的個案教學之外，是要求學生課前自行閱讀，上課時教師針對文章內容及同學的發言，持續提出具有啟發性及引導性的問題，因為這樣一則可以示範如何提問，一則也可以提升學生的思考能力。

「提問」與「思考」密切相關，提問能力與習慣有助於思考的深度及創新。因為我們所謂的「想」，其實就是針對各種方案或各種現象與行動之間的因果關係，不斷的向自己提問，然後從已經擁有的知識與資訊中尋求答案，或試著整合這些知識與資訊來回答自己的問題。自問自答所獲致的答案當然不可能完美，因此我們還要持續去檢討它們的前提與可行性，並努力找出更好的答案，而這也是經由不斷的自我提問來進行的。此一不斷自我提問的過程可以提升我們的思考層次與深度，也讓我們有機會知道自己目前已經知道什麼、還不知道什麼。

尋求答案不能只靠自己，於是就應針對一些自己想不通的道理請教別人或在書上找尋答案，甚至設計一系列的研究來驗證各種想法的正確性。此一心智活動中，很大部分是「提問」，而且無論是決策或是學術研究，能夠提出正確的問題，才有可能找到正確的答案，可見得提問能力與提問品質的重要性。

近來有人指出，和一些先進國家相比，我們的年輕人缺乏提出深刻問題的能力與習慣，這或許反映出他們在思考上力道的不足。

大家不提問，原因之一是從小父母師長就不鼓勵，而背後更深入的原因極可能是長輩們的權威心態。簡言之，在我們傳統中，不太有「問人與被問」的文化，向長輩提出問題，常被視為不禮貌，因此兒童時期即使好奇心重，但由於提問未得到肯定與回應，久而久之就失去了提問的能力，甚至對許多事失去了好奇心。

原因之二是，在我們傳統的教育體制下，學生可能根本沒有看過有水準的「提問」。在學校中教師的提問，多半是針對書本的內容，檢驗一下學生是否看過書，而很少要求學生去思考書中所談道理的前因後果、假設前提，以及延伸的道理。我主張上課由教師提問，目的不只是檢驗是否讀書，也不在難倒學生，而是和學生一起探討相關的各種因果關係與推理過程，換言之，是經由提問來讓學生學會思考。

經由這種提問的做法，學生可以在教師的協助下，提升思想的習慣與能力，並且在教師不斷的提問中，學會如何整合各家學理、嘗試去將學理用在實際問題，甚至發覺這些理論不足之處或可以再延伸思考的方向。

學生經由努力而獲致的答案，未必稱得上「創新」，甚至其他人早有更完整的論述，然而這種「針對問題，努力去想」的過程，可以有效強化學生「想」的能力，並知道如何去提問，包括向自己提問。這些能力絕對有助於他們將來從閱讀中吸收觀念、從工作中累積經驗，甚至進行學術研究的效率。

●本文于2012年刊載於《今週刊》 

慎防地位崇高造成思想鈍化

我曾寫過一篇文章，分析「地位愈高，聽力愈差」的現象及其背後的道理。事實上「地位崇高」可能帶來的負面作用，還遠不止於此。這些與社會心理學上所形容的「社會地位影響溝通品質」十分相似。

首先還是從聽力開始。我們對別人的意思，有時難免聽得不完整或有所誤解。如果別人發現我們沒聽懂，通常會指出並試著再說明一次。然而如果聽者地位十分崇高，即使被發現聽錯了，別人也不好意思提出更正，久而久之，聽力自然會逐漸減弱而不自知。

第二，地位崇高者如果言辭表達不明確，其他人往往不便要求澄清，因而表達力也可能逐漸減弱而不自知。

第三，地位低、年紀輕的人，為了表示尊敬或避免顯露出自己想法的不足，常秉持「有耳無口」的原則，在長者面前，只聽不說，即使不了解或不同意，也還是不斷微笑點頭，表示對其言論的肯定與推崇。這樣一來，居高位者除了心態上可能會更自滿外，也容易養成「只發表不聆聽」的習慣。

第四，基於以上同樣的理由，居高位者的意見有時即使實質內容大有商榷餘地，別人也不敢或不好意思對他們提出挑戰或質疑。因此，地位崇高者就會失去了在別人要求下深入檢視、辯解以及反思自己想法的機會，進而逐漸走向「自以為是」的情況。若其他人為了取悅和討好，對其發言一味附和，情況會變得更嚴重。

第五，年紀加上過去的成功經驗使地位崇高者已經形成了一套相對固定的思維模式。此一思維模式或認知架構極可能進而產生「選擇性認知」的作用。換言之，在聆聽或閱讀時，只能選擇吸收自己所熟悉的觀念或與自己原來想法相近的主張。長期中可能形成了「既有的思維模式造成選擇性認知，進而阻礙了新知的吸收，結果又使思維模式更加失去彈性」的負向循環。

地位崇高者，智力通常高於常人，過去多半都曾用心努力而獲致今天的成就與地位。此外，由於職位重要而且往來對象都是社會精英，使他們擁有更高更廣的接觸面，因而見聞廣博，對任何議題都可以旁徵博引，侃侃而談。如果他們能避免上述幾項因地位而伴隨來的缺失，其思維能力可以持續進步，所負責的重大決策品質也會不斷提昇。

 ●本文于2012年刊載於《天下雜誌》

個案教學與聽說讀想

    很多年輕人在進入職場以後，發現學校中所教的一大堆理論未必能在工作上發揮作用，反而每天所需要用到的「聽說讀寫」等技能卻訓練不足。商管教育中的個案教學，其實正好可以協助學生在這方面的成長。個案教學在「寫」方面能幫助的不多，但「聽說讀寫」等背後的「想」，個案討論卻比上課聽講效果更佳。

首先是「讀」。讀「理論」和讀實務上的資料與數據不同，學生在校期間在前者方面所受的訓練，未必能轉移到後者上。然而個案教材中的資料與企業實務上的資料在形式與複雜度上都十分接近，學生為了上課討論必須在課前努力讀懂這些資料，上課時教師則可以要求學生針對個案中的內容摘要整理，或對各種報表進行分析，然後再依學生理解上不足的部分進行指導。同學之間也可以互相參考一下彼此的閱讀與摘要的能力與結果。

其次是「聽」。有些人比較專心，或比較能夠聽懂別人的意思，有些則否。主持個案教學的教師可以在學生互動過程中，讓大家注意到每個學生「聽力」的高下與不足，同時可以藉著要求學生對其他人的意見 進行「複誦」，來強化學生的聆聽專注力與理解能力。單向式的講授，往往要到學期結束，看到考卷以後，教師才發現有些學生根本沒有聽懂，但為時已晚。再者，學生若聽不懂講課，常會歸咎於學理太深或教師表達能力不好，但同學間的討論，這些都不成為藉口。

第三是「說」。個案討論時，學生必須針對同學發言或教師提問，提出自已的意見。因此在上課過程中，除了必須專心聆聽之外，還必須配合討論的主題進度，持續形成本身意見，構思發言內容，甚至在心中 不斷模擬「造句」，以備萬一被要求發言時不致於腦中一片空白。然而這樣一來，即使實際上並未發言，口頭表達的能力也提升了。

第四是「想」。上述的「讀聽說」三者不只是技巧問題，它們背後還有「思想」的能力。學理、架構以及邏輯能力對「讀聽說」三者的品質與進行效率具有關鍵性的作用，唯有經由個案討論，才能讓學生有機會體認「思想」或學理的價值，以及學理與邏輯如何透過「讀聽說」來與實務問題的分析與決策結合在一起。學理是否讀通、思考上是合乎邏輯，都可以在討論時受到檢視。這些都是一般聽講、閱讀、記誦，以及紙筆考試所不能做到的。而個案教學中並未特別強調的「寫作」，其品質水準其實也建立在思想上。

讀書或傳統的學習方式，主要目的是在於提升「思想」的潛能，然而這些潛能必須經由在真實世界中長期運用與試誤才能內化，個案研討則是模擬真實世界最具成本效益的途徑。

        

●本文于2011年刊載於《今週刊》

互信與互重是高階管理教育的基礎

成功的高階管理者有一項共同特色：在多年的歷練之後，自己或多或少都發展出一些有實用價值、可能只有局部適用，同時也十分內隱（不容易系統化的說清楚）的管理理論。

由於心中擁有這些自己建構出來的理論或道理，所以當聽到或讀到任何學理時，都會隱約感到兩者之間的矛盾，甚至對學理的實用性抱持保留的態度。再者，大部分高階管理者缺乏足夠的觀念化能力來有效整合自己的理論與學理上的理論，於是往往感到學理用處不大，甚至錯誤地認為參加高階培訓，主要作用只是在建立更多的社會網絡與商業網絡。這種想法若日益普遍，長此以往，管理教育的價值甚至正當性都會受到社會的質疑。 

互相辯證彼此想法

對高階管理者而言，真正能發揮學習效果的教學方式是討論而不是講授。因為在討論，尤其是個案討論的過程中，學員們才有機會努力運用自己的「理論」來分析一組複雜的實際問題，不僅要做出抉擇、設計出具體方案，而且還要明確的講出理由，這也是強迫將各自的內隱理論加以「外顯化」的方法。同學間的決策方案各有千秋，考慮因素也不相同，在互相聆聽、比對、辯證的過程中，大家才有機會反省自己推理方法的周延程度，並設法彼此截長補短；而教師也才有機會藉由引導互動，來運用更抽象、層次更高的學理來整合各方的論述。在這種作法下，學員不僅可以逐漸融會學術上的理論以及同學們形形色色的「實戰理論」，同時也學會了在議論紛紜的場合中，整理、整合意見的方法。

互信與互重

然而這種交流互動，必須建立在互信與互重的基礎上才有效果。大多數高階管理人針對任何議題，都很容易隨口講出一段冠冕堂皇，但實質上卻是十分浮面的說法。唯有在互相信任、互相敬重的同學面前，才願意將自己心中極為內隱的成功秘訣或從慘痛的經驗中學到的寶貴教訓和大家分享，既不在乎自己形象的維持，也沒有機密問題。而當同學們對自己的想法提出質疑或挑戰時，心中也不會產生不快，反而將這些視為自己知能成長的重要養分。

以上所描述的學習與分享過程，和年輕人上課極不相同，因此培養學員間的互信與互重，是高階管理教育中十分關鍵的一環。班級人數要少、層級要相當、上課要多運用個案教學、要有適度的課外的聯誼等，都是為了提升此一學習過程的效果。

●本文于2011年刊載於《天下雜誌》

CEO要敢不恥下問

孔子認為「不恥下問」是一項美德，因為願意向比自己地位低或年紀輕的人請教，是謙虛好學的表現。然而到了目前這個時代，「下問」已經是居上位者確保決策品質、提升本身知能的必要作為，不僅毫無「恥」的意味，反而不願隨時向各方請教的長官，潛在問題才嚴重。

決策品質深受決策者所掌握的資訊以及所擁有知能所影響。近年來，世界變化快、新生事物多，加上企業經營範圍走向跨業跨國，各種資訊量大而複雜，高階主管必須經由組織內部熟悉各種環境介面的人員來掌握這些資訊與變化。這些人員不清楚高階主管的決策需求，在口頭或書面報告中，未必能完整呈現所有攸關的資訊，因此高階主管應針對本身決策的關鍵前提，向他們提出更進一步的詢問。愈願意問、愈會問的人，就愈能從各級人員中吸收到自己所需的關鍵資訊。

此外，在知識爆炸的時代，年輕人在許多方面的知識，極可能超越他們的長官。例如，新高科技的趨勢、資訊科技的發展、金融商品的設計、調研技術的應用等，幾乎隨時都會出現創新與變化，高階主管隨時向擁有這些專業知識的部屬請教，是吸收新知的重要管道。高階主管當然無法只經由「問」而深入掌握這些知識，但若不問更不能將這些新知識整合到決策過程中。

有些高階主管，為了維持「長官無所不知」的英明形象，對自己不了解的事不願提問，唯恐提出問題太膚淺，透露出自己的知識水準而被部屬所看輕，不如微笑點頭，做出莫測高深的樣子。殊不知，長此以往，決策品質必然下降，甚至在不知不覺間將實質的決策權下授給擁有這些專業知識的部屬，然後自己在沒有能力介入的情況下，為別人的判斷與決策負起責任。

地位崇高的高階主管，開始採取「下問」的行為模式是相當痛苦的。一方面不得不打破「官大學問大」的神話，一方面也被迫拉近了階層之間權力與地位的差距。而對所謂「四、五年級」的高階主管來說，更是難以適應。因為當這一代人年輕時，其高階長官的知識、社會關係以及消息網絡所造成的權威，讓他們不得不唯唯諾諾；等到自己終於「熬」成長官時，又遇到了知識爆炸與網路時代，以知識與資訊為基礎的權力又轉到了年輕人手裡。

然而這就是現實。心態調整、行為調整，才能適應此一無情的現實。

●本文于2011年刊載於《天下雜誌》

企管大師40年不間斷發問 大老闆搶著拜師

文／邱佩柔
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一個人腦中的知識庫容量有多大？這個問題，如果你問政大講 座教授司徒達賢，他會跟你說，從來不用擔心會有灌爆的機會。 因為，他天天遇人就問問題，這一個習慣維持了四十年， 讓他 腦袋中的知識庫包羅萬象。 問題不分大小　重複請教收益不同 他關心什麼問題？舉凡從氣功怎麼打、肯亞旅遊好不好玩、打高 爾夫球姿勢怎樣調整、怎麼泳渡日月潭，到家族企業如何經營、 台商設廠的困難……，他都像好奇寶寶一樣，照單全收，全都進 了他腦中的無形知識庫。 只要聽到一件事情、一個觀念，司徒達賢就會暗暗在心中「掛個 號」，心裡隨時都是問號一大堆。 即使是博士班學生寫論文，針對在大陸設廠的過程與潛在困難， 到大陸實地訪問了一大圈，回到台灣報告給司徒達賢聽，他也不 會認為，這就是全部的答案。 下次遇到一個有實際設廠經驗的人，他還是再問一次。 「如果你對某個專業有了解，那我就針對我有興趣的部分，去跟 你請教。但你也不會是全面的了解，我就你了解的部分請教。我 還有機會碰到別人。」 能夠四十年如一日的到處向人請教問題，逐漸累積出知識與常識 的廣度，憑藉的，就是這種不看輕任何一個人，覺得能以任何人 為師的心態。 「想法都有價值，可能不完整，但都有它的好處。」司徒達賢下 了這樣的註解。 問完更要聽，然後整理再回饋 企業家前仆後繼的爭著進企家班，希望聽聽司徒老師的課，包括 宏達電周永明、宏碁王振堂、明碁李焜耀，其中還不「乏吃好到 相報」的父子檔和夫妻檔，如元大馬志玲、馬維辰，以及萊爾富 超商董事長汪林祥與夫人葉淑貞，都先後成為司徒達賢的學生。 因為他不僅會問問題，也聽得懂問題，然後透過「摘要回饋」， 再回過頭幫學生解決問題。 「對方的答案未必有系統，因為他不是來講課的。」但司徒達賢 認為別人願意分享知識，他也應該要整理出簡潔扼要的摘要，「 還給人家」。 要摘要得好，秘訣無他，就是把握每次問答的機會，持續練習。 比方說，當他問一位做業務的人，是如何招攬生意？對方回答， 找認識的人想辦法約出來，先聊天吃飯，打打高爾夫球，這一段 話，到了司徒達賢的摘要中，就簡化成「非正式場合先切入。」 問功快又準　四十秒丟十個問題 就算不計課餘閒暇的交流，僅以設立企家班三十年來，平均每學 期開一門課，一堂課中，少說替學生摘要五次估算，加起來，就 是近五千次的練習！ 而司徒達賢的摘要功力，也在這一次次的練習中累積。 他有多會問問題？在政大商學院七樓的會議室，記者剛坐下，正 拿出採訪資料，還不及開口，就被問了一個天外飛來一筆的問題。 「這電池，是充電的嗎？」司徒達賢看著記者放在桌上的錄音筆。 接著，在訪談的過程中，他曾經一口氣在四十秒內，連續提出十 個問題，平均四秒就問出一個問題，完全行雲流水，不假思索。 但別以為是東拼西湊、 不同主題才能這樣快速丟出問題，這十個 問題，全是以「證券商資本市場部門」為例，由廣入深，還牽涉 到產業運作策略。 「資本市場是什麼？」、「什麼叫做得好？什麼叫做不好？」、 「關鍵成功因素是哪些？」、「跟證券商的其他單位有什麼互動 關係？」、「不同的證券商客戶有何不同？」、「與會計師事務 所和律師事務所怎麼分工？」……。 保持一直問問題的習慣，簡單嗎？你自己試試，就知道其中的甘 苦樂趣了。 　　      ●本文于2011年刊載於《商業週刊》

個案教學的多重目的

學生或學員的特性及學習需要十分多元，個案教學可以經由不同的教學方式與個案形式，達到不同的目的與預期效果。

這些目的或預期效果，從有形到無形，有不同的層次。

第一層次的目的，是希望藉著個案，讓學生更深入了解各種實務上的作法。經由個案的研讀與討論，學生不必親臨參訪，就能知道國內外具有競爭地位的企業，在策略、創新、行銷、組織、內控等方面各種具體的經營方法與管理作為，這有助於學生將抽象學理與真實世界中的現象相聯結。

配合此一教學目的，個案教材的內容應該豐富而翔實，而且為了確保資料的正確性，個案不僅應列出企業的真實名稱，其內容也必須獲得「案主」的正式同意與認可。在上課之前，學生要投入很多時間，仔細閱讀這些篇幅可觀（可能長達二十頁以上）的資料。目前台灣學術界努力推廣與寫作的主要是這種個案，其優點是完整而全面，缺點是因為要「具名發表」，有些較為敏感的資料以及與競爭力關聯太大的策略作法，企業未必願意公開分享。而且往往為了形象，不得不將其領導行為與決策過程過度的合理化。

第二層次的目的，是做為特定理論的「實例說明」。有些學理，相關的因素很多，不易隨手舉例，因此配合學理來蒐集資料，上課時再依據學理來引導學生討論，不僅可以加深學生對學理的印象，而且也藉此印證了學理在實用上的價值。這種個案應注意的是：由於在寫作時就依據理論選擇資料，造成此一理論架構之外的相關資料未必在報導之中，其結果可能使學生的思考層次與角度受限於此一特定的理論，久之甚至養成「面對問題就想找理論來套用」的習慣。此一習慣在管理教育上究竟是否合宜，還有許多可以討論的空間。

第三層次的目的是希望藉著個案教學，訓練學生或學員的思考能力與行為技巧，前者包括分析、整合以及從實際問題中建構知識等；後者包括聆聽以及口頭表達的能力。配合這種目的所撰寫的個案，篇幅不必長，但應有明確而具有挑戰性的決策議題。上課時，學生必須從有限的資料與情境中，構思本身的方案與推理過程，而且要能夠完整陳述自己的想法，並在教師引導下，與其他同學的想法互相辯證。雖然未必與某一學理密切呼應，但卻能在不斷辯證的過程中，逐漸發展出上述所謂的分析、整合、聆聽、思考，以及自行建構知識的能力。

這種教學方式的限制是：學生或學員必須在思考與實務經驗上達到一定的水準，才可能在問答的刺激以及教師的誘導下去思考；同時教師不僅要對相關學理十分熟悉，而且對學理背後的道理高度內化，否則不足以「兵來將擋」從容應付並整合學生各種具有創意，各執一偏，但都有些道理的論述。

教材、教法、學生、教師，要能互相搭配，才能發揮「因才施教」的效果。

●本文于2011年刊載於《今週刊》

互動式教學也是重要的學術研究活動

上個月本專欄曾指出學術研究為了追求深入，不得不聚焦於少數因素來進行分析探討，然而高階管理課題所牽涉的因素十分複雜，使任何一篇學術論文，都顯得考慮不夠周全，因而無法彰顯其立即的實用價值。該文中也提出，雖然單一學術論文實用價值不高，但它們就像原材料，教師們融會貫通了許多別人的研究成果以後，可以提升本身的思想層次，甚至可以藉以協助成功的高階主管想得更深更廣更遠。因此，原材料的生產值得鼓勵，融會貫通的功夫也不可或缺。

 現在我更進一步主張，互動式教學其實是高階管理學術研究中極為重要的一環，若忽略這一環，高階管理課題的學術研究工作，可以說是尚未完成。

互動式教學（尤其是個案教學）的過程，用最簡單的話描述，就是學生在仔細研讀並分析指定文獻或個案教材後，針對教師的提問，表示自己的看法，教師再從學生們的意見中，提出下一個具啟發性的問題。經由這樣持續的答與問，可以培養學生分析思考、形成具體意見，以及聆聽與口頭表達等各方面的能力。

這是表面上即可輕易觀察到的教學流程。然而，大部分人可能尚未體會主持互動式教學時，教師在傾聽、摘要與不斷提問的過程中，其心智的活動方式。

主持互動式教學時，教師所啟用的心智活動總量極高。在聆聽學生發言時，教師必須一邊聽取與解讀學生此刻的發言內容，同時要從教師過去經由學理、實務觀察，以及授課經驗中所形成的知識庫裡，蒐尋出相關的概念，並將這些概念與當下所聽相互對比，試著藉由這些多重對比，將此一發言內容整理成更有條理的論述，並提出可以協助全班學生朝著更深、更廣角度去思考的啟發性問題。

由此可見，個案教學是高度耗用心智的工作，而且每一次對話「回合」的內容都不盡相同，其辛苦程度與一般照本宣科的講授，不可同日而語。

雖然辛苦，教師在另一方面也有所穫。因為個案議題本極多元，若學生有工作經驗又有自己想法，其發言內容與切入角度肯定千變萬化，迫使教師必須從各門各派的學理，以及過去經由觀察與思考所建構的知識庫中，即時整合出合適的想法，進而提出下一個問題。在這過程中，整合學生之間的意見、整合各項學理的觀點，不僅隨時在高度活化與挑戰教師現有的知識，而且在教學過程中，也啟發了教師對學理產生新的詮釋；或從學生的發言中，發現現有學理的不足，以及這些學理進一步發揮與延伸的潛在空間。

事實上所謂的「學術研究」，其核心的心智活動就是上述這些事。善加利用，不僅可以強化對現有理論的理解，甚至可能發明創造新的架構與想法。其價值與貢獻未必不如「從外國現存理論中推導理論」、「從外國資料庫中分析出統計關連」的學術研究。

 

  ●本文于2011年刊載於《天下雜誌》

專心聆聽是需要訓練的

重大決策必須基於廣泛而正確的資訊，以及對各種潛在因果關係的研判。因此，負責決策的高階領導人，應該隨時吸收各種動態資訊與觀點，並藉以提升本身的知能。此一過程中，口頭溝通是十分重要的管道，而內部各級人員則是不可忽略的資訊來源。

然而在實務上，高階主管卻很少專心聽取部屬的看法，以及追問這些看法背後更深入的前提假設與推理過程。產生此一現象的原因大致有幾項：

第一，「專心聆聽」是一種習慣，也是一種能力。教師們都知道，天生就能專心聽講的學生比例不高，必須不斷要求督促，學生才靜得下來專心聽課。而且專心聆聽和閱讀一樣，是一件相當消耗腦力的活動，需要經由訓練才能提升這方面的能力。高階長官可以用「要求複誦」之類的方法來促使部屬專心聆聽，但他們自己卻往往因為沒人要求，或沒有人敢測試他們的聽力，而使聆聽能力逐漸弱化。

第二，很多高階主管在心態上認為部屬們未必有能力提出什麼高明的想法，即使表面上展現「參與管理」的作風，實際上並未認真聽進去。因此，對於長官的指示，部屬比較會專心聽；部屬發言，長官的聽力就進入休息狀態。結果是：當一個人層級愈高，上面的長官就愈少，就愈不太聆聽別人講話。由於「用進廢退」，當職位愈高，就愈會發表意見而不會聆聽。

第三，所謂「聆聽」，其實還包括了「向發言者學習」或「接受對方部分意見」的成分在內。有些高階主管在心理上抗拒聆聽，其實是不願在公眾面前承認在某些議題上，部屬的看法或資訊比自己更高明。常見的現象是：當部屬發言完後，長官以語言或表情表示「這事我早知道了，用不著你來提醒」、「這種想法沒有價值，不要浪費大家時間」，因而造成大家爾後不願發言。大家不發言，使長官連練習聆聽的機會都愈來愈少。

第四，部屬發言內容雖然有一定的價值，然而在口語表達或推理過程上也常會有不足，甚至交代不清之處。高階長官若有心聽取其意見，卻又聽不明白，就必須進一步詢問。可是在詢問過程中，極有可能透露出長官在專業上、邏輯推理上，甚至聽力上的不足。例如，有時大家都聽懂了，只有長官沒聽懂，此事怎可讓部屬發現？為了避免大家看出自己知能或專業的不足，長官不得不對某些意見不置可否，因而無法從這些意見中焠取有價值的部分納入決策考量中。更嚴重的是：如果高階主管長期不聽不問，其知能成長肯定比較慢，甚至因為沒有機會聽到不同意見，而造成「剛愎自用」的結果。

我們可以從觀察高階主管或企業家與其他人的對話過程中，猜測他們吸收新知的習慣與能力。如果他們講得多，聽得少；只喜歡談自己熟悉或得意的議題，迴避自己不熟悉的議題；不敢針對自已不了解的事提出請教；常對別人的意見以先入為主的方式斷章取義等，都反映了本文中所談到的某些徵兆。

●本文于2011年刊載於《今週刊》

為何爭做尾牙晚會主持人？

尾牙宴是組織年度大事。有些組織裡年輕人爭著要做尾牙晚會主持人，原因之一固然是因為現代年輕人多才多藝又勇於表現，此外也可能透露了組織運作中的一些訊息。簡言之，就是基層人員普遍感到自己的才華沒有管道讓高階人員發現，主持晚會是引起長官們注意的難得機會。

人才是組織最珍貴的資產，也是組織核心競爭力的基礎，此事人人同意。大家也都知道，在任何組織的基層單位都可能找到一些有潛力的人才，若能及早發掘培養，極有可能成為組織未來的骨幹甚至明日之星。然而在許多大而複雜的組織中，除了最高領導人，似乎很多人都不樂見人才出頭。

首先，單位主管就未必樂見其單位內的優秀人才被上級「相中」而高昇離開此一單位。理由之一是：從單位主管的觀點，優秀人才當然最好能長期留在單位內服務，不僅可以為主管分勞分憂，而且對本單位的績效肯定會發揮正面的作用。理由之二是：訓練新人費時費事，辛苦培養出來的人才高昇到其他位置，雖然有助組織整體的發展，但對本單位卻沒有什麼好處。理由之三是：對一部分心胸較窄的主管而言，現在的部屬若很快爬到自己頭上成為長官，感覺並不好。

單位主管之外，單位內的師兄師姐們，很多也有類似的心態，因此比較世故的年輕人深信在組織中不可鋒芒外露，以免遭嫉；又不能表現得太能幹，以免「能者多勞」，被要求處理一堆疑難雜症，但功勞卻未必被更上級的長官知道。

組織中如果存在這些現象，對整體而言，顯然有人才被埋沒的遺憾；對較基層的個人而言，為了追求更好的前程，似乎也只有利用主持晚會、展現歌喉或酒量這些方式來引起高階的注意。

為了避免這些現象，高階領導人可以採取以下幾種具體作法：

第一，在以個案討論進行內部培訓時，高階主管應偶而前往旁聽，不僅可以鼓勵學員士氣，也可以發現人才。高階主管若無法經常到場，也應要求各單位的主管輪流參與旁聽，讓學員們有機會讓其他單位的主管們認識或了解。

第二，每隔一段時間應該系統化的與「下下級同仁」單獨會談，一則藉機深入了解基層心聲，一方面也可以近身考察他們的潛力與進步程度。

第三，同仁們的知能成長，應列入單位主管績效考核的指標之中。換言之，如果某一單位內「人才輩出」，該單位的主管應得到上級的獎勵。尤其目前很多單位都聲稱因為業務壓力大而無法投入時間進行同仁培訓，造成組織能耐長期無法提升，因此在這方面更應特別要求。

經由這些管理方法，中基層的人員就比較容易經由正式的管道在高階長官面前展現他們的才幹與潛力。當大家都不擔心「懷才不遇」時，或許就不必那麼努力的在晚會主持人角色上爭取高階的注意了。

    ●本文于2011年刊載於《今週刊》

當心組織層級阻礙資訊流通

高階領導人似乎應比其他人掌握更多的關鍵資訊，但事實上領導人所掌握的資訊總量雖然多，但針對任何特定主題，其所了解的僅只是一部分。換句話說，組織的許多角落裡，都有一些高階領導人未曾聽聞、但對其決策卻可能十分關鍵的資訊。

例如公務機關裡，各種制度與流程是否合理、行政單位在提供行政支援時，服務態度與效率如何，同仁或民眾肯定比長官知道得更多、體會得更深。學生對每位教師教學品質的感受，必然高於校長、院長、系主任。業務人員與經銷商來往的方式，經銷商一定比高階主管更了解；採購人員對供應商的態度或行事風格，供應商當然更清楚。在稍具規模的零售業或餐飲業，第一線員工極可能比老闆更了解消費者的消費習慣與偏好；顧客也比老闆更了解員工的能力與態度。

決策品質高度依賴資訊，然而當組織規模擴大、層級增加以後，組織與層級往往使高階決策者無法得到足夠而正確的資訊。解決此項問題，除了大家常想到的電腦資訊系統之外，也不應忽略「層級」與「人」所造成的障礙。

在「層級」方面，會議、公文、書面報告等，是中大型組織內部傳達資訊的重要方式。然而基層所掌握的資訊，經過層層過濾以後，到了最高層，其豐富程度往往已經大幅降低。高階領導人未必有能力從其中看到事實的全貌或背後隱藏的問題。

在 「人」方面，各級主管的口頭報告當然也是重要的資訊管道，但他們通常只負責局部的業務，可能無法判斷在自己業務範圍內，哪些資訊與高階主管決策有何相關。 再者，有些主管為了保護自己、爭取資源、推卸責任，或希望影響長官的決策方向，也未必願意將自己所擁有的資訊，完整而正確地向上提報。這些都造成了高階在資訊掌握上的限制。

針對以上這些現象，高階領導人通常會從以下幾個方向來處理：

第一，建立多重的資訊管道，以彌補單一管道的不足。非正式的管道當然不宜浮濫，但完全沒有這些內外管道，也無法做出周延的決策。

第二，要善用研究調查的方法，定期了解顧客、員工或各種利害關係人的感受與意見。

第三，要提供各級主管較高階或策略層次的訓練課程。他們雖然未必有機會升遷到高階領導的職位，但經過了這些訓練，將更容易體會高階決策時對資訊內容、形式與時效上的需求。

第四，高階人員應偶而到現場去了解業務運作的情況或顧客的感受，並將之與從組織內部層級所獲得的資訊相比對，並進而產生更深入的了解。

第五，高階領導人本身要學會提問，或從一些片面的資訊中，感受到需要進一步了解的事實或因果關係。我近來主張各級主管都應學習「教個案」，因為在主持個案討論的過程中，必須講究提問技巧，以及經由提問來整合資訊的能力。這些技巧與能力對高階主管的蒐集與解讀資訊是不可或缺的。

     ●本文于2011年刊載於《今週刊》

用錄影機來學習個案教學

面對水準較高、有獨立思考能力的學生，單向講授的效果遠不如互動式教學，這是大家早已知道的事實。近年來不少大學也選派教師前往國外大學觀摩互動式的個案討論過程，並聆聽教學經驗豐富的教師講解個案教學的原則與理念。然而大家也注意到，從觀摩別人到自已操作，中間尚有一大段距離。換言之，明白了個案教學的道理，又看過別人的教學過程，並不表示自己就能依樣畫葫蘆，上台主持充滿變化與挑戰性的個案教學工作。

這一年來，為了協助年輕學者提升主持討論的實作能力，我在政大博士班開授了「個案教學法研討」的課程，同時，為了推動企業內部個案教學，也在EMBA和企業家班開授類似的課。課程進行的方式還算創新，效果也不錯，可以在此向讀者報告一下作法和心得。

簡言之，即是請修課的學生上台主持一個小型個案的討論，現場錄影，並當場重放，將剛才個案討論的過程，逐段逐句，當做個案素材來研討。

在執行上，主持的學生必須事先仔細策劃討論的方向並構思預期的教學目標與討論結果，列出詳細的討論問題，甚至在課前邀集同組同學先行「試教」一番。主持時，面對鏡頭所產生的壓力，也有助於教學經驗的快速累積。

重放或「replay」 的過程是大家學習活動的重點。我們會針對主持人的每一次提問、每一次聆聽同學發言後的摘要與整合、口語表達的條理與清晰程度，甚至每次發言前內心的想法以及發言的預期目的，逐一檢視。而全班同學也無保留地將當下的所見所聞所思，提出問題或詢問，並進行有深度的意見交流。每週由不同的人來分別主持不同的個案，長期下來，教學雙方都感到收穫良多。

在錄影回顧時，常發現有些主持人提問不夠明確，造成同學發言的發散；有些主持人聽力不佳，無法掌握發言者發言的主要內容；有些人則當面對來自各方的意見時，無法及時歸納整理；有些人在聆聽同學發言後，無法摘出其中與教學目的有關的部分，並將之匯整到討論的主流之中。有些人好奇心重，聽到有趣的意見，就偏離了原先設定的討論主軸與教學目的；有些人在試圖整合各方意見時，才發現自已在學理上內化程度的不足。事實上，這些都是開始從事個案教學的教師們常遇見的挑戰。

在回顧的過程中，大家除了一起觀摩檢討主持人的表現之外，也可以藉機反省自己在這些方面是否也有相同的問題。甚至也可以模擬一下，如果當時是自己在主持，遇到此一情境應該如何處理。

個案教學和很多實務上的工作一樣，講道理不難，但培養實際操作的「熟手」卻極不容易。此一課程的目的，是希望更多的教師，可以經由這一過程，更深入體會個案教學的真髓，並在教學上獲得更好的效果與樂趣。

      ●本文于2011年刊載於《今週刊》

如何提升「師徒制」的知能傳承效果？

進入職場以後，必須不斷追求知能成長，這是大家都同意的。讀書、聽講、修學位等固然有助知識的進步，但畢竟與其工作上直接所需的知能或方法關聯不大，因此從長官或同事獲得知能傳承，就十分重要。

組織內部知能傳承的方法，最常被提到的就是「師徒制」，簡言之，即是徒弟先觀察師父怎麼做，接著在師父的指導下，慢慢開始獨立作業。然後師父再針對徒弟的辦事方法或解決問題的思維邏輯，提出指正的意見。事實上，目前絕大部分的中高階人員，無論是技術職或是管理職，過去都是這樣成長過來的。

然而，師徒制的潛在問題不少。第一：師父的知能未必豐富，也未必正確，因此極可能將錯誤的觀念、道理或作法教給徒弟。結果造成代代相傳，大家一直錯下去。即使徒弟心存疑惑，也無法或不敢提出質疑或不同意見。

第二，並非所有師父都能充分掌握「教學」、「示範」、「指出錯誤」、「解說」這些教學技巧。換言之，即使自己十分明白，也未必有能力或懂得方法去循循善誘或針對徒弟的表現水準進行有效指導。

第三，並非所有師父都有「傾囊相授」的分享意願。通常的想法是：將自己在工作上辛苦累積的心得，毫無保留的傳授給別人，對自己有什麼好處？何不留幾手，以確保自己在組織中長期不可取代的地位？

事實上，絕大多數人都知道：如果在初入職場時，能遇到一位有高水準專業知能，又會教，又願意教的師父，真是三生有幸，甚至是可遇不可求。

基於以上幾項原因，本文針對組織內部的知能傳承有幾項建議作法：

作法之一是：必須將「教徒弟」這項工作，列為各級主管必須負責的重要管理工作之一，這在愈接近基層愈應如此。既成為正式職責的一部分，上級就應要求明白列出每段期間針對每一位徒弟的教導內容、目標與效果衡量方法。

作法之二是：更高一層的長官，必須定期查驗這些師父們的教學成效，並做為其考績的一部分。

作法之三是：應該觀察大家在教導過程中的缺失與不足，並教導各級主管「教導」或經驗傳承的方法與技巧。

作法之四是：如果受限於實際狀況，無法使人人都從事知能傳承，組織也應讓大家感覺到，知能傳承這項工作代表著一種榮譽，而且也是未來升遷的必要經歷。

當然，最佳的方法是本文作者一直在推動的「組織內部個案教學」－由各級主管輪流就其所熟悉的業務，編出個案，帶領次一級的同仁來進行個案分析與討論。這種 「公開的師徒制」不僅可以讓知識傳承更正式化，而且公開討論，負責教學的師父們既不敢藏私，在討論過程中也能得到集思廣益、藉機檢討改進自己想法的機會。

再者，眾徒弟們一起研討自己公司的個案，一則擴大了對公司及產業認知的廣度，再則也有機會接觸各種風格的上級主管，這些都是「一對一師徒制」所不能做到的。

 ●本文於2010年刊載於《今週刊》

啟發式教學真不容易

雖然三十幾年來一直大量在運用個案教學，但近來在學校開授幾次「個案教學法研討」這門課，我才對啟發式教學的意義產生更深入的體會。

表面上看來，個案討論似乎只是教師藉由提問與學生進行互動式的對答。但實施時，教師所應具備的技巧、能力與心態，甚至在主持討論中，學理與邏輯的動態運用，都需要不少基礎與磨練。

最基本的是聽力。在單向講課時，教師通常不太需要運用聽力。但在啟發式教學中，教師必須有能力與耐心來聆聽每一位學生的發言，才能從發言中發現值得進一步「啟發」的議題，並找出學生在觀念上對哪些細節還不明白、哪些意見有其獨到的見解，可以進一步探討。

其次是用精簡的語言，摘要學生的發言內容。大部分學生的表達力與聽力不甚高明，聽到別人發言後往往未能掌握重點，或選擇吸收，甚至斷章取義。教師必須經常將學生發言內容進行摘要，才能主導整體討論的方向，避免同學之間的發言無法連貫，難以聚焦。

第三，教師在提出任何問題之前，心中必須大致掌握答案的方向，才能產生「引導」的作用。但在聽到學生發言後，又不能拘泥或堅持自己原有的想法，而應該隨時整合他們有道理或有創意的論述。換句話說，應有自己看法卻又保持彈性，不流於僵化，在態度上又要歡迎不同見解，這是有些難度的。這對學問好，地位高的學者，或許更不習慣。

第四，要有一定程度的幽默感與人際處理能力，來化解在互動過程中隨時可能發生的摩擦甚至衝突。同學間意見相左，或有人發言內容未受肯定而感到挫折，甚至也有學生因為有了發言機會而挑戰教師的權威，這些都要教師以四兩撥千斤的方式來迅速轉變教室中的氛圍，調劑一下因話題嚴肅而帶來的壓力。

第五，以上種種，其實都建立在教師對相關學理的透徹理解與掌握上。易言之，針對學生形形色色的發言，如何摘要整理、如何整合吸納、如何從不斷修正的架構中構思出新的因果關係並進而提出有啟發性的問題，引導學生朝有趣又有挑戰性的方向去思考，這些都築基於教師心中所累積的學理基礎。教師對某一學科的知識存量若無相當的掌握與內化，討論就會像聊天，在深度上無法滿足高水準學生的期望。

以上所言，都是理想的境界。我雖然逐漸明白了這些道理，卻也還在努力學習當中。

●本文于2010年刊載於《天下雜誌》