到國外取經也要有制度

   現代資訊普及，若想吸收新知，可以很方便的閱讀到世界各地的出版品，也可以在彈指之間從網路檢索中找到所需的資訊與知識。如果一定要靠聽講，則網路上大量的視訊節目可以提供廣泛學習的管道，這些都是成本低廉的學習方法。然而有些新知的學習可能還是需要親臨現場，接受世界級大師的示範指導才有效果，因此派人出國取經，有時也有其必要。

傳統上派人出國進修，有幾項有待解決的問題。其一是應該派誰去，或經由什麼程序來選人；其二是派人出國學習的效果不易衡量；其三是由於成本高，能派出去的人少，帶回來的新知普及速度太慢。

針對此事，我一貫的建議方案是：先請國外大師指定課前應閱讀的文章或書籍，然後在國內（或組織內）招收許多對此一主題（例如國際談判策略或金融科技運用等）有興趣的人，開班研討，由國內對此一主題略有了解的專家或學者主持，等學員們對此一主題都掌握了相當程度的基本知識以後，再以考試選拔出外派進修的人員。

這種做法的好處很多。第一是以公平的方式選出對此一主題最有學習意願、學習能力（包括語文能力）及學習成效的人，沒選上的人沒有理由抱怨；第二，經由開班研討及考試可鼓勵更多人來學習此一領域的知識，易言之，即使後來沒有選上成為外派「取經者」，也能在過程中學習到不少東西；第三，學習對象既然是世界級大師，就應向他們請教高水準的問題，經過此一程序選派的人，對此主題已有相當了解，就可以去學習相對高深，或國內沒有其他人懂，又不易從閱讀中理解的新知識。否則繳交大量學費，若只是去學一些「ABC」等級的初階學問，未免有些可惜。第四，外派學員若對此一主題掌握水準高，也能獲得世界級大師對我們國家知識水平的肯定，長遠來看，對我們國家形象也有正面作用。

總之，先讀書、上課，再憑考試成績來選派人員，是到國外取經、為國家引進新知識時，成本效益最佳的方式。

當然，如果將「出國進修」視為一種對平日表現良好同仁的「獎勵旅遊」，就不必這麼麻煩了。

 

 ●本文于2017年刊載於《天下雜誌》

CEO的角色和老闆的角色

   在創業的第一代，老闆和CEO的角色高度重疊。然而到了第二代或第三代，或公司規模愈來愈大以後，這兩種角色可以逐漸分開。甚至分得清楚才能做好所有權與經營權的分離，對企業永續經營也才可以產生更好的正面效果。

簡言之，經營權和所有權分離表示股權雖然仍由家族掌控，但公司內部從CEO以降已完全沒有家族人員的參與，然而家族還是要對經營發揮正面影響力。這種又要有功能，又不能管得太多，家族成員又不加入經營的方式，若要做到，首先就要了解當不擔任CEO時，老闆的角色是什麼。

在這種情形下，「老闆」的角色需要擁有一些能力，並能針對公司內部包括CEO在內的五到十位核心團隊，滿足他們的期望。這些大致包括了：

要讓他們覺得老闆（或其家族）有永續經營的意願，以及合理的雄心水準，既不冒進也不消極，因而感到留在這裡長期打拼有前途。

其次是讓他們感到老闆（或其家族）是有感情的，為其奉獻一生，長久必有回報，不會用後即丟。

第三，老闆要知人善任，看得出每位高階人員（或可能進入高階圈內者）的潛能與品德，甚至能夠「明辨忠奸」，看得出誰的主張是為了組織的長期利益，誰是為了謀求私利。

第四，要能洞察這些核心人員各自的人生需求，做為激勵他們的重點，並藉此吸引他們為了組織的永續經營而長期投入。

第五，老闆要「捨得」分享成果，而且每次「捨得」都用在刀口上。

第六，在決策時必須公正無私。因為老闆的決策究竟是為公還是為私，核心團隊成員肯定可以看得很清楚。

做好了這些角色，組織就會有一群有能力且有高度向心力、凝聚力的核心團隊。而且由於組織內部沒有家族成員，就更能吸引大量優秀的人才。若再加上良好的公司治理與內控稽核，則家族成員根本不必參與公司的內部經營。

至於發展策略、組織設計、產銷或研發等之間的配合、制度的建置與落實之類，就讓專業的CEO去做。做老闆的只需全心做好上述角色即可。

這兩種角色究竟應劃分到什麼程度，例如對重大決策是否應表示意見，當然還要看企業的發展階段以及家族同時掌控了多少企業而定。

        ●本文于2016年刊載於《天下雜誌》

理性支持與感性支持

   這學期在「質性研究方法」課程中，指導幾位博士班學生進行一項小型的質性研究專案，其中主要活動之一是經由業界訪談以及深入分析逐字稿，了解影響導入ERP（企業資源規劃系統：Enterprise Resource Planning）成敗的因素。研究發現之一是，高階領導人支持的「理性程度」，扮演了極為重要的角色。

眾所周知，任何專案或組織變革，高階領導人的支持是成功的必要條件，高階的支持不足，成功機會必然有限。然而在高階領導人高度支持的情況下，有些專案還是失敗。造成此一結果的原因當然很多，我們發現其中之一是支持的「理性程度」。

所謂「理性」，是指有些領導人對產業未來發展、關鍵客戶與供應商對資訊的需求，以及本公司未來應該發展的競爭優勢等，十分了解；也很清楚公司未來的ERP系統在建立競爭優勢時可以扮演的角色，並且進而感知到此系統發展方向的重點與取捨何在。如果領導人擁有這些認知，而且這些認知也相對正確時，他的「支持」才能充分發揮作用。

相對而言，某些高階領導人只是在「感性」上覺得此一專案有推動的必要，但對此一系統在策略上可以或應該發揮什麼功能並不清楚，僅強烈表現出「只要各位全力以赴，公司要錢有錢、要人有人」的態度，這種「支持」，未必對專案的成功機率有太大的正面作用。

易言之，領導人未必需要了解建構資訊系統的技術細節，但應在觀念上深入理解此一系統在策略及管理上的關鍵角色，並在此一理性認知的基礎上對各種方向的資源投入，表示出強弱不同、有所取捨的支持程度。

此一研究發現可以延伸到領導人在推動各種專案時，「支持」背後「理性認知」的必要性。更進一步，在一般授權時也應有適度的政策指導做為配套，才可使被授權者在政策的框架下，儘量發揮。而在此所謂的政策指導，也反映了「支持」被授權人背後的理性基礎。

最近熱門話題是選舉。我們可以將以上的論述引申為：如果我們對政治人物的支持是基於其所提的政見，而不只是感性的「喜歡」這個人，則事後後悔的機率可能低得多。

         ●本文于2016年刊載於《天下雜誌》 

要會做「陪打教練」

   想在球類運動上表現出眾，除了應從閱讀學習到一些基本原則和方法之外，請教練指導肯定有其必要。這和做事很像，一方面要有知識做基礎，一方面也需要前輩在實際做法上提供協助與指引。

有些教練長於解說道理，可以提升掌握基本原理原則的效率。另外一種教練則進一步針對各別學員的每一次動作，提出修正與改進的意見，並適時提醒學習者在此一動作相關的原則與觀念。這種教練比起前一種只能講授道理的教練，已經進階多了。

第三種可以稱之為「陪打教練」，也是最難做好的一種。在網球、羽球或桌球這些運動中，無論學員的程度高下，如果有一位陪打教練，進步一定會很快。陪打教練針對學員的水準或學習的進度，不斷回應或「餵球」，隨時設計或創造出一些情境，讓學員在面對合理的挑戰下，逐漸補強其弱點、更熟練各種動作，並進而更能靈活運用各種攻防原則。

好的陪打教練要有能力針對學生不斷進步的球技水準，有創意的設計從簡單到困難的情境，讓學員感到有挑戰卻沒有太大的挫折；除了因才施教，還要能激勵學員投入更多心力來追求進步。當學員的進步出現瓶頸時，要能找出關鍵問題之所在並設計或建議有效的解決辦法。想要做到這些，陪打教練還除了自己技術要好、透徹了解背後道理之外，也要能看出學員有待強化之處。

在企業裡，各級人員在專業或管理上的傳承，理想上就應該和陪打教練與學員的關係一樣。身為長官的人，應該能深入了解各項決策與做事方法背後的道理，並有系統的經由授權項目的持續增加，為部屬設計挑戰性適中的決策情境，以愛心與耐心循循善誘，鼓勵他們克服困難、追求進步。

授權後也不應強迫部屬完全接受自己的想法與做法，而願意放手讓部屬發揮自己的特性與創意。若所有長官皆能如此，則組織整體競爭力肯定日益壯大。

  我在研究家族企業傳承時，發現很少有創業家有擔任教練的習慣與能力，更遑論成為一位稱職的陪打教練了。甚至更進一步發現，大部分組織中的各級人員，其實在職場中都未曾感受到上級長官的教練角色。

   ●本文于2016年刊載於《天下雜誌》 

接班人培養方法應視情況而定

   經過數十年的產業發展，目前台灣許多企業已經到了必須面對接班的時刻。尤其是對家族掌控的企業甚至上市公司，此一議題更是十分迫切。

家族企業接班人的培養方法很多，如何選擇，必須視情況而定。例如在傳統產業，人脈或社會網絡十分重要，由家族成員來接班，對企業有策略上的意義；高科技產業中的專業知識日新月異，家族成員即使接班，似乎也應退居第二線，這兩種接班，所需要的能力及培訓，肯定是不一樣的。

又如家族持股的集中程度。如果企業規模大，家族持股比率不高，則更應讓專業經理人去發揮，所謂家族接班人，只要用心做好公司治理，以利於吸引更多的外界資金。

在家族特性方面，這次是第幾代的接班？家族人數及潛在接班人的人數有多少？潛在接班人與家族其他成員之關係如何？目前家族成員在組織內的任職情況如何？這些都影響了接班人的培訓甚至選擇方法。如果家族中，有接班意願及潛力的人數多，又無接班時間上的急迫性，最好的方法是要求有意接班的各房子女，經由到外部自行創業來強化及考驗其經營管理能力，並參考各人的「戰功」或創業表現來決定接掌大位的優先順序。又例如若是第三代接班，由於潛在接班人多半從小即長於富貴之家，則可能需要趁年輕時到其他國內外企業的基層去磨練，體驗基層工作的心情與壓力，以利將來接班以後，更能掌握組織運作細節的真實面。

接班人與現任領導人的年齡差距與接班急迫性也影響了培訓的方法。如果年齡差距大、時間上又有急迫性，人選確定且無任何爭議時，上述的「創業」、「基層歷練」可能都緩不濟急，這時似乎需要禮聘資深、高階管理經驗豐富，品德良好的外部顧問，隨時針對領導人或上級交付給這位未來接班人的所有任務、所做的決策及各種管理行為進行啟發與指導，將未來接班人每天所接觸到的一切人和事，都視為教學個案，才能讓他可以得到快速的經驗累積與能力成長。這種「導師」或「mentor」的角色，組織領導人（例如父親）或其他高階人員是不容易扮演的。

●本文于2016年刊載於《天下雜誌》 

熟人都在自己部門裡嗎？

   幾十年前的教科書就談到正式組織內的非正式組織。非正式組織可以讓組織成員之間產生感情與認同，也可以補足正式組織在運作時的若干不足，例如資訊流通、工作方法的傳授，以及行動的配合意願等。

一般人在進入組織之後，自然會與同仁逐漸相熟，甚至歸屬於某些「圈子」。然而往往所謂「熟人」大部分都在同一部門之內，或加上少數在業務上必須互相配合的其他部門同仁；只有少數「胸懷大志」者，才會在很年輕時就刻意在部門之外建立一些人際關係。

事實上，較大型的組織如果希望利潤中心之間產生綜效，或希望發揮更高的整體戰力，除了獎勵措施與利潤分擔制度之外，各部門間同仁的非正式關係也十分重要，因為倘若凡事都要公事公辦，對彼此提供的協助錙珠必較，運作就會失去彈性與效率。因此有心擔任更高職位的基層同仁，如果眼光遠大就會懂得在年輕時及早建構跨部門的人際關係，以期當職位升遷到某一階層以後，可以在組織內的每個單位都找得到熟人或朋友，有利於業務的推動或隨時對組織動態有更全面的掌握。

如果以上觀察有道理，則可以產生幾項含意。

第一，長官或長輩應提醒有志向上升遷的年輕人，不僅應努力將自己份內工作做好，也應及早在不同單位多認識一些位階相近、有發展潛力的年輕人。而且每個人在互動時，都應儘量展現自己正面的心態與行為。

第二，人資單位針對具有通才潛力的儲備幹部，在集中培訓過程中，除了要讓他們對各部門業務有一通盤了解之外，在培訓期間所培養的團隊精神甚至「革命感情」也十分重要。這些培訓幹部在結訓後雖然分散到各單位，但在培訓期間所培養的情誼，對若干年後的組織綜效，可能產生極大的正面效果。

第三，對有潛力的人才進行輪調或定期集訓，除了專業成長之外，也不能忽略此一團隊建設的目的。

組織的整體戰力植基於團隊精神與組織文化，而這些不只是口頭強調而已，還必須制度化而且在高度用心之下才能使不同部門的中階幹部們能互相熟識、願意互相體諒，主動配合。

        ●本文于2016年刊載於《天下雜誌》 

不能只在乎投籃得幾分

   桌球、網球的單打，或高爾夫球等，基本上都是個人球技、體能或情緒管理上的競賽，並無團隊合作的成分在內，因此在勝負責任的歸屬上爭議不大。籃球比賽中的團隊合作十分重要，如果只強調球員的個人表現，並不恰當。企業或大部分組織的運作，與籃球比賽很像，需要極為動態的團隊合作，如果在績效評估上太重視個人表現，肯定會減損組織成員在合作及互相支援上的投入。

幾十年前，社會大眾對籃球員的評價主要看「得分」，誰得分多，誰就是明星主將。其結果造成大家平日努力練習投籃，上場時在得分上力求表現，再加上教練水準有限，因此很難有什麼戰術或「隊型」可言，使得團隊合作只能靠隊員間的感情和默契。

後來我們才發現外國職業籃球比賽的績效評估制度比我們想像的周延複雜得多。除了「得分」，還要看每位球員的「得分率」以避免輕易出手；要計算「助攻」次數以鼓勵團隊合作，而「助攻」的定義也設計得十分明確合理。此外，防守（攔截或火鍋）、失誤的次數、上場的時間也都列入統計之中。有了這些複雜且合理的制度以後，「整體作戰」才有可能出現。

在管理上，目前有不少企業還停留在只重視「投籃得幾分」的層次。換言之，上級只在乎每個單位賺了多少錢，甚至為了明確劃分責任，不得不將組織細分成許多小單位。在此管理方式下，各單位為了獎金當然會全力投入創造業績、降低成本，提高生產效率。然而除了增加銷售、降低成本之外的人員培訓、商譽維持、客戶長久關係的建立等，就難免被忽視。

此外，因為制度過度簡化所形成的各自為政、互不關心的氛圍，也妨礙了單位間或部門間的合作以及整體綜效的創造。再者，前線的業績通常需要大量而用心的後線支援，例如工程、研發、倉儲物流等，這些單位的「助攻」應如何定義、如何衡量，並進而設計有效的獎勵制度，當然會影響他們的支援意願。

管理制度必須依業務特性精心設計，因為整體戰力和長遠績效不可能只靠簡單的業績獎金以及難以捉摸的默契來創造。

       ●本文于2016年刊載於《天下雜誌》 

改善青年就業的方法

   青年就業與薪資水準是當前的關鍵議題。除了改善投資環境以鼓勵擴大投資，以及政府對某些科系畢業生補助部分薪資之外，我認為積極提升大學畢業生為企業界創造附加價值的潛能，才是真正的長久之計。
   多年以來，台灣許多企業無論是否準備擴大投資，其實一直都是需才孔急，問題是找不到合用的人。所謂「合用」並非期望他們能在工作崗位上立刻有所發揮，而是具有基礎能力與良好工作態度的可造之才。對企業而言，一個月幾千元的薪資差異絕非負擔不起，問題是這些新鮮人能創造的附加價值究竟是否值得這份待遇。

工資水準應符合受僱者能創造的附加價值（包括未來的潛在貢獻），是經濟學的基本原理。企業將本求利，要支付原料、租金、水電等開銷，又有廣大投資人要求獲利的壓力，因此錙珠必較在所難免，不可能也不應該被要求提供比員工貢獻度高出很多的薪酬。因此提升大學畢業生的潛在貢獻度才是解決薪資問題的正確途徑。

「學用配合」是一項陳年老議題，然而很多人始終以「二分法」來看教育－一端是不食人間煙火的高深學術，一端是可以立刻動手操作的技職教育，殊不知在這兩個極端之間，還有為數眾多的專業，可以「教」得更合乎企業以及國家發展的需要。易言之，有極多科系不必變身為「技職體系」，也可以經由課程的重新設計與新的教學內容，讓學生可以學習到對他們未來更「有用」的東西。

因此大學領導者以及教師們都應投入時間去了解在此一高速變化的時代，學生究竟應該學些什麼。而且在了解了這些需求以後，教師還必須先投入時間精神去深入學習這些新知能，才能落實學用合一的教育理想。

然而為了配合國家「頂尖大學」的目標，教師們即使有心，也不可能有餘力來從事這方面的研究與學習。因為努力發表國際期刊上的學術文章，和「配合就業需要，學習新知能以期提高畢業生職場潛在附加價值」兩者，交集不多。

企業競爭力的基礎在人才。人才水準高就能應付外界嚴苛的競爭。無論根留台灣或走向世界各地，人才水準不足，什麼策略都不會成功。

     ●本文于2016年刊載於《天下雜誌》 

實用科學的研究應有實用價值

   知識需要經過交互的研究與實做才能創新、累積與進步，因此「學術研究」絕對有其必要。然而基礎科學與實用科學兩者，因為性質不同，其研究的方向與性質應有所不同。實用科學的研究若不能產生實用價值，久之極可能會縮減此一領域的生存空間。
  基礎科學研究的影響可能深遠但實用價值不明顯，「市場價值」不高，因此更需要鼓勵。而且由於外人不易了解其研究成果的價值與品質水準，因此不得不經由同儕來相互評定，學術期刊的審稿方式即基於此。
  實用科學與基礎科學不同。實用科學的發展固然需要借助基礎科學，但其主要目的是在協助解決實際問題，其研究結果應該對某些時空環境下的某些組織或人有實際價值。因此這些實用科學的研究，即使未必需要完全交由市場機制來評定其價值高下，但至少應該讓潛在的「知識使用者」有參與評估的機會。  
  在商管或工程學院的大部分研究，嚴格來說應該屬於實用研究，如果將它們的研究成果依基礎研究的程序來評審，亦即由同儕間互評或由外國的同儕來評審，極可能使大家研究的努力方向與本土產業的需要脫勾。就企管方面，本地學者未必對本地企業的經營管理不了解，而且也常常可以經由授課或演講來傳達專業的知識，但卻很少有人能將自已的學術研究成果講得讓企業界聽懂，或感到有實際價值。
  換言之，許多學者的「研究」與「講課」往往是互相獨立的兩套內容。前者必須配合國際學術界（也不是企業界）的偏好與「思想框架」，後者則必須朝著「接地氣」的方向去努力。大部分能發表的學術研究成果無法對本土企業的經營知能產生作用，甚至也難以讓企業界理解，然而本土企業所面對的問題，卻很少有人深入研究並提出有用的建議。其結果是，上進的學者必須兩面作戰，備多力分，而本土的「知識使用者」卻沒有得到學術界足量的關心。
  實用知識的研究必須針對社會需要做出貢獻，否則整個領域難免會逐漸失去其存在的值。這不僅在企業管理領域中要知所警惕，其他所有的實用科學都應有此一認識。

     ●本文于2016年刊載於《天下雜誌》 

整合資源提升外語能力

   台灣許多產業已經到了非打「亞洲盃」不可的階段。到國際上發展，首先要面對的是語言問題，我們的年輕人除了尚能用英語溝通之外，能運用其他外語的人極少，因此走向國際化的企業不得不設法聘用華僑、僑生或外籍留台學生來解決此一問題。

其實這些都只是短期權宜之計，長期而言，外派人員還是應以台灣本地人為主，因此他們的外語訓練成為一項關鍵課題。

我認為招收並充分運用這些國家的留台學生，是解決此一問題最有效率的方法。簡言之，即是各大學應該前往這些國家以優厚的助學金招收優秀青年來台灣讀大學，第一年密集教導或強化他們中文的聽說讀寫能力，同時讓他們學習「如何教外語」；第二年起即成為該一語文課程的教學助理。這些外語課程可由為數不多的正式教師擔任，台灣本地學生來選課，所繳實習費可以支持這些外籍教學助理的助學金。由於教學助理人數多，可以快速的協助大家掌握該國基本的語文能力。

此一方案優點如下：

首先，提供助學金有可能招收到更優秀的外籍學生；其次，外籍學生到台灣以後不必因經濟壓力而到校外打工；第三，台灣學生在校即可學習外語，不必出國，花費有限而且有學分；第四，有教師主持，可確保教學方向及品質的水準；第五，修課學生畢業後，因為已跨越了初階的語文門檻，不僅易於求職，而且在外派後可以更快進入狀況；第六，制度化的促進本國學生與外籍學生的交流，建立長久感情，可以更落實「招收外籍學生」的真正目的。

此一做法比聘請一些外語博士來成立學系更快、更有效率。而這些「外國」，除了亞洲各國之外，中南美、東歐等這些我們企業將來有可能前往發展的國家，都可以包括在內。

此一做法對廣大企業界以及志在四方的年輕人而言，都將極有價值。如果「現有規定」不允許，則應努力突破這些過時的規定，以免錯過寶貴的時機。

「提升大學裡外籍學生比重」是教育部推動的政策，但若未善用這些資源，甚至他們來了以後並未與本國學生密切交流互動，是十分可惜的。

        ●本文于2016年刊載於《天下雜誌》 

三明治式的大學教育

   政府將來可能會鼓勵高中畢業生先工作幾年再上大學。有一些工作經驗再來讀書，的確有助於學用之間的整合，但此一做法也有若干限制。

首先是大學未必樂見此一政策，因為目前許多學校已經面臨招生不足，若在幾年裡又少了一大批考生，情勢將雪上加霜。其次是家長及學生不願意，因在現行入學考試方式下，工作幾年後很難考取理想的大學。第三是學生會擔心工作幾年後回學校，成為當年同學的學弟妹，感覺不好。第四是企業也未必願意，因為高中畢業生在許多基礎能力上還是一片空白，對企業的貢獻有限。

我建議大學可以實施「三明治式」的教育－學生在大二以後，到企業工作兩、三年，再回來學校完成學業。

此一做法的好處很多。從大學立場，至少不會衝擊招生人數，即使學生在工作的兩年間，學籍及在校生人數都仍維持；從家長及學生觀點，可及早擁有大學生的身份，減少對未來的不確定性。而且學生已渡過了兩年嚮往已久的「大學生活」，到職場去轉換一下，可以刺激出新的活力或調整未來的人生方向。

對企業而言，讀過兩年大學的年輕人，心智應更為成熟，其貢獻潛力更可預測，而且來工作兩、三年比一般「實習」時間久，使企業傳授知能的意願更高。

對學生而言，由於進入大學後一年多就要面對企業或「職場」的挑選、兩年工作期間又可以省思學用間的整合，這些都可以使他們的學習更有方向。工作後返校也會讓他們更珍惜在校學習的機會。

這對大學也有若干正面的衝擊。因為一年多後就必須將學生「推銷」出去，學校不得不從學生一入學即考慮產業的需要，因而在教學上就必須關心學生的就業價值，包括課程更務實而非僅介紹基礎學理，以及在做人做事方面的輔導與要求，這些對許多科系學生的學習及就業都有好處。再者，由於教師會參與學生在業界工作期間的輔導，而且有幾年工作經驗的學生，其要求及期望肯定與完全沒有工作經驗者大不相同，教師就不得不調整教學內容來配合，這些都可以加速產學之間或學用之間的整合。

 

 ●本文于2016年刊載於《天下雜誌》 

大學合併不如先進行聯盟

   少子化更顯得大學似乎太多，有人想到的解決辦法之一是大學合併，而且可以從公立大學開始。我認為大學合併不如策略聯盟，因為合併所可能產生的利益，策略聯盟幾乎都能得到，而合併所造成的有形無形成本，在策略聯盟中卻不會出現。

台灣土地有限，不可能再開闢一個大校區來容納合併後的兩、三家大學，因此可以預見，即使合併還是得分校區上課。若分校區，則每個校區都不得不維持足夠的行政單位以支援教學，甚至每個校區還得有位「副校長」主持。再者，構成「固定成本」的行政人員多半具公務人員身份，合併後也未必能大幅裁減。易言之，合併之後不太可能大幅降低成本。

若不能因規模擴大而降低成本，則合併所能得到的好處，校際策略聯盟都能得到。例如，在教學方面完全開放跨校選課，人數太少的選修課可以合開，必修課也有更多的教師可供學生選擇。在研究方面則鼓勵跨校共同研究，各校研究設備、資料庫及部分圖書期刊可以共用。這些利益都不必經由「合併」即可獲得。

有人認為師生在各校間交通往返不便，不利學生上課及合作研究。事實上如果幾家學校合併後依然分成幾個校區，這些問題及成本也完全存在，因此交通往返不是策略聯盟的問題。

先進行策略聯盟還有幾項好處。其中之一是策略聯盟的對象可以多元，同一所大學中的不同學院，可以視其「互補」的需要，尋找不同的聯盟對象。其中之二是，策略聯盟不會牽涉到校名存廢、校友認同、組織文化以及院系立即被裁併等問題，因此潛在的抗拒會少得多。

策略聯盟如果能產生正面效果，則在彼此師生的文化適應及感情交流上因為聯盟或合作逐漸提升以後，再談合併更能水到渠成。如果策略聯盟的效果無法出現，則大費周張的合併，代價高卻未必有什麼好處。

私立大學之間、公私立大學之間，也都可以進行策略聯盟。教師開課的經濟性、學生選課的彈性，研究的規模利益，都可以達到。而且如果效果不好，可以隨時中止聯盟。「先友後婚」的道理，大家都明白的。

 ●本文于2016年刊載於《天下雜誌》 

不善聽與說，會議開不完

   組織規模大、業務複雜，會議頻率自然會增加。部門間資訊與專業的交流、行動的協調、部門內決策的訂定以及行動的追蹤都得靠會議。除了嫌會議太多之外，很多人也會抱怨會議太冗長，而「明明半小時可以結束的會議，開了三個鐘頭」這種話，似乎在每個組織裡都聽得到。

會議時間太長或議而不決，主要原因之一是與會人員在「聽」與「說」方面能力不足，造成短話長說，或在溝通過程中出現意思傳達不完整甚至誤解。例如聽者不專心聽，未聽出重點，因而在回應或提出意見時，與討論主流未能銜接；或因為沒有聽清楚，不得不再三提問澄清別人發言的內容。在表達意見時，有些人無法針對當前議題即時整理出邏輯一致、主軸分明的想法，有些人則因為自己沒有想清楚，因此無法系統化地說出自己的意見。

有些人的發言習慣是:輪到自己發言時，一定得長篇大論，展現完整的啟承轉合，結果使聽者不易掌握其發言的重點；有些人則發言過於精簡，讓別人難以猜測到他真正的意思，造成聽者的各自解讀。還有一些人因為個性或過去經驗的影響，發言內容高度婉轉甚至隱晦，大家必須用心猜測，才知道他真正的用意。

如果大部分人在會議中都有類似的傾向，會議時間當然會變得冗長。如果主持者無法在聽到不明確的發言以後，即時澄清或摘要發言的內容，或在各方意見相左時，指出他們在推理或前提假設上究竟有哪些異同，或在有初步共識時就快速做出小結，則討論就可能「繞著圈子」在打轉。

交流資訊與意見的效率，以及決策能否明快、執行能否落實，都與會議的品質有關，而主持人以及所有參與會議者在「聽」、「說」、「摘要」、「整合」、「結論」等方面的能力則是更根本的原因。

若會議主持人因為年紀或地位的影響，在聆聽與口頭表達上出現退化的現象，則上述問題會更嚴重，甚至無法以理性的方式來掌控會議的進行。當主持者不得不運用地位或權威來主導會議時，大家就會懶得講，也不想費神聆聽。

如果企業或政府單位中，此一現象十分普遍，則藉「集思廣益」以強化決策水準的理想勢必落空。企業競爭力甚至國家競爭力也不必奢望了。

           ●本文于2015年刊載於《天下雜誌》

提升關鍵能力的方法

   從國家建設到個別組織的競爭力，其成敗關鍵，歸根究柢就在於「人」。所謂「人」，除了品德操守之外，應該指的是領導者與各級人員在專業、思考、溝通、解決問題等方面的能力，以及在工作中可以持續自我成長的習慣與潛能。這些關鍵能力的提升，當然要靠教育，而教育的核心，照理說應是各級學校中，每位教師每天負責進行的「教學」。

由此可見，國家與企業的競爭力都深受教學內容與品質的影響。然而我們當前學校教育，包括管理教育甚至全部大學教育，教師在教學過程中對學生這些關鍵能力的提升，究竟採取了哪些有效的具體做法，是值得檢視的。

近年來各方指出，我們教育對「思想能力」的著力顯然不足。中學教學重心全放在升學；大學教師的時間精神則愈來愈將重心轉移到學術研究與發表，也不會高度重視學生思想能力以及其他關鍵能力的啟發。

商管學院許多教師發現大部分學理若非太艱深就是太接近常識，不易引起學生的學習興趣，對學生未來職涯發展也作用不大，因此開始大量增加國內外參訪與企業實習的比重。參訪與實習的確有其價值，然而教師的學理素養以及基於學理素養所創造的「附加價值」應如何導入以提升參訪與實習的效果，進而提升這些關鍵能力，大家似乎也尚無共識。

有些商管學院與某些專業學院，感知實務的相對重要性，因此主張將學生的部分課程（甚至整學期）交由企業去教導。企業界可以指導學生與該企業有關的基本實務做法，但包括思考力以及解決問題的能力在內的各種關鍵能力，若也委由企業界來教，似乎也說不過去。

針對「思考力訓練」以及「理論與實務結合」這些，我的一貫建議是「互動式個案教學」，亦即是教師以本身學術素養為基礎，經由持續提問來針對學生對個案的分析與討論進行啟發。這可以提升學生思考、溝通以及解決問題等關鍵能力，以及包容異議、樂於分享的心態。從個案資料中，也可以增加對企業實務的了解。

各方人士大聲疾呼應加強對學生思考力與解決問題能力的培養，但很少聽到對具體做法的建議。我想除了互動式個案教學之外，世界上應該還有不少其他方法，十分需要大家一起來分享理念與經驗。

          ●本文于2015年刊載於《天下雜誌》

 

產業發展需要全責機構

   政府在促進產業發展方面，可以僅建立遊戲規則，讓企業自由發展，不需任何輔導；如果要投入資源協助，就必須為每一個值得投入資源的產業設立產業發展的全責機構，讓它們擁有適量的資源並負起完全的責任。所謂責任是它們必須定期達到產業發展的某些具體指標，例如產值、就業人口、創匯金額等。

幾十年來，我們協助產業發展的方式並非依產業劃分，而是依「專業功能」分。政府支持了許多各有專長的輔導機構，例如在技術研發方面，廠商可以去找A機構幫忙；在外銷推廣方面，就應去請教B機構；在生產效率上則請C機構指導。此外，自動化找E，品牌經營找F，人才培訓找E，等等。

輔導機構間的這種分工方式當然專業水準較高，但極可能有兩項缺點。第一，任何產業或個別企業去請教各種輔導機構時，所獲得的建議方向多半不同，例如A機構肯定強調技術發展，B則主張投入更多資源在外銷拓展，餘次類推。都很有道理，使企業不知所從，資源與努力方向也無法聚焦。加上這些機構間在預算上存有競爭關係，不太容易建議潛在服務對象朝「非本機構專長」的方向去努力。

第二項問題是，各輔導機構雖然很盡力，但績效不易衡量，或只能衡量「投入」的部分，無法衡量產業的整體發展成果。易言之，各機構只能提報有多少企業曾來請求輔導或參與活動，或共收到多少廠商的配合款。至於整體產業的發展，誰也無法全面負責，因此也不必負責。

產業公會只負責反應產業內不同業者各自的立場，因此很難整合並設計出產業全面的長期策略；政府主管機關的任務主要在「制定產業規範」，難以同時兼顧「發展」的角色，因此二者對特定產業的發展策略設計、執行方法以及成果皆無法負起較全面的責任。

展望未來，無論是文創、電商、物流、觀光、生技，政府若希望為產業發展提供協助，必須要先設立該產業發展的全責機構，並課以產業發展的明確績效目標，才可能發展出具體可行的產業策略，帶領大家的努力方向，並設法突破產業發展的共同障礙。

         ●本文于2015年刊載於《天下雜誌》

為後人種樹也是社會責任

   企業最基本的責任當然是為股東賺取利潤，尤其是長期穩定的獲利。行有餘力則應為社會公益投入心力與資源，例如環保、濟貧、文藝贊助，甚至提供獎助學金等。至於遵守法律與誠實納稅等則是更基本的要求。

然而除了這些之外，有一項責任似乎沒有受到普遍的注意，即是「為組織及年輕同仁創造更光明的未來」。這包括了為組織累積更多有形與無形資源、培養年輕同仁在未來世界中足以安身立命或充分發揮的知能，以及為他們的未來塑造更好的制度與組織文化。

印象中的企業領導人，尤其是不可能由自己子女來接班的高階專業經理人，到了相當年紀以後，在事業上的衝刺力或開創性會下降，雖然依然位高權重，但已經漸趨保守，開始享受過去努力的果實。但前一陣訪談一位快要退休的高階專業總經理，他在工作與創新上的努力仍如一貫，而他的理由更讓我敬佩。

他指出，現在的一切努力都已經不在為自己而是為了公司內部的年輕同仁。這些年輕人願意加入並留在公司，心中當然對這家公司的未來抱持著相當高的期待，因此這位總經理覺得在他任職期間，應該為這些年輕人累積更多有形與無形的資源。這些包括了在他任內不可能獲利的長期研發投入、耗時費神的多角化以及國際策略聯盟、堅持短期中未必討好的職位輪調制度與嚴格培訓等。這一切都是希望這些年輕同仁有朝一日接班或成為公司的核心成員以後，能擁有更好的經營條件與環境。

這些事做得好，短期未必獲利，但肯定有助同仁未來的事業前程，也能吸引到更多有長遠打算的年輕人，對公司的長遠獲利也肯定有正面作用。若公司因此而能在很多年以後獲利豐厚，屆時才有資源去持續投入環保等公益活動。

有些企業致力於降低成本來創造利潤，獲利以後再投入資源於社會公益，因此領導人獲得了社會上高度的肯定與尊敬。除此之外，我覺得社會也不能忽視有些領導人投入心力建立內部制度、塑造組織文化、培養人才，甚至為內部樹立高階領導人在進退、取予，以及努力為後輩創造未來的典範。

         ●本文于2015年刊載於《天下雜誌》

 

家族治理與公司治理

   家族治理與公司治理兩者皆日益受到重視。其實兩者相輔相成，互為表裡，唯有以良好的家族治理為基礎，才有可能做到良好的公司治理；而未上市的家族企業發展到某一階段以後，也必須採行公司治理的做法，才能在家族治理上有所突破。

所謂「唯有以良好的家族治理為基礎，才有可能做到良好的公司治理」是指經營權仍由家族掌控的上市公司，如果其背後的家族無法經由有效的家族治理來確保其「為大眾投資人謀求長期最大利益」的正派經營方針，則即使有獨立董事、審計委員會這些公司治理形式，也無法真正落實公司治理的理念。此一觀點，我在一些文章或演講中已再三強調。

而「未上市的家族企業發展到某一階段以後，也必須採行公司治理的做法，才能在家族治理上有所突破」則是從另一角度來分析家族企業，尤其是尚未上市上櫃，但規模已經不小，有相當歷史的家族企業。這些企業通常經營績效不錯，也不需引進外界大眾資金，創辦人不僅開創能力強，對內的掌控也十分深入。而且因為近於獨資，「朕即國家」，也沒有什麼「治理」問題。

然而當第二代(一位或好幾位)開始進入公司以後，經營體質就開始發生變化，必須以類似「公司治理」的方式來取代原來的家長式管理。

理由之一是第二代未必像創辦人一樣能對公司業務及人員掌握得如此深入，經營規模已不小，創辦人也準備逐漸淡出，家長式管理難以持續，因此多半要進入家族與專業經理人共治的時代。此時及早建立制度，顯然必要。

理由之二是，第二代參與經營的可能不只一位，有些還經營有業務往來的關係企業，每一位家族成員彼此的「目標涵數」未必相同，個人所重視的和公司的整體目標肯定也不太一樣。「朕即國家」的優點也消失了。

此時應比照上市公司去建立內稽內控、法令遵循、關係人交易，以及董事會權責的制度，例如明文規定每位家族董事、董事會、董事長的權利義務，不僅可以因為公平公開而減少潛在的家族紛爭，而且若將來希望上市，也可以因制度早已齊備而水到渠成。

 ●本文于2015年刊載於《天下雜誌》

靈活運用知識的能力

   針對問題，有效整合所知以形成方案、採取行動，就叫做「運用知識」。有人可以十分靈活的做這件事，有些人則否。能否運用知識解決問題，當然與本身所擁有的相關知識存量有關。對某些學科而言，學問大小與能否運用兩者之間，關係比較密切，例如醫學或物理；有些則關係較不明顯，例如企業管理。

所謂知識的「運用」，就是當遇到問題時，設法從自己所擁有的知識存量或「知識庫」中找尋相關知識，對問題進行詮釋解讀，並試圖在知識庫中找到答案。然而除非是十分例行性的問題，否則未必找得到現成答案，因此必須在知識庫中不斷搜尋，再將搜尋所得的各種因果關係、資訊、經驗等加以整合，構思出來的解決辦法在實施前及實施後還應該隨時驗證或反省其正確程度，除了力求決策正確之外，也希望對知識整合與運用的方法有所改進。

要培養這種運用知識的能力，關鍵就在「多用」。經常針對問題，努力從知識庫中進行搜尋、頡取、整合，就可以因為熟能生巧而提升效率。

   常常這樣「傷腦筋」，腦筋就會愈來愈靈活。這就像運動競技一樣，除了要知道「道理」，還必須經常練習，甚至在教練的密切指導之下有方法的練習，技巧才能達到較高的水準。大家都同意，「管理」的「skill」成分遠高於「knowledge」，因此用運動競技來比擬，應屬恰當。

商管教育中的個案教學，就是希望提供學生成本低廉的「傷腦筋」機會。平日能夠密集練習，將來正式上場比賽勝算才會比較高。在運動方面，好的教練不能只會以口頭來講道理，還必須要針對個別選手的動作進行「個人化」的指導，個案教師也一樣，也必須隨時針對學生在「聽說讀想」方面之不足來從事啟發。

「啟發」的形式，相當大一部分是「提問」。個案教師的提問內容，主要分在「喚起」學生知識庫中隱約記得的各種知識，並經由持續提問來提醒或誘導他們注意各種知識之間的關聯與矛盾，進而努力去「調度」、「整合」這些知識。易言之，教師角色就是在引導學生針對問題不斷的去想、去利用自己知識庫來進行上述的心智流程。

在個案教學中，一開始時許多學生會感到教師提問會帶來很大的壓力，事實上這是活化知識必要的過程。想將沉澱在知識庫中的內容「翻攪」甚至「解凍」，出現一些痛苦也是難免的。

         ●本文于2015年刊載於《天下雜誌》

為什麼要教育消費者

   傳統上都說「顧客永遠是對的」，為什麼現在有人主張要「教育消費者」呢?其實此一做法不僅有道理，而且還可能創造有利的商機。

當產品相對單純，業者行銷手法還未如此複雜之前，消費者採購決策的理性程度應該比較高，因此業者應努力配合消費者的需要來提供適當的產品與服務。但當產品本身日益複雜，加上其附加的服務、保證、維修、保險、分期付款等廣義的產品內涵，使其在價值與成本方面的關係逐漸模糊，消費者要做到理性採購，就不太容易了。況且現代行銷手法千變萬化，創意無窮，甚至在基本動機上根本就是希望弱化消費者的理性程度，進而做出對銷售方短期有利，但對消費者未必值得的決策。

物極必反，所謂教育消費者，就是主張企業應協助消費者更明白產品及其周邊服務的內涵、它們真正的價值，並協助消費者了解自己真正的需要的是什麼。

企業開始這樣做，未必是為了社會責任或公益，而是想針對競爭者的行銷手法加以破解，免得自己顧客被對方所惑。

但競爭者也必然有回應，於是會針對原先「教育者」的行銷手法，以彼之道還諸彼身。每家企業各自的「教育」重點縱有不同，但眾多企業爭相「教育消費者」的結果，肯定會使消費者更加理性與精明，愈來愈明白這些產品及其附加設計或服務對自己而言是否需要、是否值得；哪些行銷上的做法是真正在傳達消費者所需要的資訊，哪些只是亂人耳目的花樣而已。此一發展結果應屬十分正面。

這讓我們聯想到近來十分紛擾的食安問題。食安教育的責任，究竟應屬於政府、公會、學校?還是應該由消費者自行負責?我認為這其實是真正關心食品安全的業者，可以大大發揮的機會。簡言之，這些有良心的業者，應該結合起來，經由各種管道，用心教育消費者有關食材、添加物、檢驗標準等方面的實用知識，讓消費者看得懂標籤說明、知道如何自行進行簡單的檢測等。這不僅有助提升企業形象，而且消費者食安知能提高後，肯定會加速淘汰不良業者，因而有助於這些重視食安業者的業績成長。

         ●本文于2015年刊載於《天下雜誌》

切莫忽視製造管理

   在人類經濟活動上，製造業一直扮演著重要角色。其他重要產業如金融服務業、商業服務業、運輸通訊等，在本質上也大部分在支援或配合製造業。而且更初級的產業，如農林漁礦，其產出也多半需要經過製造才能滿足人類需要。而在製造業的價值活動中，近年來較受重視的是品牌行銷、研發創新、物流配送、通路管理、電商經營等，對製造業的核心－製造，則相對討論較少。

我對「製造」與「製造管理」有幾個想法:

第一，如前文所述，製造業中的製造活動，應屬於經濟活動中「核心的核心」，為社會所創造的價值很高，而且成本、品質、交貨、創新等可能創造競爭優勢的指標，也都必須經過良好的製造才能實現，因此製造與製造管理是創造差異化及競爭力不可或缺的部分。

第二，過去台灣的製造能力相當領先。而且二十幾年來，許多企業將製造工作外移，外移後其生產規模呈現十倍或百倍的成長；同時在面對高度不確定性之下(包括海外工廠所在地的種種不確定性，以及國外品牌大廠的苛刻要求)，逐漸發展出品質與效率能夠兼顧的大規模製造能力，以及大規模製造必須依賴的製造管理方法。這些大型工廠的製造管理方法，既非全盤師法自美日各國，更不是來自學術界的學理，甚至也與工業工程或ISO9000等頗不相同，而是台商們為了求生存，在不斷解決問題中「困知勉行」所產生的管理智慧。然而這些寶貴的經驗與智慧，近年來卻因為產業轉型或後繼無人而被逐漸淡忘甚至在我們的下一代中有失傳的可能。

第三，對製造有實務經驗的企業界人士，往往不長於將自己零散的經驗整理成有系統的文字；學術界對產業的製造技術多半相當隔閡，「下工廠」的體驗遠不如訪問企業家、觀察消費行為、用統計方法分析問卷，或構思數理模式來得輕鬆愉快，因此學術界的研究與教學自然與製造或製造管理漸行漸遠。

台灣未來產業發展藍圖中，製造業及製造活動不可能缺席，在此關鍵時刻，我們應及時將過去幾十年的製造管理經驗，有系統的整理出來，才能有效傳承並發揚光大。

        ●本文于2015年刊載於《天下雜誌》