政府能為亞洲盃做些什麼

  近來金管會鼓勵金融業出去打亞洲盃，許多業者都躍躍欲試。而在「出賽」之前，政府能為大家做些什麼，則是下一個議題。

針對此一議題，業界已提出不少建議。其中有關人才培訓部分，本文的建議是「委託相關機構或財團法人，選拔有潛力的優秀青年，一方面加強其實戰上的專業能力，一方面將培訓地點移師至大家準備前往發展的亞洲國家，以密集方式提升其語文能力以及對當地經營環境的了解與融入」。進一步說明如下:

第一，金融業是專業度極高的服務業，資金之外，還必須有大量素質高，又能掌握當地語文及社會脈動的各級專業人才參加營運，才有可能產生優勢。

第二，照道理，人才培訓應由各別金融機構自行負責，然而我們大部分金融機構在規模上尚未達到可以自行深入培訓人才的水準，而更重要的是跳槽與挖角的風氣難以避免，如果每一家金融機構都等著別人先培訓，然後再擇優挖角，則沒有人會帶頭做這種為人做嫁的傻事。如果政府不主動解決人才問題，亞洲盃想有成就不容易。

第三，具體做法上，主辦單位一方面應廣招志在四方的優秀青年，一方面也接受金融機構派員受訓。培訓地點應設在金融機構可能前往發展的亞洲國家，便於就近延聘當地語文教師以及金融法規及產業專家進行密集授課，同時也可以讓學員有系統的進行企業或有關機關的參訪。在一段時間內(例如一年)由於身處當地，這些學員不僅在語文方面可以快速進步，而且也更了解當地的風土民情，甚至有可能建立一些有益業務拓展的人脈關係。

第四，過去未曾有金融業歷練的學員，可以在國內先密集學習實戰的專業知能，甚至到金融機構實習，然後再行外派受訓。培訓結束後，再由國內有意從事亞洲盃的金融機構來選聘。

多年來外貿協會在新竹的「國際企業人才培訓中心」，選拔優秀青年，在一、兩年間，由資深業者或專家來傳授貿易實務，同時也以密集住校的方式，借重大量外籍師資，創造完整的外語學習環境，結果使歷年結業學員出路都很好，受到各方重用。本文所提方案更進一步，建議將學員集體派駐當地，效果應該更好，而且生活費用及教學成本應比在國內辦理更為低廉。

其實國內許多產業都希望走向國際，但瓶頸都在人才。本文所建議的方案如果可行，應也可以擴大運用在其他產業。這樣一來，對企業的國際化以及青年就業問題，都會產生相當大的正面作用。

        ●本文于2015年刊載於《今週刊》

消費品味教育是發展服務業的關鍵

擘劃未來產業願景、合理鬆綁法規限制、培養專業人才等，都是政府在發展服務業時可以考慮採取的政策方向。然而有一件關鍵工作卻長期被政府產業政策忽略，就是消費者欣賞品味的教育與培養。

簡言之，政府應投入資源，將大多數人民教育成有品味、有能力鑑別服務品質，甚至有能力挑剔、要求服務品質的消費者。此一看法建立在兩項理由上。

第一項理由是：如果一國之內的大多數消費者，欣賞力或品味很高，相關業者為了滿足顧客、應付競爭，就不得不努力提升其服務水準，憑著品質勝出及獲利。嚴苛競爭與淘汰後所存活下來的廠商，才有可能具備國際級的競爭力。例如，人民要很「懂得吃」，有能力分辨餐飲品質的高下與口味的差異，餐飲業者才會力求進步，並在努力滿足消費者的過程中，發展出高品質、細緻、多樣化又時常創新的餐飲服務。相反的，如果一般人民對飲食很隨便，「俗擱大碗」即可，業者當然不必力求差異化，所謂國際競爭力也無從形成。同理，人民在衣著上十分講究，有能力區別設計、材質、做工等之高下，「服裝設計」這種專業服務業才可能發達；社會普遍在文化上有素養，對藝術品、音樂、表演、影劇等有高水準的欣賞能力，「文創產業」才可能朝正確的方向力求上進，長期才有機會在世界上獲得肯定。

第二項理由是：政府資源有限，應集中於創造「整體的長期利益」，尤其是與個別廠商短期利益愈不一致的事，愈應由公部門（政府）來推動。就個別業者的短期利益而言，消費者愈「笨」、愈不挑剔、愈不能分辨品質高下，就愈容易滿足，甚至更易於「操弄」，因此不可能期望個別業者自找麻煩，投入資源或心血去教育消費者。

其次，政府資源之運用，應考量於「公共性」。例如，使用全民資源或所謂的政府預算來輔導個別業者改善管理方法，或自創品牌，甚至低利貸款，都有待商榷，因為這些努力所產生的利益，多半由個別業者享受，不宜由全民買單。相形之下，提供產業人才培訓則比較合理，因為員工來來去去，中小企業擔心員工在培訓後跳槽，往往捨不得花大錢培訓員工，若大家都這樣，產業整體的人力素質就無法快速提升。同理，個別企業更不可能投入大量資源全面教育消費者。綜合言之，「教育消費者」在「整體長期利益」與「個別業者短期利益」之間，存在的矛盾最大，「公共性」的程度也最高，因此應視為產業發展的關鍵。

消費者對品味及鑑賞力的提升，不僅不會使大家的品味偏好「定於一」，反而更可鼓勵業者在服務品質（例如口味等）上的多元創新與發展；反之，消費者若對品質高下缺乏判別能力，就只好依據價格、廣宣、知名度、專家評鑑等來進行消費決策。事實上，「品牌」或「置入性行銷」等之日益重要，可能正反映了消費者判斷能力的普遍弱化。

●本文于2010年刊載於《今週刊》

要有能力整合世界人才與資源

提升服務業競爭力，基本上當然有賴本國的知能與資源。例如，觀光資源豐富的國家，較能有效發展觀光業；餐飲水準高的國家，更有機會藉由餐飲業賺取外匯，或將餐飲業推展到世界上去。

然而，真正的高級動作，是以本國的知能與資源為基礎，積極整合國外資源，創造高水準的服務，進而滿足全球的潛在客戶。

成功的範例之一是美國職籃（NBA）。美國本土的球員與教練為數眾多，消費人口及消費力可觀，當然是職籃成功的原因，但近年來，NBA已成功整合全球資源：禮聘世界各國的頂尖球員，精心策劃、包裝與行銷，再經由強大的媒體運作，以精彩的比賽吸引全世界的觀眾。簡言之，就是整合全球的球員、相關廠商、媒體，創造更高的「服務」價值，並藉以擴大全球的觀眾基礎與利潤來源。全世界的球迷，樂見全球高手齊聚一堂較量球技；傑出的外籍球員加入NBA以後，個人所得及全球知名度皆大幅提升，當然也十分願意被「整合」。這是「多贏」整合策略之典範。

又如投資銀行。先進國家的投資銀行，以其規模與國家政經地位為基礎，吸引全球最優秀的從業人員，包裝設計各種金融產品，以結合全世界的資金供給者及需求者。本身只需承擔有限的資金與風險，卻靠著整合全球資源，發揮「仲介」的角色，獲取高額的報酬。

高等教育亦然。擅於運用整合策略的大學或國家，本國的師資或教育資源當然不能太弱，但它們更勇於網羅全世界的優秀師資，再以這些師資為基礎，吸引全世界高水準又有能力支付高學費的學生。結果是：各國的優秀教師聚集在這個國家，教授自己祖國的優秀學生。教師的待遇遠高於留在祖國的待遇；優秀的學生雖付出高額學費，卻認為十分值得。而這個有能力整合全球資源的大學，不僅同時享受極高的學術聲望與經濟收益，長久下來也擁有了遍布全球的傑出校友。

近年來我們正在爭辯醫療資源是否應走向商業化與國際化。因為台灣醫療水準雖高，對外開放終究會擠壓國人所獲得的服務水準。然而，如果我們有本事整合外國的優秀醫師，擴充醫療團隊，並使世界上有支付能力的消費者或病患，都來台灣接受醫療服務，則這些爭議就都不存在了。

想成為整合者，除了要有基本資源，還必須有可以吸引客戶與世界級人才的制度與生活環境，包括開放的文化、包容的胸襟與世界觀，當然還要能有效結合外來人才以創造價值。

請大家注意：現在世界許多國家都在此一策略構想下，努力成為「整合者」。我們若不夠積極或無力整合，就勢必成為「被整合者」。若有一天台灣的名醫都被外國所整合，我們必須支付高價出國看病時，就代表我們又被「邊緣化」了。

●本文于2010年刊載於《天下雜誌》

發展服務業的兩難及解決之道 （別來跟我搶吃小籠包）

經濟發展的路線，必然會出現「均」與「富」二者間優先順序的抉擇，也就是「創造財富效率」與「所得分配公平」二者間的取捨，甚至潛在矛盾。此一議題在擬定服務業發展政策時，更形凸顯。

最明顯的例子是醫療服務。台灣的醫療水準相當良好，在「服務業國際化」的大方針之下，理應大力發展「觀光醫療」之類的事業，吸引國外人士來台就醫及消費，以創造外匯收入。然而就有人擔心，這樣是否會排擠到本國人民就醫的機會？大量外國人來台接受醫療服務，究竟是將因服務對象的增加而分攤了醫療的固定成本？還是因為供需關係的改變而提高了就醫的價格？

又例如觀光業。台灣的好山好水當然值得向世人推薦，但請想像一下，如果太魯閣等風景區每天湧入數千位觀光客，對我們的國民生活品質有何影響？鼎泰豐、誠品等名店都擠滿了觀光客，對經營者固然有利，但我們自己國民想去吃客小籠包或享受一下瀏覽群書樂趣的機會也可能因此被剝奪。

這些情形在製造業比較不會發生。製造業的產品內銷可以豐富國民的物質生活；外銷則可為國家創匯。製造業規模的成長，除了可能產生環保問題，以及在水電方面造成工業與民生的競爭之外，通常不太會排擠到國民的生活品質。

和製造業不同的是，服務業的資源條件限制更多。資源有限是前述矛盾的主要原因。換言之，如果觀光景點為數有限，無論是國民旅遊或是國際觀光客，都只能在故宮博物院、101大樓、太魯閣參觀；好餐廳、好廚師為數有限；好醫院、好醫師也為數不多時，「內需」與「國際化」的矛盾就會很容易出現。在自由國家，服務的提供者（醫師、廚師、藝術表演團體，甚至是學者教師）究竟應優先考量本身所得的提高，還是放棄「國際化」而專心為國人提供平價服務，本來即屬於個人的選擇，但若成為政府政策，就不得不面對此一價值取捨上的兩難課題。

從公共政策角度，解決問題的首要之務，顯然是提高這些資源的總量。我們必須培養更多的好醫師、好廚師、好的藝文表演團體；開發更多有特色、高品質的觀光景點，這些價值矛盾才能化解。

而長期則應發展整合這些資源的能力。例如，我們要設法有能力建立整合平台吸引各國優秀的醫師，善用各國人才，再吸引各國人士來台就醫或健診，使台灣成為「亞太醫療中心」。這種做法要能實現在各行各業，才是走向「服務業大國」的長遠理想。

●本文于2010年刊載於《天下雜誌》

經由個案研討快速培養銀行專業知能

在服務業中，銀行或許是專業程度最高、對從業人員素質要求最嚴格的行業。銀行欲走向大規模國際化經營，資金與資訊技術等固然是關鍵因素，但各級從業人員的普遍水準，以及專業分析、判斷、決策等方面的能力，更是銀行長期競爭力的基礎。

銀行各級人員在專業方面的培訓，除了閱讀、講習之外，主要還是依賴行員在工作上的長期歷練，以及由主管隨時耳提面命的「師徒制」指導。然而工作歷練以及師徒制的實施，耗時費事，使人才養成十分緩慢，這也是我國銀行業在競爭力上難以快速提升的主因。再者，「師徒制」裡擔任「師父」的主管，在教學技巧及指導熱忱上的高下相差很大，每位主管也未必在專業上都能正確地全盤掌握，這些都是銀行專業人才養成上的重大瓶頸。

事實上，這些專業知能的養成，可以經由「銀行專業個案教學」來完成相當大的部分。所謂「銀行專業個案」是將銀行的各種專業（例如企金、房貸、理財、車貸、信用卡、催收等）決策曾經面對的真實情境，以及與決策有關的各種資訊、法規，加上當時客戶、平行單位、主管機關等的期望與立場等，撰寫成書面教案。個案教學則是參與學員（行員或主管）詳細閱讀、分析個案資料後，在具備高度專業素養及教學技巧的教師指導下，進行研討。

個案教學與其他教學方式不同，因為個案教學要求學員必須依據實際資料，進行理性分析，做出具體決策，這比上課聽講或自行閱讀的學習效果更為深入。而討論過程中，學員一方面必須當眾詳細說明自己的思考邏輯以及對各種決策前提（例如法規等）的詮釋，一方面又必須仔細聆聽其他人的論述，並進行即時的整合或講評，這些都能達到活學活用的效果，也是個案教學最有價值的部分。

個案教材涵蓋了與專業議題有關的各種實務現象與問題，可以更密集地發揮「實務歷練」的作用；個案教師對個案極為熟悉，有系統地引導討論，效果遠比隨性進行的「師徒制」為佳。如果各級行員或主管，能在專業訓練課程中，針對某一特定主題，在專業教師指導下持續研習數十個具代表性、有深入分析價值的個案，則在短期之內功力大進是可以預期的。

在服務業中，銀行或許是專業程度最高、對從業人員素質要求最嚴格的行業。銀行欲走向大規模國際化經營，資金與資訊技術等固然是關鍵因素，但各級從業人員的普遍水準，以及專業分析、判斷、決策等方面的能力，更是銀行長期競爭力的基礎。

銀行各級人員在專業方面的培訓，除了閱讀、講習之外，主要還是依賴行員在工作上的長期歷練，以及由主管隨時耳提面命的「師徒制」指導。然而工作歷練以及師徒制的實施，耗時費事，使人才養成十分緩慢，這也是我國銀行業在競爭力上難以快速提升的主因。再者，「師徒制」裡擔任「師父」的主管，在教學技巧及指導熱忱上的高下相差很大，每位主管也未必在專業上都能正確地全盤掌握，這些都是銀行專業人才養成上的重大瓶頸。

事實上，這些專業知能的養成，可以經由「銀行專業個案教學」來完成相當大的部分。所謂「銀行專業個案」是將銀行的各種專業（例如企金、房貸、理財、車貸、信用卡、催收等）決策曾經面對的真實情境，以及與決策有關的各種資訊、法規，加上當時客戶、平行單位、主管機關等的期望與立場等，撰寫成書面教案。個案教學則是參與學員（行員或主管）詳細閱讀、分析個案資料後，在具備高度專業素養及教學技巧的教師指導下，進行研討。

個案教學與其他教學方式不同，因為個案教學要求學員必須依據實際資料，進行理性分析，做出具體決策，這比上課聽講或自行閱讀的學習效果更為深入。而討論過程中，學員一方面必須當眾詳細說明自己的思考邏輯以及對各種決策前提（例如法規等）的詮釋，一方面又必須仔細聆聽其他人的論述，並進行即時的整合或講評，這些都能達到活學活用的效果，也是個案教學最有價值的部分。

個案教材涵蓋了與專業議題有關的各種實務現象與問題，可以更密集地發揮「實務歷練」的作用；個案教師對個案極為熟悉，有系統地引導討論，效果遠比隨性進行的「師徒制」為佳。如果各級行員或主管，能在專業訓練課程中，針對某一特定主題，在專業教師指導下持續研習數十個具代表性、有深入分析價值的個案，則在短期之內功力大進是可以預期的。

●本文寫於2010年

序──期許成為從台灣出發的另一個「麥當勞」

服務業是未來將要高速成長的產業，而在台灣，本土特色的餐飲業又是其中最具有潛在國際競爭力的產業之一。
   餐飲業的進入障礙不高，維持存活也不難，然而若要走向大規模、連鎖化與國際化，就必須經過重重的關卡與考驗。在這一連串的「通關」過程中，成功通過的關卡愈多，就離成功愈近；某些關卡不能順利通過，企業的成長與經營境界就會停留在那一個階段。

第一關當然是口味。消費者喜歡吃，是餐飲業存活的首要條件。其次是衛生，衛生出了問題，或未在制度上以及全員心態上重視衛生，也無法長期受到肯定。

接下來是舒適的用餐環境以及同仁出自內心的服務態度與技巧。能切實做到這些，已經具有現代化服務業的基本功力。台灣有許多受到大家肯定的餐廳，已經順利通過以上這些關卡的考驗，也因而使「台灣美食」讓廣大的觀光客留下極為深刻的印象。

下一關是產品的持續創新。三、五十年的老主顧，長期鍾情於三、五十年不變的老菜單，固然是一種美談，但更有志氣的餐飲業經營者，更懂得在產品上持續創新，不斷突破。能做到這裡，已經算是出類拔萃了。

擁有策略雄心的餐飲業者，還會進一步走向連鎖經營，無論是直營或是加盟，都是發揮採購與品牌價值等方面規模經濟的重要途徑。然而連鎖經營勢必將企業經營帶到完全不同的層次，也會面臨完全不同的課題與挑戰。

連鎖經營使服務提供的過程離開了經營者的視線，因此就必須進行徹底的制度化與電腦化，而員工培訓的對象與範圍，也必須從基層員工的「服務技巧與態度」提升到中階主管各種「承上啟下，解決問題」知能的強化。而高階領導者的經營境界與胸襟氣度，以及長期營造出來的組織文化，又將成為更上層樓的必要條件。

這本《鬍鬚張大學》詳細介紹了這家連鎖餐飲企業在過去五十年來，一步一腳印的成長歷程。他們的成長軌跡與前述的「通關過程」，若合符節，十分值得大家參考學習。我們更期許在未來，「鬍鬚張」的連鎖事業可以更加壯闊，並將此一以「魯肉飯」起家的台灣美食，推廣到全世界，就像以「牛肉餅」起家的麥當勞，將美國速食文化帶到全世界一樣。

  ●序，《鬍鬚張大學》‧2010年

商業服務業的發展步驟

產業發展有大致的階段與步驟。在產業發展的每一個階段都必須建立及累積下一階段所需要的資源與條件，等這些資源條件日漸成熟以後，該國的此一產業就能在世界上據有一定的地位，進而成為該國創匯的來源。

這些資源與條件累積的過程，大部分依賴業者點點滴滴的努力；有一些是由於機運；還有一些則是政府產業政策在適當的時機採取了關鍵性的行動。

例如台灣的電子資訊業，早期因為引進外資在台灣設廠，一方面訓練了大量的工程與管理人才，一方面也在台灣建立了完整的供應鏈體系。本土創業家在這些基礎上發跡，又因為以外銷為主而不得不接受全球市場的考驗，強化了競爭力。而學校教育對電子、電機的重視，加上當時政府極有魄力地引進技術並投入半導體產業，都是造就今日台灣資訊電子業成功的背後因素。

台灣的商業服務業第一次大規模升級轉型，一般認為始於二十餘年前開放外國零售與速食連鎖業來台營業。當時本地業者持抗拒態度者不少，但事後證明，開放競爭的結果是使國內商業服務業在經營水準上大幅提升，外商也間接地為本地企業培訓了人才、引進了制度。

台灣商業服務業下一步的發展是走向國際化。欲成功走向國際化，似可以考慮以下的發展步驟：

第一，提升服務品質，並參考海外潛在消費者的期望來進行業者的評比。這是政府產業政策可以鼓勵業者在品質上追求卓越的具體作法。

第二，將這些評比優良的商業服務業，包括國內自創品牌的優良廠商，有系統地介紹給來台觀光客。此舉不僅可以對這些優良廠商產生實質激勵，而且品牌效益也高於到海外舉辦短期的展售會。目前觀光旅遊業與商業服務業主管機關不同，因此若欲達到此一效果，還有些努力空間。

第三，經由業者內部的知能傳承與有系統地經驗累積，快速奠定海外經營的能力基礎，進而強化企業總部的角色。換言之，內部個案的記錄與教學，除了國內的經營經驗之外，應更積極地蒐集海外經營的成敗經驗。若能在政府號召之下，進行業者之間，甚至跨業之間的經驗交流，效果將更為顯著。

第四，在政府領導下，集合眾多通路業者的力量與經驗，前往海外佈建大型連鎖通路賣場，使成為其他台灣企業（包括餐飲業、自創品牌之製造商、文創業、精緻農產品，以及電子商務、物流等）之整合平台與銷售管道，以及進軍其他地區或城鎮之基地。

商業服務業與高科技產業不同。後者可以經由一次性引進先進技術而快速促進產業發展，前者的成敗則繫於各級員工的能力、態度，以及組織一步一腳印所建立出來的制度與流程。因此，循序漸進的過程在商業服務業的發展中更為重要。

●本文于2010年刊載於《今週刊》

寧買設備，不辦培訓

人才是形成組織競爭力的核心要素，眾所皆知；但真正投入心力進行人員培訓及內部知能傳承的企業卻不多。以致當企業亟需人才時，許多企業主的第一個念頭就是向其他企業挖角。

企業為何不從事培訓或內部知能的傳承？表面理由之一是沒有時間，理由之二是培訓成本高，中小企業負擔不起。可是這些企業在購買設備、擴充廠房，或從事文宣公關時又毫不吝嗇，可見財力應不是真正的問題。

真正的關鍵原因之一是：「知能」是屬於員工的；機器設備、技術專利、品牌形象是屬於企業或老闆的。投資於員工的知能成長，極可能提高員工或各級幹部跳槽的籌碼，以及向企業要求加薪的談判力；反之，投資於機器設備或技術、品牌，則可以提升企業在人力資源市場上的吸引力，從而強化企業或企業主對員工的權力基礎。再者，挖角風氣盛行，更使許多企業擔心如果自己員工的能力太強，可能會成為「獵人頭公司」下手的對象。

此一道理解釋了為何在服務業推動知能傳承與培訓，遠不如「服務業科技化」來得吸引人。因為對許多企業主而言，「無人商店」之類的經營模式，是資方所追求的最高境界，在這種模式下，軟硬體投資可以百分之百由企業所擁有，同時也擺脫了所有與員工人事有關的煩惱。

這種現象或心態的存在，也不能只責備企業或企業主。因為我們看過許多企業主毫無保留的將自己的知能分享給同仁，投入資源全力栽培他們成為可以獨當一面的人才。結果人才來來去去，企業主的愛心與期望終究付諸流水，不得不以「為社會做公益」來自我解嘲。

以上分析，可以得到一項推論：科技化與自動化等，在性質上屬於「私有財」，而人員培訓則接近「公共財」。企業對投資前者有興趣，對後者則能省則省，甚至希望是由其他人投資，自己透過挖角等來享受成果。這對政府政策的含意是：如果政府為了產業發展，必須為企業提供協助時，應投入更多資源於公共財的部分，因為這些是大家有需要卻不願意自行投入的；至於私有財部分，因為有財產權的保護，個別企業自然會依投資報酬率來決定投入的資源，政府其實不必獎助，甚至也不必鼓勵，只要提供充分的資訊，企業自然會有所取捨。

●本文于2010年刊載於《天下雜誌》

製造業與服務業界限日益模糊

為了國際間的統計比較，或政府各單位的權責歸屬，有時必須勉強定義與劃分製造業與服務業的範圍。但在經營管理上，此二者之間只不過是程度上的差別而已。

任何產業最終價值來源都是一系列的價值活動，其中每一項價值活動都為最終產出提供了某些「價值」，這是策略思考或產業分析時的基本常識。大部分價值活動都有「人機配合」的特性，但有些活動的價值創造主要來自「人」，有些則主要來自「機器設備」（或化學配方、線路設計）。

例如，高級餐廳中主廚的烹調、髮廊中的髮型設計、會計師的查帳、教授的教學，創價大部分來自屬於個人的知能，機器設備只提供一些輔助作用；連鎖餐廳的自動化中央廚房、化粧品的製造、教學DVD的拷貝，過程中當然也少不了人力的投入，但大部分的創價是來自機器設備或配方。

更進一步說，創造價值必須依賴「知能」，當這些知能是以人為載具時，此一活動的「服務」成分比較高，當這些知能是以機器設備為載具時，「製造」的成分就比較高。

粗略劃分，就某一產業或某一企業的整體價值鏈而言，若創價知能大多依附於員工，則可歸於服務業；若創價知能主要依附於機器設備，則可歸於製造業。

然而大部分產業，其實都同時具有兩種特性的價值活動。例如所謂製造業，其研究發展、市場調查、品牌行銷、通路管理等，在本質上完全是「服務」，若將它們切割出去，都將不折不扣地屬於「服務業」。換言之，當這些「製造業」廠商將製造活動外包給OEM廠後，本身其實就已不應再被歸屬於製造業了。

近年來，傳統製造業日益體會到，這些擁有「服務」成分的價值活動才是差異化與競爭力的主要來源，於是「製造業服務化」就成為大家努力的方向。另方面，傳統的「服務業」也認知到，知能都依附在員工身上，既難培訓複製，又不易掌握忠誠度與發揮規模經濟，因此亟思以自動化或資訊系統等來取代原本由人員處理的工作以及服務人員的複雜知能，這就是「服務業科技化」。

所謂「以製造業思維看研究發展」是指大家誤認為知能的創新只能展現在機器設備或配方、線路上，而忽略了人力素質的普遍提升是某些產業真正創價的來源。此外，「製造業服務化」與「服務業科技化」兩大趨勢，也將使兩種產業的界限逐漸模糊，任何定義與區分的方法，其必要性也日益降低了。

●本文于2010年刊載於《天下雜誌》

個案討論：政府政策應獎助誰？

    在自由市場經濟下，政府應否運用任何方式獎助企業或企業的行為，我們暫時先不討論。假若要提供獎助，究竟應優先獎助誰？此問題似乎可以進行一堂個案討論，看看大家的想法如何。

A公司為新創立的服務業，連創業者在內共5人。由於缺乏土地及其他資產的擔保，不易從銀行借得足夠的營運資金，擬申請政府保證或低利貸款，以利新創企業的發展。

B公司為內銷為主的通路商，過去員工約4000人，今年減至3800人。希望因僱用人數眾多，有助於國人就業而得到租稅減免。

C公司為中小企業，去年僱用20人，今年增為25人。希望政府能對其新增僱用人員有所補助。

D公司到海外發展大型連鎖加盟體系，在海外僱用台藉幹部約20人。希望對其海外發展有所獎助。

E公司為上市的高科技公司，生產基地在台灣，外資持有股份比例約70％。希望因其高科技之身份獲得稅負減免。

F公司總部及研發在台灣，生產完全在海外，即將投入研發新產品，擬申請政府獎助。

G公司生產活動主要在台灣，即將升級運用自動化的生產技術與設備，擬申請政府獎助。

H公司生產活動主要在台灣，產品大部分外銷，目前致力於人員技術的提升以及管理制度的深化，以期降低成本，提高品質，擬申請政府予以補助。

I公司研發在台灣，生產活動大部分在海外，已是多家世界知名大廠的OEM及ODM，目前準備自創品牌，先行內銷，日後再設法進軍國際，擬申請政府對其自創品牌的投入予以獎助。

J公司為外國的跨國公司，有意來台灣投資大型全自動化工廠，擬申請政府獎助其投資、提供土地或稅負減免。

K公司為純內銷的服務業，僱用人數約1000人。一向重視人員培訓，但過去培訓後的人員廣為相關行業青睞，流動率頗高，使經營者有為人作嫁之感。目前擬申請政府對其人員培訓方面的補助。

L公司為上市公司，擁有國際知名品牌，生產及銷售皆分佈於世界各地，全公司總共僱用台籍高階幹部約800人。希望因其總部設在台灣而獲得稅負減免。

從納稅人的角度以及國家整體長遠利益來看，這些公司中，哪些是最值得政府投入資源予以獎助的？為什麼？從這些個案的討論中，能否發展出一些有關政府獎助的原則？

●本文于2010年刊載於《天下雜誌》

服務業的規模與人才

近幾年來台灣服務業高階人才有向大陸移動的趨勢，這在廣告、創投、金融、餐飲、消費產品行銷企劃等方面都有不少實例。

在海峽彼岸營運的外商和大陸本地廠商對高階人才的吸引力，一是前景充滿機會與挑戰，二是薪資待遇遠高於台灣。而後者又與市場規模及組織規模密切相關。

製造業需要規模經濟，服務業也需要規模經濟。製造業的規模經濟，表現在研究發展、採購談判力以及生產效率上，服務業除了這些成本因素外，更往往因為規模太小，在管理品質、制度建立，以及人才爭取方面，長期居於不利的地位。

其中之一是資訊化。台灣很多研究機構現在還在探討資訊科技在服務業的應用，其實業界並非不知這些科技的存在與潛在價值，而是因為本身規模不足，無法負擔這些新科技的固定成本。例如，台灣的連鎖書店在觀念與經營模式的創新上，至少比大陸早了二十年，但如今大陸已有連鎖書店的規模百倍於台灣，台灣業界渴望發展的資訊化物流體系，也早已在彼岸落實執行了。

其次是管理制度與各種流程的設計。大家都知道制度與流程是服務業的根本，其規劃建置也不難，但進行這些工作需要投入大量的管理人力與時間。如果規模夠大，制度在許多部門或連鎖體系中可以複製，則這些投入成本都可以攤平。規模未達某一水準的業者，創業者或高階人員雖然能力高強，但疲於日常業務已分身乏術，即使明知制度與流程的重要性，也無法深入這些有助於組織長期競爭力的工作。

第三是人才的培訓與知能的傳承。道理同上，小規模業者中，有能力切實自行培訓人才者，有如鳳毛麟角。麥當勞有「漢堡大學」，其他先進國家大企業也有完整的知識傳承體系與新進幹部培訓制度，這些報導已多，大家耳熟能詳，只是我們的企業規模不足，無法做到而已。

第四是高階關鍵人才的待遇。就以廣告業為例，台灣廣告總量少，每家公司業績與利潤有限，再能幹的人才，也難以獲得特別優渥的待遇。前往廣告總量高出許多的地區發展，這些關鍵人才不僅能充分發揮，而且待遇即使提高二、三倍，對企業的邊際成本增加也十分有限。

為了擴大規模以達到以上所談的經濟效益，走向海外是重要途徑之一。然而無論是走向海外或擴大規模，又會出現人才的瓶頸，許多服務業的障礙其實不在品牌形象建立或資金募集，而是缺乏質量俱足的中基層管理團隊以及大規模跨區經營的制度設計與執行能力，因而不敢大膽走出去。然而又因規模所限，無法用高薪爭取高水準的人才，甚至只能眼看著人才出走。

在服務業發展的「競爭優勢－規模－人才」的循環過程中，人才的養成當然是最關鍵的環節，缺乏人才，其他一切「願景」或產業政策，都可能成為空談。 

●本文于2010年刊載於《今週刊》

不要用製造業的思維來看服務業的創新

「創新」是提升競爭力的重要途徑之一，但統計數字顯示，我們的服務業，雖然重視「創新」，但在「研究發展」上的投入卻明顯不足。許多人因此主張服務業的研究發展上應投入更多資源，才能使台灣的服務業脫胎換骨。

但請大家注意：服務業的「研究發展」與製造業極不相同，若不澄清一些觀念，而繼續沿用製造業的思維方式來看待服務業的創新，其努力方向或許是緣木求魚，結果則可能是徒勞無功。

最基本的觀念要從產業價值鏈談起。大部分產業從上游的原料開採、零組件研發製造、裝配生產，一直到倉儲運輸、品牌建立、市場研究、通路配銷、售後服務以及貨款收取等，可以細分成數十個甚至上百個價值活動，這些價值活動不僅是產業最終價值的來源，也是個別企業競爭力的基礎，當然也是追求創新的可能方向。過去以製造業為主的時代，許多企業界，甚至政府主管機關對於創新以及研究發展的界定，主要集中於關鍵零組件、原材料、製造方法與程序，並希望經由這些方面的進步，帶動企業或產業的進步與競爭力提升。這種想法，對製造業而言，雖然已嫌偏頗，但基本上這些價值活動還算是製造業的核心。

然而在服務業，創新可以來自市場的區隔方式、品牌形象的建立方法、定價或交易的形態、組織流程的設計，以及各級人員的培訓。許多企業其實在這些方面不斷進行「研究發展」，其形式不必經過投資高科技設備或電腦，也未必需要成立研究發展部門，而是組織全員，從上到下，每天藉由分析、決策、解決問題、建立SOP、教育訓練而進行的研發與創新。而這些重要的活動，在製造業的思維中，全都不被視為研究發展，也不認為是創新的重點。

資訊與通訊科技的運用，甚至「雲端運算」對服務業當然有其潛在價值，但只是導入資訊科技或雲端運算，並不足以提高服務業的競爭力。如果不能更深入掌握並有效滿足顧客的需求，再多的科技，對大部分的服務業而言，只是徒增營運成本，效益有限。換言之，唯有在前述那些價值活動有所突破或改善，才是真正的創新。

●本文于2009年刊載於《天下雜誌》

金融海嘯後更應重視服務業

製造業發展到某一階段後，經濟體系中就應有強大的服務業來配合。健全而蓬勃發展的服務業，對經濟的持續發展、生活品質的改善，以及製造業附加價值的提升，都有極為正面的作用。

此一道理，在經過金融海嘯後，出口導向的台灣，尤其明顯。

首先，服務業比製造業更能解決社會的就業問題。與服務業相比，製造業需要配合更多資本投入，才能創造就業機會。科技成分較高的製造業，由於是技術密集與資本密集，其創造價值的來源有相當大的部分來自先進的進口機器設備，往往需要高額的投資，才能創造出為數有限的就業機會。服務業價值創造則是依賴人員、組織、經營模式，因此只要提升人的素質以及經營管理的水準，企業就能發展，也就能解決一些就業問題。

其次，製造業的人力結構，有兩極化的現象。一端是高水準的技術人員與研發人員，另一端是生產線上的勞工。前者不易養成，後者不僅辛苦，而且在全球勞動力競爭之下，待遇也難以大幅提高。服務業的人力要求水準，則大部分在兩者之間。若政府能投入資源，將處於這兩端之間的多數國民，培養成優良的服務業從業人員，比培養高科技的研發人員，相對容易得多。

第三，具競爭力的服務業，有助於提高製造業的附加價值。長期從事OEM、ODM的製造業，為提高其附加價值，力求在產業價值鏈上延伸發展，例如自行處理一部分的倉儲物流、售後服務、甚至掌握消費潮流進而自創品牌。事實上這些倉儲物流、售後服務、行銷研究、廣告促銷，甚至通路的經營或掌控等，都屬於服務業的範圍。如果這些工作在國內做得好，經驗豐富、人才眾多，製造業走出去才能有所發揮。若在國內缺乏這方面的良好基礎，在國際競爭上將很難脫穎而出。

第四，國民生活品質的提升或改善，主要依賴服務業。如果一個國家的高科技製造業具有極高的國際競爭力，但國內的衣食住行育樂，包括教育、醫療等，品質都極為低落，則即使賺了大量外匯，國民亦無任何幸福感可言。如果國民為了享受美食或高水準的休閒觀光、教育、醫療，不得不遠赴國外消費，則更不符合經濟發展的初衷。將國內的服務業水準提升，不僅可以將大家留在國內消費，而且也因此提高了就業與所得的水準，對整體經濟發展也因而產生了一定的正向作用。

金融海嘯之後，各方投資較為保守，經濟的活力與就業也都面對許多阻力，我們正好可以利用這段期間，大力在服務業上衝刺，厚植實力，一旦景氣來臨，即可走向國際，成為製造業之外，另一個創匯的來源。

●本文于2009年刊載於《今週刊》

服務業國際化必須先要有預測生活形態的能力

為了降低對「代工製造」產業的依賴，我們正大力推動自創品牌走向海外以及服務業的國際化。有志於此的企業必須學會直接面對海外的消費者，而為了要掌握消費行為，當然需要進行消費者研究與調查。

目前的行銷研究多半著重於特定產品在特定客層中的意見或態度，其研究結果對短期的行銷戰術（例如包裝、定價、廣告訴求等）固然有幫助，然而，若欲從事嚴謹的策略規劃，此一層次的行銷研究是不夠的，必須進行更全面的趨勢預測與分析。易言之，應該掌握社會的需求趨勢，以創造本身在產品與服務上的創新與領先地位。不能掌握需求趨勢，將永遠只能成為追隨者。

與消費行為關係最為密切的趨勢是生活形態的變化。企業若能掌握這些大致的趨勢，在策略制定上就可以更具前瞻性，至少在行銷相關的策略設計上，可以擁有更宏觀與長遠的視野。這些生活形態包括了各個地區或都會人民的生活步調、時間分配、消費習慣、休閒方式、獲得外界資訊的管道、所關心的議題、社交與家庭活動的重心，以及與工作、消費、儲蓄等有關的價值觀念等。這些外顯或內隱的生活形態，因文化傳統及經濟發展階段的不同，在各地表現出不同的特色，而且在同一地區也會與時俱進，地區之間又會互相影響。

生活形態的研究，其知識基礎除了行銷學、消費行為等之外，還必須整合心理學、社會心理學、社會學、人類學、法律、政治等方面的知識。換句話說，應廣泛結合這些學科領域的專家、研究成果、理論架構，與行銷方面的各項決策考量密切交流，並藉助這些學理來豐富行銷策略的思想內涵。

過去台灣許多成功的創業家，雖然受過的正式教育不多，也不太運用複雜的市場調查數據，但本身似乎就具備預測趨勢的天分。例如，到日本幾天，從逛街過程中的見聞，就能構思出台灣應該推出哪些新產品，因為他們隱約知道兩地消費者生活形態的關連。

世界的變化日趨複雜，海外市場幅員廣大而多元，趨勢預測的風險也大為提高。僅依賴企業家或行銷人員的「嗅覺」與靈感顯然不足。我們必須運用較為細緻的研究方法，將各種社會科學的知識能量有效導入企業的決策過程，加強企業決策中對消費社會的了解。

這些研究方法以及導入企業決策的知識能量，可以發展出更系統化的預測科學，而且可以在實踐中不斷提升預測未來的能力。而唯有當我們有能力掌握各地未來與消費有關的生活形態趨勢後，才能提高自創品牌或服務業國際化的成功機會。

●本文于2009年刊載於《今週刊》

塑造品牌個性

人有個性，企業品牌也有個性。每個人個性的鮮明程度不同，一個人擁有過於鮮明的個性未必能適應這個複雜的現代社會。但就企業來說，品牌個性鮮明是成功自創品牌的先決條件。

人的個性成千上萬，有些人沈穩，有些人活潑；有些人積極進取，有些人老成持重。諸如此類，不勝列舉。所謂個性鮮明，是指此人在言談舉止、待人接物，以及所有的行為特性或決策傾向上，有極為一致的風格，甚至在某種情境下，其反應如何，可以讓大部分人猜想得到。

品牌的個性也是變化無窮。尤其在服務業，由於其為顧客創造價值的方式與角度極為多元，因此鮮明而一致的品牌個性，不僅可以具體指導運作上的種種作法，而且在提升品牌辨識與記憶方面，更是不可或缺。

在餐飲業就很容易發現，大家感到印象深刻的餐廳，多半在其整體經營上擁有相當鮮明的個性，例如：有些餐廳強調「歡樂」，有些表現出「復古」；有些給人的印象是「快速與效率」，有些則處處表現其「親切與細心」；有些餐廳的個性可以歸結為「奢華尊貴」，有些則是當消費者一想到「健康養生」，腦中就自然浮現出這家餐廳。當然在學理上以上這些可能會被歸類為品牌形象或定位。但實務上必須要做到這些，才可能建立長期的品牌價值。

就餐廳而言，所謂「運作上的種種作法」可能包括了食材、風味、價格水準、食物的選擇廣度、服務的密度與方式、人員的服裝、介紹或「說菜」的重點，以及店名、菜單編排、場地隔間、餐具、桌椅、裝潢、燈光、音樂、擺飾、網站、logo等等。經由精心設計，將這些「作法」鮮明、強烈而一致地表現出餐廳所欲凸顯的品牌個性時，消費者心目中的印象就會深刻，一切有關的品牌策略活動才能落實。

換言之，「品質」當然是「品牌」的後盾，但以上這些作法，在品質上未必互有高下，而是希望其表現的方向有一致的重點或「個性鮮明」，這樣就容易將消費者心中所期望的價值聯結在一起。這種鮮明的個性，未必人人喜歡，但卻容易在一群消費者心中建立高度的品牌忠誠度；而這些忠誠的消費者也未必一定要經常光顧，但當他們有某些外食餐飲需求時（例如家庭聚會、招待貴賓、深入懇談等各個不同的外食動機），自然就會想到這家餐廳，而成為它的「熟客」。

對家數眾多、平均規模小的服務業，其品牌策略的重點，應更重視品牌個性的選擇與塑造，而廣告文宣反而成為次要的活動。

●本文于2009年刊載於《天下雜誌》

產學脫節 扶不起服務業

專訪／謝錦芳

司徒達賢認為目前台灣產學之間嚴重脫節，他並號召企業界組織服務業大軍，解決失業問題。

商業研究院董事長司徒達賢接受本報訪問時指出，提升服務業的競爭力可以創造更多的就業機會、改善國人所得、提升生活品質，未來拓展到國外，可以增加外銷創匯。這些年來政府部門雖然重視提升服務業競爭力，可惜只有訂出目標，尚未針對企業的整體經營管理能力提出實踐的方法。

歐美日等國家知名品牌的服務業發展歷史較久且規模也很大，例如日本多家大型百貨公司或超商系統，透過品牌加盟收取高額的權利金，美國的知名旅館集團如希爾頓可透過品牌授權收取巨額權利金。司徒達賢指出，這些權利金的收取，代表背後成功的經營管理的know-how，這也是我們要積極學習的地方。

服務業產值低 優秀人才不愛

「服務業如果能發展起來，可以放眼海外市場，需求非常大。」司徒達賢指出，據他了解，某些量販店評估在大陸的市場可以拓展到四千家店，某家房屋仲介也評估在大陸可以開到一千家店，可惜目前都缺乏中階的管理人才，未能掌握時機，全力擴充。只要打通人才這一關，未來發展潛力是很大的。
。

最近十年來台灣的服務業發展遲緩，究竟是什麼原因？司徒達賢指出，資料顯示，台灣的服務業平均每人創造的產值很低，平均薪資也很低，自然無法吸引最優秀的人才，兩者互為因果，導致服務業競爭力不足。
○

司徒達賢指出，製造業的優勢主要是產品技術與製程技術方面，服務業成功的關鍵全靠人才，包括人的素質、制度、組織，有些服務業規模擴大到某個程度就不行了，這不是電腦或新科技運用的問題，而是人、制度、組織、流程方面問題限制了服務業的發展。

製造業靠技術 服務業靠人才

「國內的企管教育與企業界的需求，越來越脫節，這是非常嚴重的問題。」在企管系任教逾三十年的司徒達賢有感而發指出，雖然全世界都有這種情形，但台灣特別嚴重，令人憂心。他發現，學校教的未必是企業界所需要的，企業界需要什麼，學校其實沒有足夠管道去了解；理論上，商學院的老師應非常了解企業界，其實不然。目前商管學院中，以台灣服務業的中階管理課題為重點的個案教學十分少見。

脫節問題到處有 台灣最嚴重

產學界脫節，會有什麼後果？司徒達賢說，商業服務業的內容非常多元，從批發零售、百貨量販、餐飲觀光、物流到房仲等都包括在內。這些老闆們認為企管碩士或大學畢業生不太能用，必須重新教起；另一方面，企管系所的畢業生進入服務業之後，因為學不到什麼，或薪水太低，而沒有成就感，因此，許多企管系所畢業生不會以商業服務業為第一志願。
。

「政府當局應正視產學之間的距離越來越大的問題」司徒達賢語重心長指出，國家的發展要靠優秀人才，這牽涉到國家未來競爭力。目前商研院針對商業服務業做中堅幹部短期培訓班，只是小規模地縮小產學間的距離，但是當越來越多的大學畢業生找不到工作，大家就知道問題嚴重了。

       ●本文于2010年刊載於《中國時報》

若無強大的專業服務業，製造業難以更上層樓

很多人認為在一個國家之內，服務業與製造業在資源分配上互相競爭，或至少是互相替代的。例如，當前台灣製造業成長力道不及過去，大家就會想到是否應發展服務業來部分解決國民的就業問題。

事實上，服務業與製造業之間，除了相互競爭資源、在國民就業上有替代關係之外，還存在著高度相輔相成、互為表裡的關係。強大而進步的專業服務業，不僅有助於製造業更上層樓，甚至可以說，若缺乏高品質的服務業，製造業不可能建立全球的競爭優勢。以下即舉出幾項重要的專業服務業為例來說明。

目前台灣的製造業，尤其一部分高科技產業，的確在全球有一席之地。然而，這些製造業在走向全球時，所需的金融服務，卻高度依賴外國的金融機構。易言之，我國的製造業在走向國際化時，無法如先進國家一樣，可以倚仗本國金融業的有力支援，或反過來說，我們的金融服務業無法在全球市場上為我們的製造業提供高水準的相關服務。如果台灣的金融服務業能更大更強，在全球與製造業聯手出擊，必然有更好的效果。

除了商業銀行之外，廣義的金融服務業還包括投資銀行和保險公司。當我們的企業需要進行大型的籌資或購併時，通常是委請外國的投資銀行全權處理相關事務，本國投資銀行完全沒有插手的餘地，甚至國內企業間的購併，也多半由外國投資銀行來提供專業服務。跨國經營者所需要的各種保險服務，其支出的費用，大部分也成了外國保險公司的收入。

我相信，如果這些商業銀行、投資銀行、保險公司的角色都能由本國業者擔綱，不僅雙方的配合度更佳，對我們的國民就業與所得，也將大有幫助。可惜我們的金融機構，規模與能力都顯然不足，既無法提供這些高附價值的服務，也沒有機會從中成長與獲利。

除此之外，還有廣告、行銷研究類的服務業。我們都希望大規模的製造業能慎重考慮自創品牌。然而，自創品牌就不得不了解外國的消費市場，並從事廣告宣傳。請問我們的廣告公司或行銷研究機構，有規模與能力提供相關的服務嗎？如果我們連內銷的產品，都高度依賴外商廣告公司與行銷研究公司，要本國的這些專業服務業走出去，談何容易。換言之，與上述金融服務業一樣，台灣的行銷服務業也不可能隨著製造業的全球化或自創品牌，而提供這些高附價值的服務，或賺到這些錢。

從製造業的角度來看，他們也不是不願意將這些業務機會交給本國的業者，但因為本國業者的服務能力與品質遠不如外國同業，製造業也只好依賴後者的高價服務。我們相信，只要台灣的專業服務業夠強，雙方聯手，國家對外的經濟競爭力必然倍增。而我們的年輕人，除了高科技產業之外，也有更多具吸引力、高報酬的工作機會。

類似的專業服務業為數極多。例如：國際物流、海運、空運、軟體服務業、專利商標服務業、律師事務所、會計師事務所，以及管理顧問等等。總之，當製造業走向全球經營，無論是否自創品牌，都需要各種高水準的專業服務。如果本國業者有能力提供這些服務，不僅能創造許多就業機會，也將使製造業在這些服務的取得上，有更佳的成本效益。

過去幾十年，政府及社會對製造業或高科技投入了極多的資源與協助，相較之下，專業服務業所得到的關注實在是十分微薄。從教育部對大學理工學院和商管學院所挹注的資源多寡，就可以看出厚此薄彼的嚴重程度。

資源投入與關注的長期不足，使目前舉目所見的這些所謂「高端」、「高價」的專業服務項目，盡是外商的天下。當這些專業服務業全都依賴外商，製造業投入再多的努力，也難以和先進國家業者在世界舞台上公平競技。

其實這些問題，政府及許多相關學者早已注意到了。振興服務業的各種方案也早已規劃完成。然而，專業服務業的發展瓶頸究竟何在？應如何突破？這些事項大家尚未有明確的共識，因此具體行動似乎也尚未出現。

●本文于2009年刊載於《工商時報》

服務業亟需個別產業的專家

有一場「台灣產業未來發展策略」研討會，其中一項子題要談的是「服務業的未來發展策略」，針對此一主題，想找到合適的主講人還真不容易。困難之一是：服務業形形色色，彼此之間差異甚大，不僅所面臨問題和未來發展策略大不相同，而且也不可能有人了解所有這些服務業的經營現況。例如百貨、物流、零售連鎖、餐飲旅遊、房屋仲介等都是服務業，它們的產業結構、經營流程、競爭優勢來源、人員管理、資訊科技的運用等，彼此都存有極大差異，若再加上金融、保險、醫療保健等廣義的服務業，其複雜性與多元性將使任何有關的論點都顯得掛一漏萬，偏頗不全。

困難之二是：在學術界很難找到對特定服務業有深入了解與研究的專家。即使有，也不容易形成可以長期累積資訊、創造與分享知識的研究團隊。換言之，要討論這些產業，勢必勞駕相關業界的高階人士來現身說法，學界能夠提出更高明見解的，幾乎絕無僅有。這表示學術研究與服務業的實務脫勾的情況十分嚴重。

在製造業，「管理」的角色固然十分重要，但在不同的製造業間，管理方式的差異畢竟有限，管理學者熟悉了一個產業，就不難了解另一個產業。再者，製造業的差異化來源主要來自產品技術與製程技術，在此一方面的協助或合作，理工學院的學者扮演了重要的角色。服務業則不然，工程科技能幫得上忙的地方不多，因此服務業的研究應該是商管學院責無旁貸的工作。

然而在商管學院方面，進行這方面的研究也有它的困難。除了一部分學者專心致志於高深學術文章的寫作與發表，無暇顧及本土實務問題之外，尚有三項主要原因，使商管學院的教師未能深入從事服務業的研究。第一是缺乏機會廣泛接觸相關業界，取得信任，進行較深入的訪談、觀察與研究；第二是個別院校本身有其教育使命，教師們也各自有其研究興趣，因此無法也不宜集中全院校的研究能量於單一的產業；第三，跨校之間，缺乏整合平台，無法結合任教於不同學校，但對同一產業有興趣的學者，成立研究團隊，形成長期研究與累積知識的隊伍。

現階段若要為我們的服務業擬定一個共同的「策略」，當然是「擴大規模、提升人力素質與服務水準、運用創新的經營模式來提高附加價值」，而從上述分析可知，要邁向此一策略上的理想境界，第一步的共同行動方案應該是整合跨校學術資源，從事深度的個別產業研究，並經由此一程序培養未來的產業專家。

理想中，這些產業專家對該一產業的了解應不只限於產業特性或各種產業指標與統計分析而已，他們應結合本身的學理基礎，在業界人士的協助下，深入了解此一產業的經營流程與細節，包括成本結構、人員管理、行銷特性、資訊與決策的關係，以及落實執行策略的種種方法。涵蓋的範圍亦不需深入到各企業的實質策略或業務機密，因為憑著他們的學術基礎，即可發揮見微知著，觸類旁通的效果。這些產業專家在養成期間，即可為企業擔任儲備幹部等人員培訓的工作，將來也可以受聘於個別企業，協助其設計創新的經營模式，或擔任經營管理顧問。而同一產業的產業專家們，又可以長期互相切磋，不僅交流與累積相關知識與經驗，而且也可以將這些實務的資料做為基礎，從事學術上的創新與發表。

這種以深入的實務研究為基礎的產業專家，在為產業界各級人員進行培訓工作時，才能針對業界特性提出有實用價值的論述，不至於千篇一律，只侷限於解說基本學理，或介紹外國其他行業的經驗。而且以學理為基礎，從先進國家吸收經驗時才更有效率；而這樣的產業專家才能結合學理與實務，來討論服務業未來發展策略的議題。

這一切理想的實現，其前提是業界願意分享本身一部分的經驗，而學界也願意放下身段，向業界請益，並運用本身的學理架構，有效地將業界實務上的經驗與智慧整理成可以傳授、可以檢視，可以不斷累積與創新的實用知識。

在競爭國際化的時代，唯有如此，才能提升我們服務業的競爭實力，無論在國內應付外來競爭或是走向海外，無論產業環境與策略如何變化，才有不斷升級的可能。

●本文于2008年刊載於《工商時報》

服務業的發展如何走向良性循環？

世界各國產業發展的規律是：當製造業飽和或式微以後，國民就業與國民所得的來源就會逐漸轉向服務業。台灣過去十年來製造業成長減緩，但服務業所吸納的就業人口及所創造的整體價值卻成長有限。一般輿論將此一現象歸因於兩岸政策長期未能鬆綁，限制了服務業的發展空間。但事實上，若干早已鬆綁的產業並未因此在海外快速成功，而且未來即使全面開放，我們的服務業也未必能以大規模與現代化的經營方式，與世界級的同業一爭雄長。

服務業的關鍵問題或成長瓶頸在於人才。許多人建議台灣服務業在策略上應該擴大規模、提升服務品質、構思創新的經營模式，或走向國際化，諸如此類，不一而足。然而，若產業中的人才素質與數量未能達到理想水準，以上各種立意良好的策略構想都勢必落空。

所謂人才，大致上可分為高階領導人與中基層的中堅幹部兩大類。大部分的高階領導人在經營上都有其獨到之處，但企業經營不能僅依賴高階，因為制度的建立與運作、擴大規模或跨地區擴充、高階層策略構想的落實執行，以及營運流程中點點滴滴的品質維護、效率提升、創新改善，都亟需為數眾多、水準整齊的各級主管來負責。這些中堅幹部若能力不足，不僅難以進行授權與分權，而且也無法有效地教導更基層的新進員工或未來的接班梯隊。再者，未來高階人員多半也將來自目前的中堅幹部，後者的普遍水準，當然會影響十幾二十年後領導團隊的整體素質。

印象中，一線大學的畢業生或MBA，很少將金融業之外的服務業列為未來前程發展的首要志願。服務業對最優秀的年輕人吸引力不足，大致有三項原因：第一是待遇相對偏低，第二是升遷緩慢，第三是感到在此一行業中能學到的不多。

待遇低是因為企業規模偏小，整體創價能力不高，因而限制了薪資的水準；升遷緩慢是因為組織規模成長慢；學習成長受限，是因為國內服務業普遍知識存量不高、系統化的訓練少，或各級長官不擅於或無餘暇教導高水準的新進人員，僅能以長期在基層蹲馬步的方式，讓新人慢慢累積經驗。

再深入分析，這些原因之間其實存在著互為因果的循環關係：現有人才不足使得企業成長與規模經濟受限，規模不足既影響了利潤水準與薪資的吸引力，也無法支持系統化的人才培訓；而現有人才不足或過於忙碌，也使得優秀主管們沒有餘力深入教導新人。由於薪資水準與知能成長皆難以吸引新人，又再造成人才質量的不足。

在人才供給方面，由於各種服務業的產業特性差異很大，商管學院的教授們通常較長於討論跨產業的共同議題，未必能針對特定產業的需要設計教學內容。以致MBA或商管學院畢業生在進入職場時，對這些產業的運作方式都感到十分陌生，無法立即發揮作用，又未必願意配合服務業的傳統，長期在第一線的基層慢慢磨練。此一因素也使得前述的因果循環更形惡化。

釜底抽薪，欲使我們的服務業脫胎換骨，未來能在國際競爭中有卓越的表現，就必須設法在中堅幹部的人才培訓方面有所突破，才有可能打破前述的惡性循環。

●本文于2008年刊載於《經濟日報》

序──唯有誠信，才能長久

服務業與製造業在經營管理上最大不同之處在於：後者的差異化與競爭優勢大部分來自於產品或製程的技術能力，而服務業除了資訊科技的運用外，大部分必須依賴組織的流程以及各級人員日常依循這些流程所採取的具體行動。因此，服務業的效率、創新、品質等，一方面仰賴流程與制度的設計，一方面則與組織各級成員的專業素質與投入程度息息相關。也因為如此，經營服務業之挑戰性與困難度主要在於「人」的專業水準不易確保、心態與投入工作的意願不易掌控、想法與價值觀難以了解。

基於此，服務業的品質管理除了借重各種培訓、檢核、稽查等制度之外，人員價值觀念的灌輸以及組織文化的建立與堅持，是不可或缺的管理作為。

再進一步分析，在這方面的「難度」，又會因各種服務業的特性而有所不同。例如，有些服務業，其工作的進行是在「可監視範圍之內」的（如餐飲業的現場服務人員），在管理上即相對比較單純；無法在服務現場直接監控的，難度勢必較高。又如，某些服務業需要與顧客面對面接觸，員工的一言一行，都影響所提供服務的品質，「人」所帶來的不確定因素影響更大；有些服務業交易標的之價值明確具體，管理上就比較簡單。此外，當服務對象交易頻繁、經驗豐富，或交易標的之價格不高時，雙方所需要的互信水準也不必太高；但當服務對象不常從事此類交易，交易金額又相當可觀時，彼此間的互信水準就扮演著十分關鍵的角色。

從以上分析可以發現，房屋仲介業幾乎是最高難度的服務業之一。因為房仲業的作用在於促成買賣雙方的公平交易，交易金額高、雙方的買賣經驗通常不多、提供服務的流程冗長、服務品質由基層人員以面對面的方式提供，而提供服務的地點多半不在本身辦公場所，難以嚴密監督員工行為。

換言之，雖然每一個組織都應強調誠信、慎選人員、運用組織文化來影響同仁行動，但在房屋仲介業，這些是否能成功地落實執行，是影響組織長期經營成敗的最關鍵因素。這些能貫徹，才能建立與買賣雙方之間的互信；這些做不到，即使短期獲利，也不可能長久。

周俊吉先生所創立的信義房屋，即是秉持這些理念在經營的。更難得的是：在二十幾年前信義房屋成立之初，當時此一行業方興未艾，行規及經營模式混沌未明，周俊吉先生即已深切體認到誠信、人員價值觀、組織文化、資訊透明、團隊精神等，在此行業中的關鍵作用。二十餘年來他以身教為基礎，將信義房屋塑造成一個與眾不同的仲介公司，而此一前瞻作為，不僅使各級同仁在態度上與行事風格上普遍表現出這些特色，而且在長期經營績效上也展現出良好的成果。

這本《多栽一顆樹》記錄了信義房屋長期以來的經營理念與組織文化，以及落實這些理念與文化的具體方法與故事。讀者可從書中發現，信義房屋的成功不是偶然，也可以感受到誠信、組織文化、團隊精神這些「柔性因素」對企業經營所產生的關鍵作用，以及在組織中如何有效建立它們的方法。

在閱讀這本書之前，個人與周董事長以及信義房屋的高階同仁即頗有直接接觸的機會，對本書中所述種種，早有體會，更從他們的經營模式中，得到了許多啟發。我相信讀者們從閱讀本書的過程中，也可以得到類似的體會與啟發。

●序，《信任帶來幸福》‧2008年