家族企業的多樣性與生命週期

       家族企業的議題日益受到重視。然而對家族企業的許多建議，不僅難以放諸四海皆準，更不可能一體適用。原因是雖然都屬於家族企業，但其「家族」的成分比重不同，家族結構也形形色色。每一種形態的家族企業各有其優劣，管理方式及潛在風險也不一樣。
      例如創業家加上僱用幾位幫手，雖然股份集中，但還算不上「家族」。若老闆娘也參與經營，其家族的成分就提高了。如果是兄弟一起創業，則又有不一樣的優缺點。當第二代成年後加入經營團隊，就又到了新的階段。等到出現能幹又有影響力的專業經理人甚至經營團隊，企業的「家族」成分及管理問題又會發生變化。
      某些企業有友人或其他家族的股分，固然充實了資金的來源，但也會帶來不同的挑戰。有些企業上市後，仍保有相當大的股權或掌握董事席次，則其「家族」的色彩也並未消失。直到家族已不再過問經營，也不參與董事會，成為純粹的投資人，才可以脫離「家族企業」的身份。
      簡言之，家族對企業的參與程度，可能會隨著時間、企業生命週期、家族生命週期等逐漸由淺而深，再由深變淺，持續演進。原因是組織規模會成長、對人才及資金的需求會增加、強人會變老、年輕人會長大。而且每位家族成員的想法也會隨著時間而改變。這些因素使有些家族企業即使努力希望停留在某一階段，卻難以做到。
      以上觀察，對家族企業的管理有幾項含意。     
      其中之一是，負責人應該注意階段變化所帶來的新挑戰。 含意之二是，應配合發展階段，調整領導風格及管理模式，易言之，過去有效或成功的做法，到了新階段可能就不宜延用了。
      含意之三是，大家心態上應該體認：每個階段都有其美好或比前一階段更具有優勢的一面，階段過了就不必眷戀，而應掌握新階段的優勢來進行策略的調整。     
     這就像人生一樣，歲月不饒人，每個階段都有新的煩惱與不一樣的美景。除了提前佈局，還要務實聚焦於當下才對。 

      ●本文于2020年刊載於《今週刊》 

為何行善有助永續經營？

   富裕家族若能在行善過程中，養成良好的心態與文化，必然會對家族事業的永續經營，產生極大的正面的作用。
   外國許多歷史悠久的家族企業，在其家族憲法或傳承理念中，往往將「行善」，或以家族財富來積極從事慈善事業或公益事業，做為對其子孫十分重要的要求。
   此一做法的理由，一般有許多說法。其一是為家族塑造形象，其二是與其繳稅後讓政府去使用，不如將原應繳稅的一部分資金依自己的理想來運用。其三是基於天道循環、善有善報的信念，希望經由行善積德，而得以澤被子孫。  
   這些都有道理。然而我覺得除此之外，資財雄厚的家族，若能在心態上和行動上落實「行善」的目的，的確有助於家族企業的永續經營。
   我的分析如下。富過三代的子孫，通常少有機會接觸社會中較底層的人群，如果經由行善而了解眾生的不幸與辛苦，將有助於其同情心及「感恩惜福」心態的養成。而且家族成員若有機會在相處時，暫時忘卻事業如何擴充、如何獲利、如何分潤，而來討論「社會上哪些人比較需要幫助」、「如何使我們的捐助對社會產生最好的效果」，則在組織文化中，「私心」、「比較」、「競爭」的成分就會降低。感恩惜福的心態上加上一起行善的文化，必然會提升家族成員之間的寬容、和諧，甚至敬業精神。  
   子孫間的紛爭是家族企業走向下坡的主要原因；手足間同心協力、不因富貴而驕慢懶散，也是創業長輩最期盼的。這些通常在家族傳承中都會被再三強調與要求。而「行善」對這些都有幫助，自然對永續經營有幫助。  
   明白了此一道理，就應知道，行善不僅是單純的利他，也不宜捐錢了事。若欲達到本文所期待的效果，家族成員應在行善的過程中，用心去發掘了解真正的民生疾苦在哪裡，然後發揮經營時的精明，將捐款真正用在刀口上。而過程中所產生的感恩惜福心態及成員對行善的共同關注，對族企業的永續經營都會大有幫助。

        ●本文于2019年刊載於《今週刊》

超人難找接班人

       中小企業接班傳承很不容易。原因之一是：許多創業家多年來對企業內部一切全面掌控，近乎「超人」，而企業很難從家族成員或專業經理人中，找到像超人一樣全方位的接班人。      
      典型的創業家通常對企業的技術和製程十分熟悉，也親自掌握了外部的人脈關係，對內部的規劃、控制與監督也親力親為。而且許多創業家對「人」的管理也很獨到之處，不僅有其領導魅力，也能憑直覺看出員工的操守與潛力。再加上權力集中，若能明察秋毫、賞罰分明，則同仁間的權力紛爭也可以降至最低。此外，老闆資訊來源廣，與經營團隊間又有高度默契，有助於產生快速的決策與行動。     
      決策與行動的靈活與彈性是缺乏規模經濟的中小企業可以在國際上展現競爭力的主要原因之一。這些優點使許多已經成長到不再「中小」的企業，在高階管理上依然維持此一型態。
      靠規模來競爭的大型跨國企業，其管理模式正好相反。這些大企業制度複雜，依賴大量的規章、流程以及多元的指揮體系（report line），而且在銷售、採購、聘用升遷、資金調度等都儘量脫離人治色彩，做生意也不必依賴高階領導人的網絡關係。這些「制度化」是大規模經營的先決條件，但難免會造成「官僚化」而可能犧牲了效率與彈性。而且由於CEO也是專業經理人，缺乏「一言九鼎」的地位，往往不得不適應內部複雜的政治結構而做出妥協的決策。     
      在這些大型跨國企業中，由於高度制度化，因此很少聽到傳承的問題，即使CEO換人，組織內部也不致於產生「改朝換代」的感覺。而以創業家為經營核心的中小企業，或尚未以制度取代人治的中大型企業，領導人的角色十分關鍵，所擁有的知能又高度內隱，難以分析與言傳，因此其地位非常難以取代。而且創業家獨具一格的領導與決策風格與整體的組織文化及經營方式密切結合，即使長期在旁觀察輔佐的第二代也不容易複製。     
      這是我們許多隱形冠軍接班困難的主要原因之一。
 
          ●本文于2018年刊載於《今週刊》   

重重試煉養成接班人

      家族企業接班人通常在相當年輕時就要負擔起重要的責任，因此其養成方式應與一般專業經理人的培養不太一樣。有計畫的讓潛在接班人循序漸進接受不同的挑戰與試煉，是一種值得參考的方法。這種方法至少比在長輩身邊擔任特別助理，或即使已成為總經理，仍由擔任董事長的家長耳提面命更有效果。     
      簡言之，未來的交班人（長輩、家長）可以考慮要求潛在接班人，在沒有交班人指導下，由易而難，完成一系列的任務。然後再視任務的成敗，決定交班的速度，或可以從幾位潛在接班人中進行選擇。     
      我們都知道，高水準的領導能力與領導風格必須在不斷的挑戰中才能逐漸自我養成，不太可能經由「教導」而產生。因此本文所建議的做法，不僅對潛在接班人是測試，也是讓他們自我學習成長的最佳途徑。由於是「由易而難」，他們才能在過程中逐漸培養自信、累積經驗，在組織內外建立成功的正面形象，同時也建立了大家對他的信心。在此所謂大家，廣泛的包括了交班人、家族中其他成員、內部的專業經理人，甚至外部的合作廠商在內。      
      我認為，每個人的思維方式及做法方法不可能完全一樣，即使親如父子，不可能也不應該完全複製上一代的管理風格。因此交班人應創造機會，讓潛在接班人在自行決策及解決問題中提升獨立完成工作的能力、學會爭取各方合作、整合及創造資源。而且在每一次任務結束以後，無論成敗，也要努力發展出自我反省及自我學習的習慣與能力。     
      此外，潛在接班人的價值觀念，是考核與選擇接班順位的重要因素。長期追隨在交班人的左右，如果潛在接班人善於「曲意奉承」，其深層的價值觀也不容易顯露，唯有讓他們在獨立面對問題與決策時才容易被觀察。因此本文所建議的方法對選擇接班人的公平性，也是有幫助的。     
      學校裡的互動式個案教學相當於最初階的挑戰與試煉，而讓潛在接班人到企業外自行創業則是最高端的試煉。

      ●本文于2018年刊載於《今週刊》   

交班人擔心什麼

     「交班人」是否願意及早制定傳承計畫並適時採取交班行動，高度影響了家族企業傳承的順利程度。
      交班意願不足極可能是因為交班人有幾項擔心的事。一是接班人的能力，二是交班後自已權力的失落，三是難以在幾位潛在接班人中進行明智的選擇。而所謂「權力失落」的根本原因是擔心交棒以後，接班人的改革方向、經營理念與價值觀等與自已差異太大。這些不確定性又造成了接班人選擇的困難。
      解決辦法之一是：讓幾位可能的接班人選，各自提出針對組織某一部分的改革計畫，在企業負責人的主持之下，一起討論，形成共識，並由各人分別去落實執行。這樣可以較深入的檢視他們的經營理念、價值觀、領導風格，以及協調、溝通、執行的能力。這些方面的認知，不僅有助於接班人的選擇，而且也可以降低交班人的擔心程度。
      更積極的做法是：在幾位潛在接班人還很年輕的時候，就由企業負責人招集，一起和幾位資深的專業經理人（所謂「老臣」）來定期研討公司內部管理、經營策略及產業趨勢方面的議題，一則可以達到知能傳承的效果，一則也藉由這種知性的交流提升彼此的感情。
      在這種研討會中，所有與會人員都在互相觀察、互相影響，並分享本身的想法與資訊。在互動討論過程中，負責人不僅可以持續將自已細緻的決策思路以及背後的價值理念和大家溝通，也可以從各人發言中吸收不同的想法，減少將來走向「思想頑固、難以溝通」的機率。   
      易言之，經由長期的互動研討，可以深度交流、形成共識，增進彼此更深層的了解。在提升晚輩經營知能的同時，也有助於選出在能力上及價值觀念上更讓交班人「放心」的接班人。而且經過此一過程而出線的接班人，也可以讓「老臣」及其他未獲選的第二代大幅降低對他的疑慮以及心理上的抗拒，這對順利接班也大有助益。   
      有公平公正透明的家族文化，才容易實施這種做法；而這種做法也有助於家族文化的更趨良善。
 
    ●本文于2018年刊載於《今週刊》   

你們家是一言堂嗎？

     在家族企業傳承過程中，常見的一項問題是創業家在事業成功而年事漸長以後，組織出現「一言堂」的現象，亦即是領導人乾綱獨斷，其他人不同的意見完全無法匯入決策考量之中。
    出現此一現象的原因之一是：成功領導者的思維方式已形成一定慣性，難以接受不同或創新的想法，甚至將不同的意見視為挑戰或批判；原因之二是：過去的成功造成高度自信，從內心深處即輕視部屬或子女的意見，而未能體認到「智者千慮，必有一失；愚者千慮，必有一得」的意思；原因之三是：創業家的年齡造成學習力及聆聽能力的下降，聯想力與創意也因此大不如前。   
    一言堂的負面結果包括：第一，決策的考慮面變窄，無法集思廣益；第二，因為難以出現其他意見，使領導者缺乏管道了解自已的不足；第三，因為沒有完整發言機會，也得不到長輩（領導者）的回饋與指導，使準備接班者的思維能力進步減緩；第四，經營團隊成員的才智及視野，無法在參與中被深入檢視。領導者看重的只是會執行的人，而這些人未必會思考。   
    此事關係到領導人的個性與人格特質，很難改變。然而如果有心，可以試行兩項做法。其一是調整開會或討論問題時的流程次序，易言之，針對議題，務必請部屬或子女先完整發言，全體發言完畢後，長輩再整合回饋，提出自已想法及理由。其二是討論經營管理議題之前，請部屬或子女先召開「會前會」，充分溝通後，再到會議中向領導人提出有共識或尚未達到共識的結論。這些做法下，領導人仍然擁有最終的裁決權，但有機會聽到完整而不同的意見。   
    這些完整而不同的意見（不是簡單的同意與否，而是包括具體做法及理由的論述），一方面可以提升部屬或子女的參與感並訓練他們對各種議題及決策的思考，而且在聆聽及整理各方意見的過程中，領導人不僅能更充分、更深入的經由互動來指導他們；另一方面，自已的想法也能因為聽到不同觀點而日益開放。
 
       ●本文于2018年刊載於《今週刊》  

長輩應調整嚴父的心態

   家族傳承過程中，創業的長輩如果能適度降低權威心態，以更開放的方式來聆聽晚輩未必成熟的想法、以雙向互動而非單向教誨的方式來啟發他們思考的廣度與深度，則其接班傳承肯定會更順利成功。  在華人文化傳統中，「嚴父」是十分主流的父親形象，而且每一代的為人父者，在親子關係上又往往會沿襲他們父親的行為模式，於是產生一代又一代的「嚴父」，此一現象不僅形塑了華人傳統的家庭氛圍，也影響了許多正式組織中的領導風格。  
   場景如果轉移到家族企業，此一現象更加明顯。創業有成的企業家，絕大多數都精明能幹、精力充沛，對任何事不僅有自己的想法，也充滿著自信心。而且他們為自己這家企業投注了一生的心血，事業領域、內部制度都是自己一點一滴所創建，甚至大部分經營團隊成員都是創業者親自拉拔培養的。這些創業家在組織中的角色與上述家庭中的嚴父角色極為接近而且互相增強。  
   創業家生命中最愛的就是這個事業，而另一個最愛的當然是子女，尤其是準備接班的子女。許多創業家內心深處都希望接班子女能和自己一樣的精明能幹、勤勞樸實，而且在經營理念上和自己完全相同，甚至期望經由家族的傳承，可以將自己的生命和企業永遠結合在一起。 
   這樣的期待，加上家庭中父親的權威角色，使接班過程中兩代的溝通常會出現障礙。第二代的教育背景、價值觀念、對外界環境的認知，都不會和長輩一模一樣。兩代間的互相磨合、妥協、接納，都需要雙方能以開放的心胸來體諒對方的觀點、吸收彼此的長處，進而整合出雙方都能接受的行動方案。 
   近年來我們常向西方的成功家族企業取經，然而他們現在已經早過了創業的一代，而且在文化上，「嚴父」文化也不如我們強烈，因此本文中的議題較少觸及。而期望自己家族長輩能更願意聆聽子女的想法、更有耐心和子女討論經營理念背後的道理，卻是目前台灣許多第二代的共同心聲。 

      ●本文于2018年刊載於《今週刊》

女兒在家族企業中的角色

   企業家的女兒在接班與傳承過程中，角色可能很重要，也可能完全沒有角色。其原因以及在這兩種極端之間究竟會落在什麼位置，取決於幾項因素。   
   首先當然是參與經營的能力與意願。這兩者應達到某一水準以上，才可以考慮別的。其次是「可替代性」的高低。有些家族子女眾多，通常不會優先讓女兒來接班或在經營中扮演重要角色，即使列名董事也未必真有實權。如果兄弟不多，或能力不佳或年紀太小，即可能須由女兒來接班或階段性的接班。如果只有這一位女兒，就多半由她或女婿來承擔。「可替代性」可能隨時間發生變化，除了年幼的弟弟長大了之外，也可能是出現了一位能幹又深獲長輩信任的媳婦，即可能將女兒職掌轉給媳婦。  
    第三是「家族資源外溢的潛勢」。嫁出去的女兒如果女心向外，心思放在增加婆家的財富，娘家就自然會減少她在自己家裡的角色。此外她的才幹也是一種資源，如果婆家非常需要這位能幹的媳婦去擔任重要職位，她自然會淡出娘家。因此，單身的或無子女的，或婆家只是普通受薪家庭（例如公教），這種潛勢就不存在或比較低，女兒留在娘家扮演重要角色的機率就大得多。  
   第四是「感情因素」。如果父親特別信任和疼愛這位女兒，或兄弟和這位姐妹感情極好，她的權力就會相對較高。當企業家女兒眾多時，此一因素就很重要。其實「感情」這件事還可以延伸到再下一代，如果第三代在幼年時受到這位姑姑很多關心和照顧，他們長大後，多半樂意接受她的要求或「仲裁」。尤其第二代甚至第三代各有家庭後，如果創業老先生已經不在，則一位明智又受尊敬的姑姑，特別是單身沒有自己後代的，憑其公正性更可以做到一言九鼎的程度。  
   以上這些因素，對已婚的女兒來說，還必須看婆家的情況。如果婆家認為這位媳婦的可替代性低，或也有家族資源外溢的顧慮，或感情好及信賴感也極高時，這位女性在娘家的角色，就必須同時考慮婆家的情況來決定了。 
       
     ●本文于2017年刊載於《今週刊》

知能與權責

   年輕人覺得，有些地位崇高的年長者，思想反應似乎不是很敏捷，也不太願意靜下心來聆聽，甚至聽不懂年輕人或部屬的意見。他們很好奇，想知道這些年長者在年輕時難道也這樣嗎？

同時也有年長者認為有些年輕人，知能成長太慢，難以拔擢；而家族企業的員工卻擔心年輕接班人在尚未深入了解產業規則與經營管理之前就成為領導者。

這幾個問題，以及各職涯階段的注意事項，可以用「知能」與「權責」的平衡來說明。

我們可以將組織成員分成「知能低/權責低」、「知能高/權責低」、「知能高/權責高」、「知能低/權責高」四種，就可清楚看到，職涯的各階段其實是在這幾個「象限」中演變，每個階段都有注意事項及努力方向。

初進職場當然屬於「知能低/權力低」這一類，在此階段最重要的是努力充實本身知能，先別要求職位與權責。如果知能不足，卻擔任了超過自己知能的工作，就會直接走向「知能低/權責高」的型態，並不是好事。

當知能已達一定水準，上級也有此一認知，就會逐漸升遷到「知能高/權責低」的位子，例如擔任基層主管或高階人員的幕僚。由於知能高於職位所承擔的權責，所以應很快就會因表現良好而升遷到更重要的職位，也就是「知能高/權責高」的類型。

「知能高/權責高」的階段是職場生涯的高峰，除了全力衝刺之外，也應持續吸收新知，察納雅言。務必全力使自己在這個階段停留更久的時間。如果因地位崇高所帶來的權威感造成知能退化，久之就會變成無法勝任重責的「知能低/權責高」高官。這時若不設法讓他們早日退位，回到「知能低/權責低」的角色，組織的問題就會陸續出現。

年輕人不力求上進、組織未能及時升遷有能力的人、居高位者知能成長停滯而無法有效達成組織的期待、知能過時的高官尸位素餐卻不引退，或貿然讓未經培養的第二代登上高位，都是常見的問題。這些都可以從知能與權責搭配的角度來分析。

 

●本文于2017年刊載於《今週刊》 

企業家傳的老闆學

   培訓家族企業接班人的議題已日益受到重視。我從事管理教育界四十幾年，當然主張正式管理教育對未來接班人絕對不可或缺。然而管理教育中的各種課程，固然對他們將來事業經營都有極大幫助，但另外有一些學問，學者們卻教不來，而且也很難經由學術研究來整理歸納。這些學問可稱之為「管理心法」，或簡稱為「老闆學」。

除了策略思維與決策之外，機構領導者至少還需要兩項本事。第一是對外網絡關係的經營，其是對內的「將將」方法。

先談網絡經營。同業及上下游廠商中，通常純粹的競爭者為數不多，而存在著各種潛在競合關係的機構或人卻很多。若加上直接間接的政府機關，更是不計其數。如何與這些人和機構長期維持利益平衡而互惠的關係，使資訊與資源產生互補、行動上不互相扞格，是一門極高的藝術，而且攸關著企業的生存發展。此一道理大家都懂，但如何在每一次對話與行動抉擇中，考慮到各方立場與彼此間的動態關係，展現智慧，卻不是三言兩語所能涵蓋，而需要針對產業及企業特性，長時間試誤、持續反省才能逐漸掌握。

其次是「將將」。領導一群高階經理人與領導較基層的同仁，所需要考慮的層面大不相同，因為他們所期待的、所關心的，以及所能貢獻的，都遠高於一般同仁。如何帶心、如何防範或處理他們可能犯下的錯誤，是一門極高的領導藝術。

這兩件事，有些人有天份，可以不學而能；有些人有機會在組織中慢慢觀察學習，例如成功的專業經理人。然而家族接班人通常很年輕就必須擔任重要的職位，因此除非天份特別高，否則就需要家族長輩平日隨時將與這兩件有關的每一項決策，當做個案教材來和他們互動研討，一方面讓後輩及早開始思考這些議題，一方面也隨時傳授有關待人接物、處理內外關係的細緻手法及背後理由及價值取捨。

家族理念以及相關的價值觀也唯有經過此一決策分析與互動討論的過程才能傳承下去。

 

●本文于2017年刊載於《今週刊》 

CEO的角色和老闆的角色

   在創業的第一代，老闆和CEO的角色高度重疊。然而到了第二代或第三代，或公司規模愈來愈大以後，這兩種角色可以逐漸分開。甚至分得清楚才能做好所有權與經營權的分離，對企業永續經營也才可以產生更好的正面效果。

簡言之，經營權和所有權分離表示股權雖然仍由家族掌控，但公司內部從CEO以降已完全沒有家族人員的參與，然而家族還是要對經營發揮正面影響力。這種又要有功能，又不能管得太多，家族成員又不加入經營的方式，若要做到，首先就要了解當不擔任CEO時，老闆的角色是什麼。

在這種情形下，「老闆」的角色需要擁有一些能力，並能針對公司內部包括CEO在內的五到十位核心團隊，滿足他們的期望。這些大致包括了：

要讓他們覺得老闆（或其家族）有永續經營的意願，以及合理的雄心水準，既不冒進也不消極，因而感到留在這裡長期打拼有前途。

其次是讓他們感到老闆（或其家族）是有感情的，為其奉獻一生，長久必有回報，不會用後即丟。

第三，老闆要知人善任，看得出每位高階人員（或可能進入高階圈內者）的潛能與品德，甚至能夠「明辨忠奸」，看得出誰的主張是為了組織的長期利益，誰是為了謀求私利。

第四，要能洞察這些核心人員各自的人生需求，做為激勵他們的重點，並藉此吸引他們為了組織的永續經營而長期投入。

第五，老闆要「捨得」分享成果，而且每次「捨得」都用在刀口上。

第六，在決策時必須公正無私。因為老闆的決策究竟是為公還是為私，核心團隊成員肯定可以看得很清楚。

做好了這些角色，組織就會有一群有能力且有高度向心力、凝聚力的核心團隊。而且由於組織內部沒有家族成員，就更能吸引大量優秀的人才。若再加上良好的公司治理與內控稽核，則家族成員根本不必參與公司的內部經營。

至於發展策略、組織設計、產銷或研發等之間的配合、制度的建置與落實之類，就讓專業的CEO去做。做老闆的只需全心做好上述角色即可。

這兩種角色究竟應劃分到什麼程度，例如對重大決策是否應表示意見，當然還要看企業的發展階段以及家族同時掌控了多少企業而定。

        ●本文于2016年刊載於《天下雜誌》

企業價值觀與永續經營

   家族企業必須擁有正確的經營理念與價值觀，加上長期堅持，才可能世代傳承，永續經營。

若欲家族後代團結凝聚並致力於企業長期發展，就需要講究家族治理，甚至制定家族憲法。近年來大家對此一議題，已經頗為熟悉。然而目前大部分企業創辦人，在家族治理方面顯然對股權分配與掌控制度較有興趣，卻未注意到外國百年企業的家族憲法中十分重視家族的「經營理念」與「價值觀」，或認為只要想出一些令人感動的詞句，即可做為傳承的家訓。

企業經營理念或價值觀不是貼在牆上的標語，也不是口頭說教，而是企業重要決策背後的「價值前提」。家族未來接班人唯有在長期觀察現任經營者的決策過程中，才能漸漸體會這些內隱價值觀的存在。

換句話說，「誠信」、「公正」、「照顧員工」這些理念的落實，不能僅靠口號或說教，而是從領導者每天思考決策時自然反映出來的。這些理念或價值觀的定義抽象且不易捉摸，每個人理解不盡相同，家族後輩必須在長期觀察長輩決策時，才能逐漸理解長輩們心中所謂的「誠信」是什麼意思，做到什麼程度才算是「公正」、「照顧員工」或「公私分明」。沒有身教，再多言教也不會產生效果。這就像家庭教育中，親子之間價值觀念的傳承，也大多是靠父母的身教，以及親子間討論如何處理各種問題時，自然而然進行的。

如果企業經營者本身價值觀有偏差，甚至心中對「誠信」、「社會責任」之類的原則不屑一顧，接班後輩心中當然不會相信這些。當後輩們都缺乏正確的價值觀，或只是將它們視為一些公關文字時，他們之間的互信與凝聚力量必然十分薄弱，永續經營更不可能。

創業家的後代為了奪權爭產而犧牲了企業或失去經營權，或安於逸樂而無法專注於經營，或對同仁缺乏尊重而無法留住人才，這些都可能與上一代的無形身教有關。想要基業長青、子孫和樂、企業永續，領導人必須讓每個決策過程都成為一次正面的示範。

        ●本文于2016年刊載於《今週刊》

要會做「陪打教練」

   想在球類運動上表現出眾，除了應從閱讀學習到一些基本原則和方法之外，請教練指導肯定有其必要。這和做事很像，一方面要有知識做基礎，一方面也需要前輩在實際做法上提供協助與指引。

有些教練長於解說道理，可以提升掌握基本原理原則的效率。另外一種教練則進一步針對各別學員的每一次動作，提出修正與改進的意見，並適時提醒學習者在此一動作相關的原則與觀念。這種教練比起前一種只能講授道理的教練，已經進階多了。

第三種可以稱之為「陪打教練」，也是最難做好的一種。在網球、羽球或桌球這些運動中，無論學員的程度高下，如果有一位陪打教練，進步一定會很快。陪打教練針對學員的水準或學習的進度，不斷回應或「餵球」，隨時設計或創造出一些情境，讓學員在面對合理的挑戰下，逐漸補強其弱點、更熟練各種動作，並進而更能靈活運用各種攻防原則。

好的陪打教練要有能力針對學生不斷進步的球技水準，有創意的設計從簡單到困難的情境，讓學員感到有挑戰卻沒有太大的挫折；除了因才施教，還要能激勵學員投入更多心力來追求進步。當學員的進步出現瓶頸時，要能找出關鍵問題之所在並設計或建議有效的解決辦法。想要做到這些，陪打教練還除了自己技術要好、透徹了解背後道理之外，也要能看出學員有待強化之處。

在企業裡，各級人員在專業或管理上的傳承，理想上就應該和陪打教練與學員的關係一樣。身為長官的人，應該能深入了解各項決策與做事方法背後的道理，並有系統的經由授權項目的持續增加，為部屬設計挑戰性適中的決策情境，以愛心與耐心循循善誘，鼓勵他們克服困難、追求進步。

授權後也不應強迫部屬完全接受自己的想法與做法，而願意放手讓部屬發揮自己的特性與創意。若所有長官皆能如此，則組織整體競爭力肯定日益壯大。

  我在研究家族企業傳承時，發現很少有創業家有擔任教練的習慣與能力，更遑論成為一位稱職的陪打教練了。甚至更進一步發現，大部分組織中的各級人員，其實在職場中都未曾感受到上級長官的教練角色。

   ●本文于2016年刊載於《天下雜誌》 

接班人培養方法應視情況而定

   經過數十年的產業發展，目前台灣許多企業已經到了必須面對接班的時刻。尤其是對家族掌控的企業甚至上市公司，此一議題更是十分迫切。

家族企業接班人的培養方法很多，如何選擇，必須視情況而定。例如在傳統產業，人脈或社會網絡十分重要，由家族成員來接班，對企業有策略上的意義；高科技產業中的專業知識日新月異，家族成員即使接班，似乎也應退居第二線，這兩種接班，所需要的能力及培訓，肯定是不一樣的。

又如家族持股的集中程度。如果企業規模大，家族持股比率不高，則更應讓專業經理人去發揮，所謂家族接班人，只要用心做好公司治理，以利於吸引更多的外界資金。

在家族特性方面，這次是第幾代的接班？家族人數及潛在接班人的人數有多少？潛在接班人與家族其他成員之關係如何？目前家族成員在組織內的任職情況如何？這些都影響了接班人的培訓甚至選擇方法。如果家族中，有接班意願及潛力的人數多，又無接班時間上的急迫性，最好的方法是要求有意接班的各房子女，經由到外部自行創業來強化及考驗其經營管理能力，並參考各人的「戰功」或創業表現來決定接掌大位的優先順序。又例如若是第三代接班，由於潛在接班人多半從小即長於富貴之家，則可能需要趁年輕時到其他國內外企業的基層去磨練，體驗基層工作的心情與壓力，以利將來接班以後，更能掌握組織運作細節的真實面。

接班人與現任領導人的年齡差距與接班急迫性也影響了培訓的方法。如果年齡差距大、時間上又有急迫性，人選確定且無任何爭議時，上述的「創業」、「基層歷練」可能都緩不濟急，這時似乎需要禮聘資深、高階管理經驗豐富，品德良好的外部顧問，隨時針對領導人或上級交付給這位未來接班人的所有任務、所做的決策及各種管理行為進行啟發與指導，將未來接班人每天所接觸到的一切人和事，都視為教學個案，才能讓他可以得到快速的經驗累積與能力成長。這種「導師」或「mentor」的角色，組織領導人（例如父親）或其他高階人員是不容易扮演的。

●本文于2016年刊載於《天下雜誌》 

家族企業的理念傳承

   社會希望家族企業能夠永續經營，是假設由家族來長期掌控企業甚至上市公司，有其正當性。而此一正當性又植基於另一項前提－世世代代的家族接班人，會發自內心地重視家族光榮傳統，正派經營、用心投入，為了使先輩的理念持續傳承、發揚光大，願做出比專業經理人或大眾投資人更具有長遠考量的決策。

如果接班人坐擁先人辛苦留下來的龐大資源卻未能盡力為社會創造價值，或藉財勢而在經營上做出有違社會倫理及先人聲譽的事，這種家族企業其實讓他們逐漸衰微或一夕潰散也不足惜。

因此家族理念，包括對「正當經營」的定義，以及對是非善惡的判定標準，極為關鍵。

通常討論家族治理，重點只放在家族憲法、家族控股公司，以及股權轉移的規定等，然而這些都只是家族治理的必要條件而非充分條件，因為除了這些之外，很多屬於「軟性」的理念、價值觀，以及思維模式也都不可或缺。國內外學術著作中，十分強調在家族憲法中必須明列家族企業的理念及價值觀，原因也在於此。

然而我覺得僅憑書面說明肯定不夠。台灣有些企業家族的做法其實更有參考價值。例如，有家企業第一代幾位兄弟，每週定期帶著國中以上的子女一起來「泡茶」。每位兄弟接觸的經營層面不同，資訊來源也不一樣，大家定期交換意見，分析情勢，甚至品評人物。當然也會分享對各種決策的思考角度或檢討過去決策的成敗。下一代子女專心旁聽或提問，長久下來，不僅在經營管理的「心法」上充分交流傳承，在許多價值判斷上，也讓下一代知道面對重大決策時，如何分辨是非善惡。下一代子女之間的感情也因「長期做同學」而更加堅實。

還有一位企業第二代，從子女小學開始就經常關心他們在學校裡的行為、與同學的互動，在社團裡的表現，並指導或與他們討論面對各種人與事時應如何處理才能更為周延圓融。我相信他將來會發現投入的這些時間和心血絕對是值得的。

●本文于2016年刊載於《今週刊》  

家族治理與公司治理

   家族治理與公司治理兩者皆日益受到重視。其實兩者相輔相成，互為表裡，唯有以良好的家族治理為基礎，才有可能做到良好的公司治理；而未上市的家族企業發展到某一階段以後，也必須採行公司治理的做法，才能在家族治理上有所突破。

所謂「唯有以良好的家族治理為基礎，才有可能做到良好的公司治理」是指經營權仍由家族掌控的上市公司，如果其背後的家族無法經由有效的家族治理來確保其「為大眾投資人謀求長期最大利益」的正派經營方針，則即使有獨立董事、審計委員會這些公司治理形式，也無法真正落實公司治理的理念。此一觀點，我在一些文章或演講中已再三強調。

而「未上市的家族企業發展到某一階段以後，也必須採行公司治理的做法，才能在家族治理上有所突破」則是從另一角度來分析家族企業，尤其是尚未上市上櫃，但規模已經不小，有相當歷史的家族企業。這些企業通常經營績效不錯，也不需引進外界大眾資金，創辦人不僅開創能力強，對內的掌控也十分深入。而且因為近於獨資，「朕即國家」，也沒有什麼「治理」問題。

然而當第二代(一位或好幾位)開始進入公司以後，經營體質就開始發生變化，必須以類似「公司治理」的方式來取代原來的家長式管理。

理由之一是第二代未必像創辦人一樣能對公司業務及人員掌握得如此深入，經營規模已不小，創辦人也準備逐漸淡出，家長式管理難以持續，因此多半要進入家族與專業經理人共治的時代。此時及早建立制度，顯然必要。

理由之二是，第二代參與經營的可能不只一位，有些還經營有業務往來的關係企業，每一位家族成員彼此的「目標涵數」未必相同，個人所重視的和公司的整體目標肯定也不太一樣。「朕即國家」的優點也消失了。

此時應比照上市公司去建立內稽內控、法令遵循、關係人交易，以及董事會權責的制度，例如明文規定每位家族董事、董事會、董事長的權利義務，不僅可以因為公平公開而減少潛在的家族紛爭，而且若將來希望上市，也可以因制度早已齊備而水到渠成。

 ●本文于2015年刊載於《天下雜誌》

家族企業接班人的培養

   培養接班人當然要重視其經營格局、管理能力、品德修養等。此外，由於在家族企業內部還是外部培訓，潛在接班人的學習過程與內容大不相同，如何抉擇取捨，以及在什麼階段應該回到自家企業，取決於許多因素，並無標準答案。

例如有些家長認為應該從一開始就將第二代放在身邊培養，學習效率比較高；有些則認為應先去外面歷練一段時間，體驗一下基層工作的辛苦，或學習其他企業的制度等。若為後者，則到什麼階段該回來工作，也有不同的考量。

這些決策應考慮幾項因素。第一是潛在接班人選有多少?如果潛在接班人人數較多，應更傾向先到外部歷練發展，再視其在外的工作成績做為選擇接班人的參考。第二是家族企業本身的經營管理水準，如果水準夠高，到外面學習之必要性就降低。第三是家族企業策略雄心的大小，如果將來希望走向過去從未做過的多角化或跨國經營，則到外部學習的時間可能要長些，才能更深入或掌握全貌。第四是接班的急迫性，如果為了某些原因，必須儘速接班，當然在本身企業中的學習比較快，甚至可以跳過基層的職位。

此外，也要看對所謂接班的定義為何。接班人將來的職位可能狹義的指CEO，也可能泛指高階主管，也可能是在家族與專業經理人共治的情況下，擔任家族控股公司的董事或董事長。不同的職位，培養的方式當然也不盡相同。

極端例子是當接班候選人為數眾多而未來接班人又十分需要外界的經營知能，而且接班的時間又不急時，似乎應要求這些候選人在外界大公司升任到相當高職位以後再回來，甚至希望他們自行創業有成，再「入圍」成為接班候選人。

另一個極端是，經營理念重守成、接班有時間壓力、子女人數少或僅只一人，此時當然要在內部培訓。然而由於缺乏在各產銷部門的歷練，培訓重點應放在「如何做老闆」，會領導能幹的專業經理人即可，無法深入了解實際作業的細節。

任何培訓的方式都有其不足，因此必須針對其不足之處加以補強。例如沒有外部基層經驗的接班人，在溝通能力及同理心上就必須特別注意；在外創業或大企業中任職者，也要讓他們知道未來接班的可能性與規則，協助其了解內部人事與文化，並讓他們有機會得知家族企業的經營情況，以便在外學習時心理有所準備。

而在外部已做到相當地位者，回來後通常任職高位又胸懷改革大志，此時與「老臣」之間的矛盾，也需要長輩及早處理。(部分內容參考游舒惠博士論文)

●本文于2014年刊載於《天下雜誌》

家族治理不能全靠法律

如果希望家族企業永續經營，除了要慎選及培訓未來接班人之外，還必須進行制度化的家族治理，並進而以家族治理為基礎，落實良好的公司治理。

這個道理以及相關的做法，大家已逐漸了解與接受。然而我們通常談的家族治理雖然比較聚焦於制度面，例如家族憲法的制定、家族控股公司設計、股權分配方法，以及家族成員的權利義務等，但並不表示制度面以外的事不重要，或以為只要制度設計得完備，幾百年後家族成員必然會持續和睦團結，奮發向上。

所謂制度面的做法，包括運用家族控股公司或股權信託將家族所擁有的股權穩定結合(簡稱「綁在一起」)，不允許個別家族成員將自己擁有的上市公司股票出售給外人，更不可用這些股權來結合外人以爭取自己在企業中的利益或權益。這是家族治理或維持家族長期凝聚的關鍵機制之一。為了徹底落實「綁」的效果，有些家族會考慮運用複雜的法律框架、信託、契約等，迫使未來的家族成員永遠無法因為意見或理念不合而分家。

然而我認為，綁得太緊其實沒有必要。家族成員之間感情若已決裂，不僅不願意利用「讓家族控股公司買回股權」的機制來退出家族企業，甚至不顧長輩辛苦創業的艱辛而結合外人來「鬥垮」自己的兄弟，這些情況若普遍出現，表示此一企業其實也沒有必要藉助家族的主導而達到永續經營的目的。

易言之，除了制度之外，家族成員的倫理修養、人格特質，以及彼此間的親情、尊重，也是家族企業永續經營不可或缺的因素。如果大部分的家族成員都短視近利、缺乏理想，對創業長輩的理念與期待毫不感念，甚至為了爭權奪利，互相視為寇讎，則再多的制度與法律規範都無法發生效用。在這種情況下，兄弟分家、將企業出售變現，或將股權全數捐為公益，可能是更好的方法。

這在觀念上與婚姻制度十分相似。兩人共組家庭，雙方的權利義務當然需要法律或某種形式的契約來保障與規範，這些都是期望婚姻關係能長期穩定持續的機制。但如果婚後發現彼此個性實在不合，無法長期共處，則最終的解決辦法就是分手。如果婚前以許多嚴格的法律約定來限制雙方自願分手的選擇自由，勉強將一對怨偶長期綁在一起，其實只是徒然增加雙方的痛苦而已。

古聖名言「徒善不足以為政，徒法不能以自行」，顯然也適用於家族治理和家族憲法。

●本文于2013年刊載於《天下雜誌》

三明治模式培訓家族企業接班人

家族企業能否永續傳承，關鍵之一是接班人培訓。所有管理人員都需要培訓，但家族企業接班候選人因其身份以及未來責任與眾不同，在培訓上應有哪些事需要特別注意?培訓應在家族企業之內或之外進行?每個階段學習目標及內容應該如何?

專技教育中的「三明治模式」(在校修課與校外實作交替實施，使兩種學習內容不僅互補，而且每一階段的學習都強化後一階段的基礎)，對回答此一課題頗有啟發作用。

我的建議可以簡單歸納如下:

第一階段的培訓是「基層工作」，接班候選人應及早在外面累積此一階段的經驗。基層經驗對機構領導人相當必要，而身處基層才有機會了解工作流程的細節以及組織行為的種種面向。家族接班候選人身份敏感，唯有在隱藏身份的情形下，才能真正體會執行基層工作的感受、推銷產品時被人拒絕的挫折，以及基層主管各色各樣的領導風格。甚至基層員工的心態與互動方式、對上級的各種期待與批判、小道消息的流傳管道等，也唯有身處其中才能真正了解。

第二階段是擔任「中基層主管」，應在自己家族企業中從事歷練。在外的基層經驗，使接班候選人已不再是菜鳥，足以領導小型單位。此時回到自家，目的在了解組織文化、建立人脈，觀察各主管的能力；更重要的是去了解本企業在經營及制度上存在哪些潛在問題。

第三階段是到外界高水準的企業任職，或至少到高階進修班次與其他人深度交流，目的在學習別人在經營管理上的長處，而前一階段對自家企業的觀察分析使他更能掌握此階段應該學習的重點。換言之，因為有第二階段，第三階段的學習更有方向和效果；而經過第三階段，未來回到家族企業才能提出更完善的改進方案。

第四階段是回到自家企業擔任重要職務時，由家中長輩傳授高階領導「心法」，包括行業中的潛規則、對組織內外重要人士的性格與背景分析、網絡關係的手腕運用等這些專業經理人需要很久時間才能體悟到的知能。

這幾個培訓階段當然可以簡化或合併進行。但許多成功的案例已顯示它們的必要性以及彼此間的前後關聯。

●本文于2013年刊載於《天下雜誌》

千萬別學皇位繼承制度

接班人的選擇與培訓是家族企業管理中的核心議題。但在基本思維模式上若不擺脫自古以來皇位繼承的框架，即使再嚴格的訓練，效果也十分有限。簡言之，必須打破父子間代代相傳的接班制度，才有可能每代都出現傑出的接班人。

現舉一簡例來說明:

假設創辦人有三位兒子，以下各代子孫都各有三位兒子。則他將有九位孫子及二十七位曾孫。就創辦人的觀點，他和這二十七位曾孫的關係距離完全一樣，因此理想上，將來應公平的從這二十七位曾孫中選出最優秀的一位來接班。然而傳統的繼承方法是:先從三位兒子中，選出一位最優秀的來擔任第一代繼承人，這位繼承人將來再從自己的三位兒子中選擇一位，餘次類推。因此到了曾孫這一代，只有三個人可供選擇，因為現任的接班人不太可能將大位傳給遠房堂兄弟的子孫。

大家應同意:二十七人中選一位，肯定比三人中選一位，更能選到優秀的人才。然而前述的繼承方法，限制了未來可供選擇的空間。如果還進一步嚴格遵守「長子繼承」的原則，則每一代接班人都是同輩堂兄弟之間最傑出優秀的機率更低。若不是由最優秀的子孫來接班領導，此一家族企業或「皇朝」，當然極可能出現一代不如一代的結果。

前幾期在本專欄所介紹的「藉由家族控股公司來落實家族治理」的做法，恰可解決此一問題。換言之，由家族控股公司完全擁有家族的股權，對外可以充分掌握家族所投資上市公司的經營權；對內則以股權為基礎來從家族成員中選舉控股公司的董事會並進行有效監督。這樣一來，每一任接班候選人的人數就可大幅增加，因而更有機會找到能力強、品德好又得眾望的的接班人。

此外，傳統的接班制度下，由於未來接班人很早就知道自己的接班角色或機會，不僅心理上壓力大，而且也可能產生行為上的偏差(王儲症候群)，其培養過程其實頗有難度。如果是「二十七人選一人」甚至可以從跨代中選人，則可減輕這些問題；若家族憲法中規定接班候選人過去必須擁有在外界成功的經營管理經歷，則更可避免過去常見到的－皇室弟子平日游手好閒，結黨爭權，一旦因緣際會，黃袍加身以後卻缺乏領導能力的現象。

家族企業若希望永續長存，創辦人必須及早訂定這些公司治理的規範。

●本文于2012年刊載於《天下雜誌》