例如有些家長認為應該從一開始就將第二代放在身邊培養，學習效率比較高；有些則認為應先去外面歷練一段時間，體驗一下基層工作的辛苦，或學習其他企業的制度等。若為後者，則到什麼階段該回來工作，也有不同的考量。
這些決策應考慮幾項因素。第一是潛在接班人選有多少?如果潛在接班人人數較多，應更傾向先到外部歷練發展，再視其在外的工作成績做為選擇接班人的參考。第二是家族企業本身的經營管理水準，如果水準夠高，到外面學習之必要性就降低。第三是家族企業策略雄心的大小，如果將來希望走向過去從未做過的多角化或跨國經營，則到外部學習的時間可能要長些，才能更深入或掌握全貌。第四是接班的急迫性，如果為了某些原因，必須儘速接班，當然在本身企業中的學習比較快，甚至可以跳過基層的職位。
此外，也要看對所謂接班的定義為何。接班人將來的職位可能狹義的指CEO，也可能泛指高階主管，也可能是在家族與專業經理人共治的情況下，擔任家族控股公司的董事或董事長。不同的職位，培養的方式當然也不盡相同。
極端例子是當接班候選人為數眾多而未來接班人又十分需要外界的經營知能，而且接班的時間又不急時，似乎應要求這些候選人在外界大公司升任到相當高職位以後再回來，甚至希望他們自行創業有成，再「入圍」成為接班候選人。
另一個極端是，經營理念重守成、接班有時間壓力、子女人數少或僅只一人，此時當然要在內部培訓。然而由於缺乏在各產銷部門的歷練，培訓重點應放在「如何做老闆」，會領導能幹的專業經理人即可，無法深入了解實際作業的細節。
任何培訓的方式都有其不足，因此必須針對其不足之處加以補強。例如沒有外部基層經驗的接班人，在溝通能力及同理心上就必須特別注意；在外創業或大企業中任職者，也要讓他們知道未來接班的可能性與規則，協助其了解內部人事與文化，並讓他們有機會得知家族企業的經營情況，以便在外學習時心理有所準備。
而在外部已做到相當地位者，回來後通常任職高位又胸懷改革大志，此時與「老臣」之間的矛盾，也需要長輩及早處理。(部分內容參考游舒惠博士論文)
