一般人在進入組織之後，自然會與同仁逐漸相熟，甚至歸屬於某些「圈子」。然而往往所謂「熟人」大部分都在同一部門之內，或加上少數在業務上必須互相配合的其他部門同仁；只有少數「胸懷大志」者，才會在很年輕時就刻意在部門之外建立一些人際關係。
事實上，較大型的組織如果希望利潤中心之間產生綜效，或希望發揮更高的整體戰力，除了獎勵措施與利潤分擔制度之外，各部門間同仁的非正式關係也十分重要，因為倘若凡事都要公事公辦，對彼此提供的協助錙珠必較，運作就會失去彈性與效率。因此有心擔任更高職位的基層同仁，如果眼光遠大就會懂得在年輕時及早建構跨部門的人際關係，以期當職位升遷到某一階層以後，可以在組織內的每個單位都找得到熟人或朋友，有利於業務的推動或隨時對組織動態有更全面的掌握。
如果以上觀察有道理，則可以產生幾項含意。
第一，長官或長輩應提醒有志向上升遷的年輕人，不僅應努力將自己份內工作做好，也應及早在不同單位多認識一些位階相近、有發展潛力的年輕人。而且每個人在互動時，都應儘量展現自己正面的心態與行為。
第二，人資單位針對具有通才潛力的儲備幹部，在集中培訓過程中，除了要讓他們對各部門業務有一通盤了解之外，在培訓期間所培養的團隊精神甚至「革命感情」也十分重要。這些培訓幹部在結訓後雖然分散到各單位，但在培訓期間所培養的情誼，對若干年後的組織綜效，可能產生極大的正面效果。
第三，對有潛力的人才進行輪調或定期集訓，除了專業成長之外，也不能忽略此一團隊建設的目的。
組織的整體戰力植基於團隊精神與組織文化，而這些不只是口頭強調而已，還必須制度化而且在高度用心之下才能使不同部門的中階幹部們能互相熟識、願意互相體諒，主動配合。
