為顧客創造價值是企業賴以生存的基礎，因此，企業必須從事一連串價值活動才能提供令顧客滿意的產品或服務。更深入觀察這些價值活動或創價活動之間的關係，又可辨識出無數的營運流程與管理流程，換言之，企業的經營管理可以細分成許多大大小小的流程，這些流程不僅影響經營的品質與效率，而且也是大部分管理工作的起點。大家所熟知的「SOP」是表現流程的一種方式，但組織中的流程，遠超過SOP的範圍。
流程中包含了程式化（programmed）的行動、資訊、指令，以及支持這些行動的動能，它們無所不在，又隨時反映出組織生命力與健康狀況的訊息，像極了人體中的經絡系統。
流程的意義
流程是組織中從事營運活動或管理活動的方法與次序。與生產、銷售、研發等創價活動有直接關係的，稱之為「營運流程」，例如：製造產品、為客戶進行徵信、議價採購、申請專利、接待客戶等，皆可歸入營運流程；而串連這些營運流程，以確保它們方向正確、執行良好、銜接合宜的種種作法，則稱之為「管理流程」，例如：策略規劃、績效檢討、品質管控、內部稽核，乃至於部門之間以及上下層級之間的資訊流通、決策整合、目標體系之建立與運用等，皆屬於管理流程。在實務上，管理流程與營運流程可能同步存在，互為表裡，因此也不必過於強調二者之間的區別與歸類。
為何流程是管理的起點
小型企業的各種流程通常都存在於負責人的心中。產能分配的優先順序、何人應在何時提供哪些數據、如何清點存貨、何時應檢討員工薪酬等，諸如此類，只要老闆頭腦清晰，自然可以有條不紊，井然有序。然而，當規模擴大，層級增加，業務複雜化以後，就需要有專責的管理研發單位來負責各種流程的設計、落實與持續檢討。
大部分競爭優勢都存在於流程之中
品牌、專利、不動產等資源，固然可以發展成經營上的競爭優勢，但長期中更重要的競爭優勢是來自組織所擁有的能力。每位成員的知能可以各自留存於腦中，進而表現在個人的決策與行動上，但整體組織的能力則植基於各種組織流程。有良好的流程，才能有效整合個別成員的知能，發揮整體的力量。就像籃球比賽時，每位球員的技巧與體能當然重要，但仍須運用熟練的方法戰，整體力量才可以發揮。而攻防走位的方法或戰術，就是組織流程。
人員訓練與輪調
對在職者或新進人員來說，訓練之目的是讓他們瞭解「如何去做」。因此，具體而詳細的流程是訓練人員最重要的依據，缺乏明確且合宜的書面流程，人員訓練就不得不停留在基本觀念的介紹，或「只可意會，不可言傳」的層次。若訓練內容是明確的流程，則學習效果必然更佳。再者，若流程具體而合理，也減少了基層人員在工作上自行判斷的必要性，可以縮短員工訓練的期間。
授權、考評與稽核
流程是進行活動的方法與程序，也代表上級或組織對決策與行動的期望。唯有當流程已精心設計與規範後，上級才能放心授權，不必隨時介入，事事關心。因此將「如何進行工作」的細節訂定清楚，才能進行授權與分權。
經驗與知識的累積
就個人而言，經驗以及從經驗學得的智慧都累積在自己的記憶裡。就組織而言，各種經營管理上的經驗，就不能只依賴個別管理者的記憶，而應將組織過去所經歷的成敗經驗，表現在具體的組織流程之中。
創新與改善的依據
既定流程並非一成不變，而應不斷檢討改進。在大型組織中，負責管理工作的研發單位，可以依據考評結果、各方回饋意見，配合業務性質的改變，持續檢討這些流程的合理性與適用性，並進行改善與創新。若缺乏具體流程規範，這些管理研發人員甚至直屬主管，由於不了解目前的工作進行方式，很難提出改進意見，即使有創新的建議，也可能只是枝節上的觀點，未必能考量整體的可行性與一致性。
流程管理不等於電腦化
資訊系統是輔助建立流程、強化流程效果的重要工具。有些人認為只要完成電腦資訊系統，一切問題即可迎刃而解。然而，流程的設計乃至於落實執行，都是管理工作，若不能掌握實質的流程，再好的資訊系統也是徒然。
●本文于2008年刊載於《工商時報》
