不能只在乎投籃得幾分

   桌球、網球的單打，或高爾夫球等，基本上都是個人球技、體能或情緒管理上的競賽，並無團隊合作的成分在內，因此在勝負責任的歸屬上爭議不大。籃球比賽中的團隊合作十分重要，如果只強調球員的個人表現，並不恰當。企業或大部分組織的運作，與籃球比賽很像，需要極為動態的團隊合作，如果在績效評估上太重視個人表現，肯定會減損組織成員在合作及互相支援上的投入。

幾十年前，社會大眾對籃球員的評價主要看「得分」，誰得分多，誰就是明星主將。其結果造成大家平日努力練習投籃，上場時在得分上力求表現，再加上教練水準有限，因此很難有什麼戰術或「隊型」可言，使得團隊合作只能靠隊員間的感情和默契。

後來我們才發現外國職業籃球比賽的績效評估制度比我們想像的周延複雜得多。除了「得分」，還要看每位球員的「得分率」以避免輕易出手；要計算「助攻」次數以鼓勵團隊合作，而「助攻」的定義也設計得十分明確合理。此外，防守（攔截或火鍋）、失誤的次數、上場的時間也都列入統計之中。有了這些複雜且合理的制度以後，「整體作戰」才有可能出現。

在管理上，目前有不少企業還停留在只重視「投籃得幾分」的層次。換言之，上級只在乎每個單位賺了多少錢，甚至為了明確劃分責任，不得不將組織細分成許多小單位。在此管理方式下，各單位為了獎金當然會全力投入創造業績、降低成本，提高生產效率。然而除了增加銷售、降低成本之外的人員培訓、商譽維持、客戶長久關係的建立等，就難免被忽視。

此外，因為制度過度簡化所形成的各自為政、互不關心的氛圍，也妨礙了單位間或部門間的合作以及整體綜效的創造。再者，前線的業績通常需要大量而用心的後線支援，例如工程、研發、倉儲物流等，這些單位的「助攻」應如何定義、如何衡量，並進而設計有效的獎勵制度，當然會影響他們的支援意願。

管理制度必須依業務特性精心設計，因為整體戰力和長遠績效不可能只靠簡單的業績獎金以及難以捉摸的默契來創造。

       ●本文于2016年刊載於《天下雜誌》 

經由購併來發展新事業

   多年以前國外學術研究即發現，平面媒體若想轉型成為數位媒體或增設「網路事業部」時，從外部購併略有成績的新創公司，比從原有平面媒體事業中「長出」一個新的事業部，成功機率高得多。

理由之一是，這兩種媒體的工作流程及工作形態完全不同，新創的網路事業部若從內部發展，原有做法與習慣都可能妨礙新事業的創新與突破。理由之二是，使用數位媒體的年輕族群，其閱讀習慣與傳統讀者不一樣，必須有不同的呈現方式。

簡言之，這兩種媒體代表了完全不同的思維模式與商業模式，原來長於經營管理平面媒體的長官如果參與太多，不利新事業的發展。

再者，創新事業有高度的嚐試錯誤及冒險性質在內，事先很難預測其經營模式的成功機率，因此與其高薪禮聘一群高手來主持新創事業，不如等這些「高手」們在自行創業中證明其商業模式的價值以後，再「帶槍投靠」－帶著技術、客群，以及團隊一起來加入資源豐富但本身轉型不易的傳統媒體事業。

這種做法，「時效」比總成本的合理性更重要。因為如果從內部來發展新事業，萬一不順利，可能因而失去了寶貴的先機；反之若以旁觀者或潛在投資者的角度，仔細觀察並尋找一家最有潛力的新創公司來進行購併，由於潛在對象多，能找到合適對象的機會當然比較多。

在此一思維下，可以得到幾項推論。第一是當新事業在本質上頗不相同時，不應期待所謂的「綜效」，因為一心想著綜效，反而會妨礙新事業在各方面的創新。其次，當新舊事業呈現生命週期交替的情況時，不應將新事業視為現有資深員工的第二春出路。如果員工擁有在新事業領域中的發展潛力，則應鼓勵他們在外自行創業，獲得初步成功後再購併回來。在這種情形下，由公司或老闆個人提供部分創業資金當然更好。

這是創新動力與雄厚資源之間互補共生而不相妨礙的有效模式。在生物科技、實體通路進入電子商務等方面，道理也十分類似。

●本文于2016年刊載於《今週刊》  

家族企業的理念傳承

   社會希望家族企業能夠永續經營，是假設由家族來長期掌控企業甚至上市公司，有其正當性。而此一正當性又植基於另一項前提－世世代代的家族接班人，會發自內心地重視家族光榮傳統，正派經營、用心投入，為了使先輩的理念持續傳承、發揚光大，願做出比專業經理人或大眾投資人更具有長遠考量的決策。

如果接班人坐擁先人辛苦留下來的龐大資源卻未能盡力為社會創造價值，或藉財勢而在經營上做出有違社會倫理及先人聲譽的事，這種家族企業其實讓他們逐漸衰微或一夕潰散也不足惜。

因此家族理念，包括對「正當經營」的定義，以及對是非善惡的判定標準，極為關鍵。

通常討論家族治理，重點只放在家族憲法、家族控股公司，以及股權轉移的規定等，然而這些都只是家族治理的必要條件而非充分條件，因為除了這些之外，很多屬於「軟性」的理念、價值觀，以及思維模式也都不可或缺。國內外學術著作中，十分強調在家族憲法中必須明列家族企業的理念及價值觀，原因也在於此。

然而我覺得僅憑書面說明肯定不夠。台灣有些企業家族的做法其實更有參考價值。例如，有家企業第一代幾位兄弟，每週定期帶著國中以上的子女一起來「泡茶」。每位兄弟接觸的經營層面不同，資訊來源也不一樣，大家定期交換意見，分析情勢，甚至品評人物。當然也會分享對各種決策的思考角度或檢討過去決策的成敗。下一代子女專心旁聽或提問，長久下來，不僅在經營管理的「心法」上充分交流傳承，在許多價值判斷上，也讓下一代知道面對重大決策時，如何分辨是非善惡。下一代子女之間的感情也因「長期做同學」而更加堅實。

還有一位企業第二代，從子女小學開始就經常關心他們在學校裡的行為、與同學的互動，在社團裡的表現，並指導或與他們討論面對各種人與事時應如何處理才能更為周延圓融。我相信他將來會發現投入的這些時間和心血絕對是值得的。

●本文于2016年刊載於《今週刊》  

改善青年就業的方法

   青年就業與薪資水準是當前的關鍵議題。除了改善投資環境以鼓勵擴大投資，以及政府對某些科系畢業生補助部分薪資之外，我認為積極提升大學畢業生為企業界創造附加價值的潛能，才是真正的長久之計。
   多年以來，台灣許多企業無論是否準備擴大投資，其實一直都是需才孔急，問題是找不到合用的人。所謂「合用」並非期望他們能在工作崗位上立刻有所發揮，而是具有基礎能力與良好工作態度的可造之才。對企業而言，一個月幾千元的薪資差異絕非負擔不起，問題是這些新鮮人能創造的附加價值究竟是否值得這份待遇。

工資水準應符合受僱者能創造的附加價值（包括未來的潛在貢獻），是經濟學的基本原理。企業將本求利，要支付原料、租金、水電等開銷，又有廣大投資人要求獲利的壓力，因此錙珠必較在所難免，不可能也不應該被要求提供比員工貢獻度高出很多的薪酬。因此提升大學畢業生的潛在貢獻度才是解決薪資問題的正確途徑。

「學用配合」是一項陳年老議題，然而很多人始終以「二分法」來看教育－一端是不食人間煙火的高深學術，一端是可以立刻動手操作的技職教育，殊不知在這兩個極端之間，還有為數眾多的專業，可以「教」得更合乎企業以及國家發展的需要。易言之，有極多科系不必變身為「技職體系」，也可以經由課程的重新設計與新的教學內容，讓學生可以學習到對他們未來更「有用」的東西。

因此大學領導者以及教師們都應投入時間去了解在此一高速變化的時代，學生究竟應該學些什麼。而且在了解了這些需求以後，教師還必須先投入時間精神去深入學習這些新知能，才能落實學用合一的教育理想。

然而為了配合國家「頂尖大學」的目標，教師們即使有心，也不可能有餘力來從事這方面的研究與學習。因為努力發表國際期刊上的學術文章，和「配合就業需要，學習新知能以期提高畢業生職場潛在附加價值」兩者，交集不多。

企業競爭力的基礎在人才。人才水準高就能應付外界嚴苛的競爭。無論根留台灣或走向世界各地，人才水準不足，什麼策略都不會成功。

     ●本文于2016年刊載於《天下雜誌》