熟人都在自己部門裡嗎？

   幾十年前的教科書就談到正式組織內的非正式組織。非正式組織可以讓組織成員之間產生感情與認同，也可以補足正式組織在運作時的若干不足，例如資訊流通、工作方法的傳授，以及行動的配合意願等。

一般人在進入組織之後，自然會與同仁逐漸相熟，甚至歸屬於某些「圈子」。然而往往所謂「熟人」大部分都在同一部門之內，或加上少數在業務上必須互相配合的其他部門同仁；只有少數「胸懷大志」者，才會在很年輕時就刻意在部門之外建立一些人際關係。

事實上，較大型的組織如果希望利潤中心之間產生綜效，或希望發揮更高的整體戰力，除了獎勵措施與利潤分擔制度之外，各部門間同仁的非正式關係也十分重要，因為倘若凡事都要公事公辦，對彼此提供的協助錙珠必較，運作就會失去彈性與效率。因此有心擔任更高職位的基層同仁，如果眼光遠大就會懂得在年輕時及早建構跨部門的人際關係，以期當職位升遷到某一階層以後，可以在組織內的每個單位都找得到熟人或朋友，有利於業務的推動或隨時對組織動態有更全面的掌握。

如果以上觀察有道理，則可以產生幾項含意。

第一，長官或長輩應提醒有志向上升遷的年輕人，不僅應努力將自己份內工作做好，也應及早在不同單位多認識一些位階相近、有發展潛力的年輕人。而且每個人在互動時，都應儘量展現自己正面的心態與行為。

第二，人資單位針對具有通才潛力的儲備幹部，在集中培訓過程中，除了要讓他們對各部門業務有一通盤了解之外，在培訓期間所培養的團隊精神甚至「革命感情」也十分重要。這些培訓幹部在結訓後雖然分散到各單位，但在培訓期間所培養的情誼，對若干年後的組織綜效，可能產生極大的正面效果。

第三，對有潛力的人才進行輪調或定期集訓，除了專業成長之外，也不能忽略此一團隊建設的目的。

組織的整體戰力植基於團隊精神與組織文化，而這些不只是口頭強調而已，還必須制度化而且在高度用心之下才能使不同部門的中階幹部們能互相熟識、願意互相體諒，主動配合。

        ●本文于2016年刊載於《天下雜誌》 

寫書練腦

   寫作是鍛鍊腦力、強化思考的重要方法。而在此所談的「寫作」，包括了寫書和寫文章在內。

很久以前我寫過一篇短文「讀書練腦」，文中認為在專心進行深度閱讀的過程中，為了努力讀懂內容，腦力可以獲得很好的訓練，日久之後，即使不記得書中內容細節也不要緊。易言之，曾經大量閱讀的人，其大腦素質會因專注閱讀而有所進步，處處「引經據典」卻未必必要。

去年我的新書「聽說讀想的修鍊」則指出互動式個案教學有助於學生聽力與口語表達力的提升，而這些能力又與「想」大有關係，因為聽清楚講明白，要靠思想力的支持，而在上課討論時在教師要求下持續操練聽與說，也有助於思考能力的強化。此外也指出，在個案教學過程中，不太會訓練到「寫作能力」，因此未使用傳統中的「聽說讀寫」這一名詞。

然而「寫作」對思考力的挑戰性與訓練效果應比「聽說讀」更高。而且寫作的深度與創新性也必須建立在相當數量的閱讀與親身體驗上。但「閱讀」與「經驗」雖然是必要條件，卻不是充分條件，因為若想寫出一篇文章或一本書，作者必須針對主題，依據自已的閱讀心得、見聞、體會，形成觀點，整理出體系、綱目或「論述路徑」，這些都是對思考力的訓練。

寫作過程中除了要字斟句酌之外，在用心撰寫時還經常會出現新的想法，於是又勢必調整原來的寫作計畫與架構。這些對思考力都是挑戰，也是腦力增長的機會。

學生被要求寫學期報告，攻讀學位要繳交論文，都是希望經由它們來提升學生對學習內容的內化程度，同時也檢驗他們的學習成果以及形成嚴謹觀點的能力。大部分教師都知道，能口若懸河，滔滔不絕的人，內涵未必深刻，文章才更能表現出他們思想的深度。

寫出來的書或文章未必有多少人會花時間來讀，但至少寫作過程對寫作者而言是一項極佳的磨練。在此一普遍不重視閱讀的時代，我們也只好用這種理由來鼓勵或安慰勤於寫作的人。

        ●本文于2016年刊載於《今週刊》

不能只在乎投籃得幾分

   桌球、網球的單打，或高爾夫球等，基本上都是個人球技、體能或情緒管理上的競賽，並無團隊合作的成分在內，因此在勝負責任的歸屬上爭議不大。籃球比賽中的團隊合作十分重要，如果只強調球員的個人表現，並不恰當。企業或大部分組織的運作，與籃球比賽很像，需要極為動態的團隊合作，如果在績效評估上太重視個人表現，肯定會減損組織成員在合作及互相支援上的投入。

幾十年前，社會大眾對籃球員的評價主要看「得分」，誰得分多，誰就是明星主將。其結果造成大家平日努力練習投籃，上場時在得分上力求表現，再加上教練水準有限，因此很難有什麼戰術或「隊型」可言，使得團隊合作只能靠隊員間的感情和默契。

後來我們才發現外國職業籃球比賽的績效評估制度比我們想像的周延複雜得多。除了「得分」，還要看每位球員的「得分率」以避免輕易出手；要計算「助攻」次數以鼓勵團隊合作，而「助攻」的定義也設計得十分明確合理。此外，防守（攔截或火鍋）、失誤的次數、上場的時間也都列入統計之中。有了這些複雜且合理的制度以後，「整體作戰」才有可能出現。

在管理上，目前有不少企業還停留在只重視「投籃得幾分」的層次。換言之，上級只在乎每個單位賺了多少錢，甚至為了明確劃分責任，不得不將組織細分成許多小單位。在此管理方式下，各單位為了獎金當然會全力投入創造業績、降低成本，提高生產效率。然而除了增加銷售、降低成本之外的人員培訓、商譽維持、客戶長久關係的建立等，就難免被忽視。

此外，因為制度過度簡化所形成的各自為政、互不關心的氛圍，也妨礙了單位間或部門間的合作以及整體綜效的創造。再者，前線的業績通常需要大量而用心的後線支援，例如工程、研發、倉儲物流等，這些單位的「助攻」應如何定義、如何衡量，並進而設計有效的獎勵制度，當然會影響他們的支援意願。

管理制度必須依業務特性精心設計，因為整體戰力和長遠績效不可能只靠簡單的業績獎金以及難以捉摸的默契來創造。

       ●本文于2016年刊載於《天下雜誌》 

經由購併來發展新事業

   多年以前國外學術研究即發現，平面媒體若想轉型成為數位媒體或增設「網路事業部」時，從外部購併略有成績的新創公司，比從原有平面媒體事業中「長出」一個新的事業部，成功機率高得多。

理由之一是，這兩種媒體的工作流程及工作形態完全不同，新創的網路事業部若從內部發展，原有做法與習慣都可能妨礙新事業的創新與突破。理由之二是，使用數位媒體的年輕族群，其閱讀習慣與傳統讀者不一樣，必須有不同的呈現方式。

簡言之，這兩種媒體代表了完全不同的思維模式與商業模式，原來長於經營管理平面媒體的長官如果參與太多，不利新事業的發展。

再者，創新事業有高度的嚐試錯誤及冒險性質在內，事先很難預測其經營模式的成功機率，因此與其高薪禮聘一群高手來主持新創事業，不如等這些「高手」們在自行創業中證明其商業模式的價值以後，再「帶槍投靠」－帶著技術、客群，以及團隊一起來加入資源豐富但本身轉型不易的傳統媒體事業。

這種做法，「時效」比總成本的合理性更重要。因為如果從內部來發展新事業，萬一不順利，可能因而失去了寶貴的先機；反之若以旁觀者或潛在投資者的角度，仔細觀察並尋找一家最有潛力的新創公司來進行購併，由於潛在對象多，能找到合適對象的機會當然比較多。

在此一思維下，可以得到幾項推論。第一是當新事業在本質上頗不相同時，不應期待所謂的「綜效」，因為一心想著綜效，反而會妨礙新事業在各方面的創新。其次，當新舊事業呈現生命週期交替的情況時，不應將新事業視為現有資深員工的第二春出路。如果員工擁有在新事業領域中的發展潛力，則應鼓勵他們在外自行創業，獲得初步成功後再購併回來。在這種情形下，由公司或老闆個人提供部分創業資金當然更好。

這是創新動力與雄厚資源之間互補共生而不相妨礙的有效模式。在生物科技、實體通路進入電子商務等方面，道理也十分類似。

●本文于2016年刊載於《今週刊》