活用腦中的知識庫

   每個人腦中都記得或隱約記得許多「因果關係」或道理、做事的方法、各種成敗經驗、對世間各種人與事的認知，以及許多曾經聽過、想過或用過的「解決方案」，當然也包含了來自教育或人生經驗所累積的各種價值觀念。這些可以統稱為「廣義的知識」。雖然在更精準的定義下，「知識」應不同於「資訊」，也不應包括價值觀念在內。

這些廣義的知識都是來自從小到大的讀書、聽課、見聞與生活體驗，形成了我們自己個人所擁有的「知識庫」。知識庫愈深愈廣，就知道得愈多，對思考和決策當然有幫助。所謂「讀萬卷書、行萬里路」目的就是要努力充實知識庫的內容。

每個人的知識庫容量不同，讀書多少、讀書是否得法、人生經驗的多寡，甚至天生的記憶力，都可能影響知識庫容量的水準。除此之外，常常從知識庫中去「存取」、「組合」或「整合」這些知識，也可以大幅增加知識庫的效率甚至內涵。

所謂「存取」或「整合」與解決問題的過程有關。當我們遇到問題時，勢必藉助於自己的知識庫。第一步通常需要依靠知識庫中的知識，對當前的問題進行詮釋或解讀，並試圖在知識庫中找出答案。然而除非是十分例行性的問題，否則未必找得到現成答案，因此必須在知識庫中不斷「搜尋」相關的知識，再將搜尋所得的各方面因果關係、資訊、經驗等，經過選擇與驗證之後加以整合，整合出來的解決辦法在實施後還應該驗證或反省其正確程度，以期將來遇到類似問題時能擁有更好的知識搜尋與整合方式。

經常針對問題，努力從知識庫中進行存取、搜尋、整合，不僅可因熟能生巧而提升效率，而且因為經常操作，也逐漸建構出自己的觀念架構或「編碼系統」，使這些廣義知識的存取、組合、聯想更為靈活。

有些人讀書多卻不會活學活用，原因就是平時很少用；有些人讀書不多但在決策或執行上十分精明能幹，就是因為經常在腦中進行存取、搜尋、整合這些活動。工作歷練以及「做中學」背後的道理都與此十分有關。

商管教育中的個案教學，就是希望提供學生成本相對低廉的工作歷練。個案背景形形色色，管理問題變化無窮，教師引導學生針對問題，從各種角度不斷的去想、從自己知識庫中去從事解讀、搜尋、整合、驗證，這是活化知識庫最有效率的方式。

其實任何實用學科，如果在學習中少了這一部分，則無論讀多少書、聽多少大師的演講，其知識庫再豐富，也很難活用。

 

●本文于2015年刊載於《今週刊》

為什麼要教育消費者

   傳統上都說「顧客永遠是對的」，為什麼現在有人主張要「教育消費者」呢?其實此一做法不僅有道理，而且還可能創造有利的商機。

當產品相對單純，業者行銷手法還未如此複雜之前，消費者採購決策的理性程度應該比較高，因此業者應努力配合消費者的需要來提供適當的產品與服務。但當產品本身日益複雜，加上其附加的服務、保證、維修、保險、分期付款等廣義的產品內涵，使其在價值與成本方面的關係逐漸模糊，消費者要做到理性採購，就不太容易了。況且現代行銷手法千變萬化，創意無窮，甚至在基本動機上根本就是希望弱化消費者的理性程度，進而做出對銷售方短期有利，但對消費者未必值得的決策。

物極必反，所謂教育消費者，就是主張企業應協助消費者更明白產品及其周邊服務的內涵、它們真正的價值，並協助消費者了解自己真正的需要的是什麼。

企業開始這樣做，未必是為了社會責任或公益，而是想針對競爭者的行銷手法加以破解，免得自己顧客被對方所惑。

但競爭者也必然有回應，於是會針對原先「教育者」的行銷手法，以彼之道還諸彼身。每家企業各自的「教育」重點縱有不同，但眾多企業爭相「教育消費者」的結果，肯定會使消費者更加理性與精明，愈來愈明白這些產品及其附加設計或服務對自己而言是否需要、是否值得；哪些行銷上的做法是真正在傳達消費者所需要的資訊，哪些只是亂人耳目的花樣而已。此一發展結果應屬十分正面。

這讓我們聯想到近來十分紛擾的食安問題。食安教育的責任，究竟應屬於政府、公會、學校?還是應該由消費者自行負責?我認為這其實是真正關心食品安全的業者，可以大大發揮的機會。簡言之，這些有良心的業者，應該結合起來，經由各種管道，用心教育消費者有關食材、添加物、檢驗標準等方面的實用知識，讓消費者看得懂標籤說明、知道如何自行進行簡單的檢測等。這不僅有助提升企業形象，而且消費者食安知能提高後，肯定會加速淘汰不良業者，因而有助於這些重視食安業者的業績成長。

         ●本文于2015年刊載於《天下雜誌》

制度不合理結果可能更糟

   中小企業內部的分工合作，主要依賴情感、信任，以及大家同舟共濟，甚至彼此相待如家人的組織文化。當企業規模成長，這些機制逐漸無法發揮作用，因此必須建立制度，此事大家早已熟知，不必多言。然而設計制度是十分細緻的工作，如果草率為之，又不能及時檢討修正，則可能在制度化正面效果出現以前，前述所謂的情感、信任以及良好的組織文化等已遭到破壞。

其中一例是分工。小型組織在傳統上是所有工作由大家共同完成，事情沒做完，全員留下來一起做到完。因為人數不多，誰熱心、誰偷懶、誰有效率，大家都有目共睹。而制度化的「劃分工作」以後，第一項挑戰就是「公平」。如何做到每個人都不會感到勞逸不均，十分不易，有些工作性質本來即不易衡量其輕重難易，每天變化又多，或許「制度化」的比率不宜太高，而「組織文化」這些卻要儘量維持。

制度化的分工以後，各人的職掌就變得明確。然而無論公平與否，職掌明確劃分以後，每個人就開始只關心自己的事，對需要合作來完成的工作失去動力、對集思廣益以解決共同的問題也不再熱心，也不會對別人工作主動伸出援手。換言之，各人管好自己責任區的結果，極可能產生自掃門前雪的本位主義。

同仁之間或單位之間明確分工後，若臨時出現書面職掌內未載明的事，又可能產生「漏接」或互相推諉責任的現象。使較高階的主管不得不經常投入大量時間進行單位間的協調，並不斷以類似「專案」的方式來重新分工。

除了分工之外，常見的制度化做法是訂定具體的績效指標或KPI。績效指標當然有必要，但潛在的負作用之一是:大家會更重視比較能客觀衡量的績效，全力以赴的結果，其他不易客觀衡量的目標，自然就會被忽視。大學裡開始用「計算文章點數」來評估教師以後，大家對不易客觀衡量績效的「教學」所投入的心力勢必減少，十分自然。

有明確的KPI指標以及各項指標的「權重」，每個人就會有成績或「分數」，有分數就有排名。對人數不多，但十分需要合作的小單位，這種排名對同仁間的感情或合作的文化是否有影響，也是值得注意的。

有些組織規模尚小，人數不多，工作難度不易衡量，而且十分需要同仁的主動合作或相互支援。在這種情況下，如果也參照大型企業，學著走向「制度化」，而分工、權責和績效指標等又無法做到精緻，又不願投入時間不斷檢討改進，則這種制度化可能並不值得。

        ●本文于2015年刊載於《今週刊》

切莫忽視製造管理

   在人類經濟活動上，製造業一直扮演著重要角色。其他重要產業如金融服務業、商業服務業、運輸通訊等，在本質上也大部分在支援或配合製造業。而且更初級的產業，如農林漁礦，其產出也多半需要經過製造才能滿足人類需要。而在製造業的價值活動中，近年來較受重視的是品牌行銷、研發創新、物流配送、通路管理、電商經營等，對製造業的核心－製造，則相對討論較少。

我對「製造」與「製造管理」有幾個想法:

第一，如前文所述，製造業中的製造活動，應屬於經濟活動中「核心的核心」，為社會所創造的價值很高，而且成本、品質、交貨、創新等可能創造競爭優勢的指標，也都必須經過良好的製造才能實現，因此製造與製造管理是創造差異化及競爭力不可或缺的部分。

第二，過去台灣的製造能力相當領先。而且二十幾年來，許多企業將製造工作外移，外移後其生產規模呈現十倍或百倍的成長；同時在面對高度不確定性之下(包括海外工廠所在地的種種不確定性，以及國外品牌大廠的苛刻要求)，逐漸發展出品質與效率能夠兼顧的大規模製造能力，以及大規模製造必須依賴的製造管理方法。這些大型工廠的製造管理方法，既非全盤師法自美日各國，更不是來自學術界的學理，甚至也與工業工程或ISO9000等頗不相同，而是台商們為了求生存，在不斷解決問題中「困知勉行」所產生的管理智慧。然而這些寶貴的經驗與智慧，近年來卻因為產業轉型或後繼無人而被逐漸淡忘甚至在我們的下一代中有失傳的可能。

第三，對製造有實務經驗的企業界人士，往往不長於將自己零散的經驗整理成有系統的文字；學術界對產業的製造技術多半相當隔閡，「下工廠」的體驗遠不如訪問企業家、觀察消費行為、用統計方法分析問卷，或構思數理模式來得輕鬆愉快，因此學術界的研究與教學自然與製造或製造管理漸行漸遠。

台灣未來產業發展藍圖中，製造業及製造活動不可能缺席，在此關鍵時刻，我們應及時將過去幾十年的製造管理經驗，有系統的整理出來，才能有效傳承並發揚光大。

        ●本文于2015年刊載於《天下雜誌》