經由實戰才能真正成長

歷史上的名將,都是在戰場上打出來的,沒有經過真正戰場的磨練與考驗,無法成為傑出的將領。同理,培養高階領導人最有效的方法是讓他們在事業部負責人的職位上去獨當一面,甚至開創新事業,使其在嚴苛的生存壓力與利潤責任下,激發出開發客戶、處理競爭,以及解決財務、人事、領導、團隊合作等各方面問題的能力。
杜拉克很久前就指出,大型企業的接班人不宜從一級主管中直接遴選,而應及早將這些有潛力的候選人,分別派到不同的事業單位或轉投資的公司去負責全盤營運,再從他們營運的過程與結果中,評估誰將來更適合接掌大位。因為大型組織中的一級主管,和事業部中獨當一面的負責人,兩種人所需的管理能力大不相同,而後者與大型組織接班人所需要的能力更為接近。
以上觀點,有幾項含意:
第一,家族接班人的培養,除了在學校學習、內部輪調、到外界高水準的企業歷練,以及家族長輩耳提面命之外,更徹底的辦法是要他們去外面自行創業。新事業即使麻雀雖小,但在推動新事業的過程中,不僅會為他們提供最快速的經營管理知能成長機會,而且經過此一過程才能真正體會長輩們創業的辛苦。如果家族成員眾多,接班候選人不只一位時,更應採用這樣的辦法,並將他們創業的成果納入選擇接班人的參考。
其次,有些人善於從經驗中學習,有些人則否,差別在於每個人在決策時用心的程度、自我反省的能力與習慣,以及從經驗中歸納及建構知能的能力高下有別。這些能力與習慣,一部分固然與天份有關,但後天應該也可以培養,我近年來深感這種能力的養成,其實比「知識的傳授」重要得多。因此,「經由實戰才能真正成長」的前提是當事人擁有「從實戰經驗中反省學習」的能力,如果缺乏這種能力,則再多的實戰也只是「交學費」而已,未必能激發出高階經營的經營管理能力。
第三,近來大家開始重視MBA學生入學前的工作經驗。然而一、兩年的工作經驗,如果不包括獨當一面、負責單位整體績效的責任,其價值其實與「暑假實習」也相去不遠,無法證明其未來的潛力。
第四,管理教育對具有實戰經驗的高階人員最有附加價值。針對這些學員,除了應運用互動研討方式來加強其聽說讀想以及建構知識的能力外,也應協助他們建立更具系統化的架構,以便整理歸納其實務歷練中所獲得的豐富知能。
目前大部分教育(包括管理教育在內)似乎投入太多時間於資訊的提供(例如講授某些企業成功的實例或「最新學理」),卻沒有訓練學生從觀察、實做、討論的過程中吸收、形成自己的想法。其背後的教育理念,和本文所談完全不同。

●本文于2013年刊載於《今週刊》