建立並維持組織競爭力，需要長期努力與關注。能找到足以獨當一面的高手，固然有助組織競爭力的提升，然而以重金挖角而來的高手，也很容易會被別人挖走，因此這種依賴少數明星的競爭優勢，未必能持久，而且高度依賴少數人所形成的優勢，其所創造的「超額利潤」，往往會被這些明星高手分去一大部分。
如果競爭優勢的來源是屬於整體團隊，不僅優勢可以更持久，而且優勢所帶來的利潤，將會屬於企業。
仔細分析所謂「組織競爭優勢」之後，發現這些優勢主要存在於重要的決策流程與行動流程裡，簡言之就是「思考的方法」和「做事的方法」。若能將這些流程制度化，決策和行動就不再依賴少數人(包括高階主管)的智慧或經驗，而是將他們的智慧、經驗，以及考慮問題、研判形勢、決策選項、決策時的思考邏輯、採取行動時的各種「內隱知識」融入相關的制度化流程之中。有了明確具體的流程，不僅可以傳承經驗、照表操課、嚴格要求，而且可以加快決策的速度、擴大授權的範圍。此外，有了制度化的流程，才可以定期檢討這些決策考量或行動程序的合理性與完整性。
在運用制度化流程來建立組織競爭優勢的過程中，有幾項應注意的觀念。
第一，高階管理人必須有能力找出與競爭力有關的決策流程與行動流程，選擇重點，投入資源與人力將這些流程有系統的整理出來，並驗證它們的正確性與可行性。
其次，要能夠將高手(包括聰明的老闆及重金禮聘來的高手)在決策與行動中的內隱知能(或秘訣)挖掘出來，將之形成組織其他成員可以學習分享的「外顯」知能。
第三，制度化的流程不可能完全取代人員的專業判斷，但可以降低對人員主觀研判的依賴程度。
第四，這些流程應包括營運流程與管理流程在內。前者如開發新產品或新客戶、銀行授信、蒐集技術資料；後者如上下層級之間或不同單位之間，資訊、意見與決策的流程及權責歸屬，以及各種會議之間的關聯、議題形成及幕僚作業的責任與時程等。
第五，除了應定期或隨時檢討流程的合理性之外，「檢討」與「設計」流程與制度的「流程」，也應仔細設計、落實執行。這種「設計與檢討流程的流程與能力」，是組織應付動態環境變化的重要基礎之一。
各種流程制度化以後，就不擔心高手被挖角之後會動搖國本，因為他們所掌握的已大部分被吸納到流程制度之中；有了檢討與設計流程的能力之後，就不擔心同業抄襲這些書面制度以後就能複製我們的優勢。「挖角」、「花大錢買來的技術或建立的品牌」不能算是可以持久的組織優勢，但如果我們擁有挖角或買技術、建立品牌，甚至購併企業的「組織能力」，就可以視為組織競爭優勢的一部分。
成功的中小企業創業者，其經營流程與管理流程通常都以十分內隱的方式存在於老闆腦中。只要老闆頭腦清楚又努力，這些是否外顯成為制度並不重要，然而如果希望在規模或經營境界上有所突破，本文所談的做法，勢在必行。這些雖近於老生常談，但時至今日，顯然還是台灣企業向上提升的主要瓶頸。
●本文于2012年刊載於《今週刊》
