組織成長通常會產生規模經濟。但規模擴大必然帶來專業分工，而部門劃分以後，在各「管區」或「地盤」裡，就會形成各自的目標、資源及辦事方法。要整合這些部門的力量，使它們能同心協力完成組織整體的任務，高階就需要有更高水準的整合能力或管理能力，否則這些各有職司的部門，對組織未來的創新、成長，甚至靈活性就會構成障礙。新單位的專業尚未發揮，卻減緩了創新及行動的效率，此一現象可以用「成事不足，敗事有餘」來形容。
一家企業，除去基層的直接人員之外，如果屬於管理階層的人數不超過二十個人，則可以用中小企業的方式來經營。換言之，只要老闆有精明的商業頭腦，能察納雅言、審時度勢，在經營方向上就不會出現大問題，且因內部組織單純，在執行上即可劍及履及、使命必達。然而當業績成長，組織就會開始出現各種產銷部門、各有專精的技術部門及工程單位，再加上財會、人資、總務、採購等支援單位以後，情況就大不相同。
因為各部門必須依其專業及權責，訂定部門的目標，也擁有了各自的資源及權力。為了規範各部門內部人員的行事方法，也逐漸制定了各種政策、規章及SOP，並要求部門內的同仁依據這些規定來行事，不得踰越。如果過去曾經犯過錯誤，規定就會愈來愈細，而且愈來愈嚴。
當企業要推動一項具有策略性或創新性的專案時，往往需要各部門的支援與配合。除非領導人親自領銜，否則負責專案的人就勢必經歷一長串的「通關」過程。各部門各有其本身的考量及行動上的規範，而且各部門的政策在面對新方案時又有不同的詮釋，甚至每個人或每次的詮釋也不盡相同，造成重重障礙，使這些創新專案極可能不了了之，無疾而終。
我們常見到的組織僵化或缺乏創新動能，背後的原因大部分起源於此。中小企業很快遇到成長瓶頸也與此有關。
如果能力不足以整合複雜組織，就只好長期維持小型企業的格局。
●本文于2018年刊載於《今週刊》
