有不少企業因為接班人難找而遲遲無法接班，或匆忙中請一位從未有獨當一面經驗的部門主管上來「做中學」。而本文所介紹的長期培養方法，肯定會找到更好的接班人才。
家族接班是當前熱門議題，然而由專業經理人領導的大型企業，接班人培養與選擇也十分重要。及早從組織各階層中發掘及培養具有獨當一面潛力的人才，是高階層或董事會必須規劃並落實執行的。
從專業經理人中選拔CEO，最主要的困難在於企業內部大多數的一級主管都是某方面的專才，長期在其專業領域（如財會、行銷、研發等）中耕耘成長， 表現優異，但缺乏獨當一面的經驗，董事會也難以判斷其未來是否有領導全局的視野與能力。
建議方案的第一步是：人資單位應定期從基層主管（例如課長）中，選拔一些人組成跨部門的專案小組，為整體組織進行某些問題的診斷與解決。能被選入這種小組，對成員已經是一種激勵，在專案小組中，成員可以有機會和不同部門的「同梯」優秀同仁共事一段時間，又有機會了解企業中更全面的問題，而且在訪問及報告進度或成果時，也能在高階人員或其他部門主管心中留下印象。經歷幾次專案活動的篩選，真正優秀者脫穎而出後，人資單位應將他們專案「列管」，關心他們的升遷與培訓、聽取他們的建言，甚至注意他們可能的異動。
這些表現優秀的人，可以形成未來潛在接班梯隊的成員，而且即使他們最終未能成為機構領導人，這些專案經驗也可以使他們成為更能與其他單位溝通協調的部門主管。
建議方案的第二步是：為了使一、二級主管更能展現或培養其獨當一面的能力，應配合他們的意願、年紀與健康狀況，讓他們去主持有明確績效要求的大型專案或利潤中心，甚至獨立的子公司。在這些職位上，他們可以學習領導各種不同專業背景的部屬，並進而顯露出其綜觀全局與承受整體績效壓力的能力，然後依其表現擇優列為未來接班的候選人
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●本文于2019年刊載於《今週刊》
四十幾年前我開始在企管研究所擔任教學工作，而且還以個案討論方式來上「組織」與「策略」的必修課。當時有人問我，理論與實務兩者，應該先接觸或學習哪一項？我明白提問者真正的意思是：「你沒有任何企業的工作經驗，僅憑學了一些理論，能教得了MBA嗎？」
這題不容易回答，我只能說「各有利弊」。現在四十幾年過去了，我的答案是：如果有機會重新來過，我還是會選擇先學習理論，而且必須深入而廣泛的學習各種相關的課程及學理。
理由之一是，實務經驗雖然有助於對抽象學理的理解，但對大多數人而言，短短幾年的工作經驗其實無法接觸到高階或全面的管理議題。尤其在近五十年前的台灣，台塑、中鋼剛才成立不久，有規模的企業，只有公營的中油、台電、台糖，民營的大同、聲寶；大規模的外商也為數不多。以我這樣毫無背景的年輕人，即使幸蒙錄用，幾年之後極可能還留在基層打拼，「待人接物」肯定大有進步，但這些基層工作經驗對學習策略和組織，應該作用不大。
其次，美國MBA教育中的個案教學，對缺乏工作經驗的外國學生的確十分有挑戰性甚至挫折感，但個案中所介紹的各種產業和企業經營方式，不僅有學習價值，而且先進國家的各種經營手法與問題，其實都走在台灣前面，使我在回國後，能有一些前瞻觀點。
第三，廣泛的學理基礎加上研究方法，有助於我們更能從繁雜的實務現象中推論出它們之間的關係與前因後果，使得在理解陌生產業現象與經營實務時，可能比許多純粹的實務界人士，學習效果更好。
第四，體力與專注力通常與年齡成反比。「三更燈火五更雞」的博士學習生涯，最好還是在年輕沒有家累時承受比較好。
做為企管教師，即使年紀再大，也依然需要持續向業者請教各種企業實務。易言之，對實務問題隨時多問多聽，才能活化從學理上所學到的知識。而且在提問請教時，憑藉學理基礎，問題可能更有深度，學習的體會層次也不同。
●本文于2019年刊載於《今週刊》
總體策略(corporate strategy) 是指多角化經營時，各事業之間的佈局、資源分配，以及綜效創造等方面的決策。簡言之，即是整體應朝什麼方向去繼續進行多角化以創造新的發展空間，以及各事業之間應如何藉著「團隊合作」來創造共同的競爭優勢等。
單一事業的策略分析與行動，「理性」程度比較高，而總體策略的決策及效果則大部分取決於組織及高階層團隊的人性與心態。這可從幾個角度來分析。
首先是新機會的掌握。近年各種新科技及新需求創造了許多新機會，然而已具相當規模、資源豐富的企業往往不能掌握這些機會。理由是當資源及人才都下放到各有其本身事業策略的利潤中心時，大家通常會集中注意力於本身短期的利潤，或與本身事業之資源發揮、人才前程有關的發展方向，因此必然會忽略其他更具「爆發性」的領域。除非中央總部有強大的策略規劃團隊持續發掘各種新機會，否則組織中不會有人認真關注或評估各種與本身事業部關聯不大的投資項目。
其次，即使中央總部的策略規劃幕僚認定某些新機會值得投資，在事業部制的組織下，新事業也不容易爭取到資源。因為現有的每個事業單位通常都希望總部能對自己的事業投入更多資源，因此，獲利確定性不高的新事業，不可能得到大家的支持。除非中央總部（或所謂「老闆」）權力大且有所堅持，與現在有事業沒有關聯的新事業才可能獲得重視。
此外，多角化經營的企業，或多或少都希望經由各事業之間的合作，創造一些「綜效」。綜效可以表現在產銷、研發、採購各方面，很容易理解。然而共用資源（如研發）是需要分攤成本的，互相協助（如資訊交流或客戶引介、共同採購等）也不宜免費。然而在利潤中心制度下，「明算帳」不容易，這也是多角化企業裡，理想的綜效不易產生之原因。
至於各事業部領導人為了自己升遷而爭取表現，互相「穿小鞋」的現象就更不可取了。
高階團隊的心態，是總體策略成敗的關鍵。
●本文于2019年刊載於《今週刊》
「強將手下無弱兵」是指當部門主管十分能幹時，他屬下同仁在其良好指導與嚴格要求下，通常也會有出色的表現。然而這些同仁往往只能成為高水準的「兵」，卻很難為為下一代的「強將」。
其背後的原因大致可歸納成幾項。
最基本的原因是：部門領導人和其下一級的主管，在角色上是互補的，前者更需要有全面觀照、綜合研判及針對複雜問題進行決策的能力；後者則需要依循前者的決策方向，在其責任區內落實執行。前者接近通才，後者則近乎專才，而優秀的專才未必能轉變為通才。
其次，這兩種人在人格特質上也不一樣。許多高階主管在個性上比較強勢，其地位與成就使他們不太習慣與有不同想法的部屬溝通交流。身為主管的通才多半更倚重與他互補的專才；而喜歡從主管立場來思考的，或有自己想法的部屬，因為和上司之間常常出現「強強相碰」，使他們未必為主管所喜。
第三，很多優秀的主管不太懂得如何指導其未來的接班人。因為他們本身之所以成為「強將」，通常並不是被別人「教」出來的，而是在工作中不斷嚐試錯誤、自行摸索逐漸形成的。因為沒有被教過，所以不知道該怎麼教別人，甚至不相信經營管理能力是可以經由教導而提升。因此他所領導的主管們，如果沒有機會去自己歷練，很難成為「強將」。如果組織規模不大，沒有太多經由「獨當一面」來自我成長的空間，則下一代的強將很難養成。
第四，有些部門領導人不太願意經由經驗傳承而培養出一位可以隨時替代自己的接班人。除非組織規模很大，大家都有輪調的機會，而且制度化程度高，不會因主管輪調而造成營運上的困難。 過去在本專欄曾討論過「超人難找接班人」，說明成功的創業家很難複製一位和他一樣優秀的接班人。事實上在部門主管層次，也有類似的問題。這些問題不解決，「永續經營」只是一個遙遠的期待而已。
●本文于2019年刊載於《今週刊》
