四十幾年前我開始在企管研究所擔任教學工作，而且還以個案討論方式來上「組織」與「策略」的必修課。當時有人問我，理論與實務兩者，應該先接觸或學習哪一項？我明白提問者真正的意思是：「你沒有任何企業的工作經驗，僅憑學了一些理論，能教得了MBA嗎？」
這題不容易回答，我只能說「各有利弊」。現在四十幾年過去了，我的答案是：如果有機會重新來過，我還是會選擇先學習理論，而且必須深入而廣泛的學習各種相關的課程及學理。
理由之一是，實務經驗雖然有助於對抽象學理的理解，但對大多數人而言，短短幾年的工作經驗其實無法接觸到高階或全面的管理議題。尤其在近五十年前的台灣，台塑、中鋼剛才成立不久，有規模的企業，只有公營的中油、台電、台糖，民營的大同、聲寶；大規模的外商也為數不多。以我這樣毫無背景的年輕人，即使幸蒙錄用，幾年之後極可能還留在基層打拼，「待人接物」肯定大有進步，但這些基層工作經驗對學習策略和組織，應該作用不大。
其次，美國MBA教育中的個案教學，對缺乏工作經驗的外國學生的確十分有挑戰性甚至挫折感，但個案中所介紹的各種產業和企業經營方式，不僅有學習價值，而且先進國家的各種經營手法與問題，其實都走在台灣前面，使我在回國後，能有一些前瞻觀點。
第三，廣泛的學理基礎加上研究方法，有助於我們更能從繁雜的實務現象中推論出它們之間的關係與前因後果，使得在理解陌生產業現象與經營實務時，可能比許多純粹的實務界人士，學習效果更好。
第四，體力與專注力通常與年齡成反比。「三更燈火五更雞」的博士學習生涯，最好還是在年輕沒有家累時承受比較好。
做為企管教師，即使年紀再大，也依然需要持續向業者請教各種企業實務。易言之，對實務問題隨時多問多聽，才能活化從學理上所學到的知識。而且在提問請教時，憑藉學理基礎，問題可能更有深度，學習的體會層次也不同。
●本文于2019年刊載於《今週刊》
總體策略成敗在於人性
總體策略(corporate strategy) 是指多角化經營時，各事業之間的佈局、資源分配，以及綜效創造等方面的決策。簡言之，即是整體應朝什麼方向去繼續進行多角化以創造新的發展空間，以及各事業之間應如何藉著「團隊合作」來創造共同的競爭優勢等。
單一事業的策略分析與行動，「理性」程度比較高，而總體策略的決策及效果則大部分取決於組織及高階層團隊的人性與心態。這可從幾個角度來分析。
首先是新機會的掌握。近年各種新科技及新需求創造了許多新機會，然而已具相當規模、資源豐富的企業往往不能掌握這些機會。理由是當資源及人才都下放到各有其本身事業策略的利潤中心時，大家通常會集中注意力於本身短期的利潤，或與本身事業之資源發揮、人才前程有關的發展方向，因此必然會忽略其他更具「爆發性」的領域。除非中央總部有強大的策略規劃團隊持續發掘各種新機會，否則組織中不會有人認真關注或評估各種與本身事業部關聯不大的投資項目。
其次，即使中央總部的策略規劃幕僚認定某些新機會值得投資，在事業部制的組織下，新事業也不容易爭取到資源。因為現有的每個事業單位通常都希望總部能對自己的事業投入更多資源，因此，獲利確定性不高的新事業，不可能得到大家的支持。除非中央總部（或所謂「老闆」）權力大且有所堅持，與現在有事業沒有關聯的新事業才可能獲得重視。
此外，多角化經營的企業，或多或少都希望經由各事業之間的合作，創造一些「綜效」。綜效可以表現在產銷、研發、採購各方面，很容易理解。然而共用資源（如研發）是需要分攤成本的，互相協助（如資訊交流或客戶引介、共同採購等）也不宜免費。然而在利潤中心制度下，「明算帳」不容易，這也是多角化企業裡，理想的綜效不易產生之原因。
至於各事業部領導人為了自己升遷而爭取表現，互相「穿小鞋」的現象就更不可取了。
高階團隊的心態，是總體策略成敗的關鍵。
●本文于2019年刊載於《今週刊》
單一事業的策略分析與行動，「理性」程度比較高，而總體策略的決策及效果則大部分取決於組織及高階層團隊的人性與心態。這可從幾個角度來分析。
首先是新機會的掌握。近年各種新科技及新需求創造了許多新機會，然而已具相當規模、資源豐富的企業往往不能掌握這些機會。理由是當資源及人才都下放到各有其本身事業策略的利潤中心時，大家通常會集中注意力於本身短期的利潤，或與本身事業之資源發揮、人才前程有關的發展方向，因此必然會忽略其他更具「爆發性」的領域。除非中央總部有強大的策略規劃團隊持續發掘各種新機會，否則組織中不會有人認真關注或評估各種與本身事業部關聯不大的投資項目。
其次，即使中央總部的策略規劃幕僚認定某些新機會值得投資，在事業部制的組織下，新事業也不容易爭取到資源。因為現有的每個事業單位通常都希望總部能對自己的事業投入更多資源，因此，獲利確定性不高的新事業，不可能得到大家的支持。除非中央總部（或所謂「老闆」）權力大且有所堅持，與現在有事業沒有關聯的新事業才可能獲得重視。
此外，多角化經營的企業，或多或少都希望經由各事業之間的合作，創造一些「綜效」。綜效可以表現在產銷、研發、採購各方面，很容易理解。然而共用資源（如研發）是需要分攤成本的，互相協助（如資訊交流或客戶引介、共同採購等）也不宜免費。然而在利潤中心制度下，「明算帳」不容易，這也是多角化企業裡，理想的綜效不易產生之原因。
至於各事業部領導人為了自己升遷而爭取表現，互相「穿小鞋」的現象就更不可取了。
高階團隊的心態，是總體策略成敗的關鍵。
●本文于2019年刊載於《今週刊》
強將手下難出強將
「強將手下無弱兵」是指當部門主管十分能幹時，他屬下同仁在其良好指導與嚴格要求下，通常也會有出色的表現。然而這些同仁往往只能成為高水準的「兵」，卻很難為為下一代的「強將」。
其背後的原因大致可歸納成幾項。
最基本的原因是：部門領導人和其下一級的主管，在角色上是互補的，前者更需要有全面觀照、綜合研判及針對複雜問題進行決策的能力；後者則需要依循前者的決策方向，在其責任區內落實執行。前者接近通才，後者則近乎專才，而優秀的專才未必能轉變為通才。
其次，這兩種人在人格特質上也不一樣。許多高階主管在個性上比較強勢，其地位與成就使他們不太習慣與有不同想法的部屬溝通交流。身為主管的通才多半更倚重與他互補的專才；而喜歡從主管立場來思考的，或有自己想法的部屬，因為和上司之間常常出現「強強相碰」，使他們未必為主管所喜。
第三，很多優秀的主管不太懂得如何指導其未來的接班人。因為他們本身之所以成為「強將」，通常並不是被別人「教」出來的，而是在工作中不斷嚐試錯誤、自行摸索逐漸形成的。因為沒有被教過，所以不知道該怎麼教別人，甚至不相信經營管理能力是可以經由教導而提升。因此他所領導的主管們，如果沒有機會去自己歷練，很難成為「強將」。如果組織規模不大，沒有太多經由「獨當一面」來自我成長的空間，則下一代的強將很難養成。
第四，有些部門領導人不太願意經由經驗傳承而培養出一位可以隨時替代自己的接班人。除非組織規模很大，大家都有輪調的機會，而且制度化程度高，不會因主管輪調而造成營運上的困難。 過去在本專欄曾討論過「超人難找接班人」，說明成功的創業家很難複製一位和他一樣優秀的接班人。事實上在部門主管層次，也有類似的問題。這些問題不解決，「永續經營」只是一個遙遠的期待而已。
●本文于2019年刊載於《今週刊》
其背後的原因大致可歸納成幾項。
最基本的原因是：部門領導人和其下一級的主管，在角色上是互補的，前者更需要有全面觀照、綜合研判及針對複雜問題進行決策的能力；後者則需要依循前者的決策方向，在其責任區內落實執行。前者接近通才，後者則近乎專才，而優秀的專才未必能轉變為通才。
其次，這兩種人在人格特質上也不一樣。許多高階主管在個性上比較強勢，其地位與成就使他們不太習慣與有不同想法的部屬溝通交流。身為主管的通才多半更倚重與他互補的專才；而喜歡從主管立場來思考的，或有自己想法的部屬，因為和上司之間常常出現「強強相碰」，使他們未必為主管所喜。
第三，很多優秀的主管不太懂得如何指導其未來的接班人。因為他們本身之所以成為「強將」，通常並不是被別人「教」出來的，而是在工作中不斷嚐試錯誤、自行摸索逐漸形成的。因為沒有被教過，所以不知道該怎麼教別人，甚至不相信經營管理能力是可以經由教導而提升。因此他所領導的主管們，如果沒有機會去自己歷練，很難成為「強將」。如果組織規模不大，沒有太多經由「獨當一面」來自我成長的空間，則下一代的強將很難養成。
第四，有些部門領導人不太願意經由經驗傳承而培養出一位可以隨時替代自己的接班人。除非組織規模很大，大家都有輪調的機會，而且制度化程度高，不會因主管輪調而造成營運上的困難。 過去在本專欄曾討論過「超人難找接班人」，說明成功的創業家很難複製一位和他一樣優秀的接班人。事實上在部門主管層次，也有類似的問題。這些問題不解決，「永續經營」只是一個遙遠的期待而已。
●本文于2019年刊載於《今週刊》
如何發現自己知能的不足
無知當然不好，但不知道自己的無知更糟糕。若常有機會發現自己知能的不足，不僅可以產生學習及追求進步的動機，而且也可以成為進步的起點。
所謂「做中學」，其效果的主要來源之一是：試著將所學到的原理原則用在實際操作上以後，發現結果不合理想，於是再回頭更深入的去理解所謂原理原則的細緻內涵。通常要在不斷操作、檢討與回顧原理原則以後，才能真正掌握原理原則的真義。而上述「發現操作結果不合理想」，就相當於「發現自己知能的不足」，並進而認知到自己對原理原則的哪一部分理解不夠透徹。如果缺乏「操作、檢討與回顧」此一步驟，則即使熟記原理原則，還是不能算「學會」。
在讀書讀文章時，與其逐行逐頁的詳讀，不如在看到題目以後，先試著想想，憑自己現在的知識水準，針對此一題目，能產生哪些想法，然後再看看作者的結論。把自己努力想出來的答案，和作者的相比，才會知道自己在哪裡不足。接下來再針對作都的結論，嚐試依自己所知，猜想一下作者的推理或論述。利用此一思維過程來閱讀，就能針對自己的「無知」或不足，更有方向性的來吸收書中或文章中的想法。
互動式的上課討論也能達到以此一效果，而且在教師主持下，效果會更明顯。簡言之，教師要求全班針對某一問題思考答案，在大家都略為進行思考後，再請其中一位學生作答。這時全班同學心中都應有一些大致的想法，每個人將所聽到的答案或推理與自己的想法相比對，就能知道自己有哪些不足，或自己相對高明之處何在。這樣不斷互相比對各人的想法或對學理的理解，才會產生互相學習的效果。而且從各方發言中，教師不僅可以找出引導後續討論的方向，而且也可以產生自己過去從來沒有想過的觀念。
單向式講授的教師，以及組織中不鼓勵同仁參與發言的「一言堂」主管，由於很少聽到與自己不同的意見，因此不易經由「發現自己知能不足」而獲得自我成長的機會。
所謂「做中學」，其效果的主要來源之一是：試著將所學到的原理原則用在實際操作上以後，發現結果不合理想，於是再回頭更深入的去理解所謂原理原則的細緻內涵。通常要在不斷操作、檢討與回顧原理原則以後，才能真正掌握原理原則的真義。而上述「發現操作結果不合理想」，就相當於「發現自己知能的不足」，並進而認知到自己對原理原則的哪一部分理解不夠透徹。如果缺乏「操作、檢討與回顧」此一步驟，則即使熟記原理原則，還是不能算「學會」。
在讀書讀文章時，與其逐行逐頁的詳讀，不如在看到題目以後，先試著想想，憑自己現在的知識水準，針對此一題目，能產生哪些想法，然後再看看作者的結論。把自己努力想出來的答案，和作者的相比，才會知道自己在哪裡不足。接下來再針對作都的結論，嚐試依自己所知，猜想一下作者的推理或論述。利用此一思維過程來閱讀，就能針對自己的「無知」或不足，更有方向性的來吸收書中或文章中的想法。
互動式的上課討論也能達到以此一效果，而且在教師主持下，效果會更明顯。簡言之，教師要求全班針對某一問題思考答案，在大家都略為進行思考後，再請其中一位學生作答。這時全班同學心中都應有一些大致的想法，每個人將所聽到的答案或推理與自己的想法相比對，就能知道自己有哪些不足，或自己相對高明之處何在。這樣不斷互相比對各人的想法或對學理的理解，才會產生互相學習的效果。而且從各方發言中，教師不僅可以找出引導後續討論的方向，而且也可以產生自己過去從來沒有想過的觀念。
單向式講授的教師，以及組織中不鼓勵同仁參與發言的「一言堂」主管，由於很少聽到與自己不同的意見，因此不易經由「發現自己知能不足」而獲得自我成長的機會。
●本文于2019年刊載於《今週刊》
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