家族憲法

民營企業初創時，大部分都屬於家族企業。為了提升規模與競爭力，其中許多會逐漸晉用非家族成員的專業經理人，也經由股票公開上市而引進了社會大眾的資金。當然最理想的是既重用專業經理人，同時又有公司治理以保障投資人的經營模式。

這些企業遲早要面對接班問題。如果家族徹底退出，由專業經理人和外部投資人全面接手，固然也是方案之一，但如果領導核心全部由與創業家族無關的各方人士組成，則企業的穩定性與長久心勢必面臨考驗。若家族準備世世代代與此一企業維持健康且互利的關係，則雙方的權利義務必須明確界定與規範，而規範的對象其實不是企業，而是掌控的家族。高瞻遠矚的企業創辦人即使目前健康情況良好，一切業務都在掌控之中，也應未雨綢繆，及早構思甚至制定這些可以稱之為「家族憲法」的規範。

家族憲法大約應包括以下事項:

首先最基本要決定的是家族與所創企業長期中的關係。家族可以在經營上深度介入此一企業的經營，也可以為了靈活運用資金掌握各種投資機會，而將角色定位為純粹的投資者。

其次，若要深度介入，家族成員應有哪些行為準則以確保創辦人的理念與形象可以發揚光大?如何發揮家族參與經營的正面效果?

第三，股權在子孫之間如何分配?經營權力如何分配?後者的意思是:每一世代應經由什麼程序從家族成員中選出最合適的人來領導此一企業?「捍衛與執行」家族憲法者的人如何產生?權利義務為何?

第四，如何保障未參與經營的後代子孫之權益?「贏者全拿」當然是方案之一，但這樣一來，為了追求勝出，親人間的矛盾與衝突肯定大幅升高。

第五，家族成員在企業中任職，其角色與中人數應如何適度規範以確保非家族成員的公平發展機會?

第六，應設計哪些機制以確保「憲法」的穩定與彈性，以免創業者離去不久，家族內部即陷入紛爭，不僅嚴重影響企業營運與形象，而且手足失和，亦非開創事業的先人所樂見。

有些創業家在經營管理上可以徹底做到傳賢不傳子，甚至將絕大部分股票捐做社會公益，然而還有更多創業家，希望自己勤苦一生所創事業能世代傳承，可以從家族外吸引最優秀的專業經理人及大眾資金，內部則子孫團結合作、相親相愛，同時也都能長期分享創辦人努力開創事業的成果。

欲達此一境界，極不容易。「家族憲法」或許是可以採行的第一步。

●本文于2012年刊載於《天下雜誌》

個案教學需要堅實的學理基礎

有人誤以為主持個案教學十分輕鬆，其實正好相反，個案教學是最需要全神貫注，也是最傷神的教學方式。

如果個案教學只是「學生分組報告」，或「學生分組辯論」，教師當然不必太傷腦筋。然而這些方式固然有助學生的自我學習與成長，但教師所能提供的協助，只在於報告或辯論結束後幾分鐘的講評，可以發揮的空間以及所能創造附加價值十分有限。

多年以來，我所運用的教學方式(其實也是世界管理教育的主流教學方式)，是教師與學生一問一答的密集互動－學生針對教師的提問作答，教師再針對學生的答案或想法，提出進一步的問題，讓發言的學生或全班同學一起來進行更深入或不同角度的思考。近年來，為了推廣個案教學，我也在博士班、EMBA，以及企業家班開授個案教學法的課程，並以現場錄影，逐句回饋的方式，來解析與檢討學員們的個案教學過程。

個案教學的道理不複雜，可以觀察到的教學過程也很容易複製，然而在實際教學時，教師最大的困難在於:第一，當學生針對問題，提出一項教師未曾聽過的想法或建議時，教師當下應如何回應；其次，若兩位學生想法不同，卻似乎都各有其道理時，教師應如何整合，甚至如何運用持續提問的方式讓大家體會到各方意見的推理過程與前提假設的差異所在。

此時教師能否立即整理出各方意見的脈絡、前因後果及各種主張背後隱藏的前提假設、並提出有一定「高度」的問題，關鍵完全繫於其對相關學理的掌握與內化程度。因為學生發言內容極為分歧，通常也不完整，主持人必須在澄清其發言內容後，立即從本身的「知識庫」中，蒐尋出相關或相對應的學理來解讀或補充這些發言內容，並利用這些發言內容來「活化」自己的既存知識。「發言內容」、「個案教材」，以及主持人的「知識庫」三者密集互動後，再形成主持人的觀點。

然而在啟發式個案教學的理念下，教師即使形成了更高明的想法，卻不應直接將想法講出來，而應該將這些想法，轉化為提問，引導學生朝這些想法的方向去思考。

此一過程可能只有數秒鐘，在這短暫的時間裡，面對一大班學生期待的目光，教師所能依賴者，唯有自己過去的所學而已。有些教師沒有耐心聆聽學生完整的發言；有些則習於權威式教導，在聽完學生簡短的發言以後，就提出「正確的觀點」，或直接介紹相關的學理，這些做法都會減低個案教學的特色與基本價值－「啟發思考」、「建構知識」。

事實上，教師從聆聽各方意見中，針對當下的發言內容整合出道理，並提出啟發性的問題，比直接提供標準答案，需要更多更廣的學術基礎。而且每一次的師生對答，答案雖然未必是最佳的，但卻分分秒秒都在教學雙方的腦中展開一段知識的探索的歷程。

●本文于2012年刊載於《今週刊》 

人才發展應列入各級主管績效指標

領導階層普遍感覺組織裡人才不足。通常的解決辦法之一是向外挖角，其二是請人資單位辦理內部培訓，其三是將有潛力的同仁送去參加外界機構(包括大學)的進修課程。

這些當然有一定效果，但人才的普遍養成，最重要的還是各級主管在工作中的隨時指導，以及努力將相關知能及社會關係進行系統化的傳承。許多企業也自認為內部有「師徒制」在進行經驗傳承，然而絕大部分本土企業其實並未將人才發展列入各級主管的績效指標。組織沒有運用正式的考核機制來要求與評估各級主管在人才發展上所投入的精神以及所獲得的成果，卻希望主管們自動自發的和部屬無私分享，就算不是「緣木求魚」，至少也是「違背人性」。換言之，若制度上不要求，各級主管很少會積極將發展內部同仁的能力視為本身重要的工作。

理由之一是，各級主管們日常業績壓力大，擠不出時間來發展同仁的知能。此一說法似乎很有道理，然而事實上這兩件事互為因果:同仁能力愈差，就愈無法被授權，造成主管工作負擔與壓力難以減輕，長期中也會影響單位業績的表現。欲突破此一惡性循環，當然要從提升同仁知能水準開始。

理由之二是，很多主管只知道怎麼做，卻不會「教」。因為組織並未教他們如何去「教導」，他們歷任的上級主管也沒有示範過怎麼教，因此即使有心也效果不彰。再者，有些中基層主管本身對業務上許多做法背後的道理並未透徹了解，同仁如果認真請教，他們未必能答得出來。

理由之三可能最重要。許多主管為了建立與維持自己在組織中不可取代的地位，內心深處其實並不希望部屬能力快速成長，更不願意將自己努力累積的知能及內外關係與同仁分享。易言之，即是「同仁與組織長期的成長，與我何干?只要這些業務只有我懂，內外關係只有我能掌握，公司就少不了我」，這種心態若普遍存在，內部知能傳承或知識型組織，都是空談。

我所建議的方法並不創新，因為許多跨國大公司早已實施多年。其程序簡言之如下:首先確定各單位內，每位同仁知能成長的需求內容；其次，設計這些知能水準的衡量方式以及在一定期間內知能成長的目標水準；第三，將這些同仁的知能成長明白列入其直屬主管的績效指標中；第四，更高層的長官定期評估同仁知能成長的情況，並將之納入對直屬主管的考績中。

在此一制度下，因為事關本身的績效考核，各直屬主管才會關心到同仁的知能發展，有了意願以後就會設法改善自己的「教導能力」甚至對本身專業知識的理解深度。同時，因為部屬知能的成長與主管本身績效密切結合，可以略為抵消主管們想獨佔專業知能或社會關係的私心。

此一制度可以促使每一階層的主管更積極的去指導同仁、分享知能，切實執行後可使「人才不足」的問題大幅改善。在教導的過程中，因為「教學相長」，各級主管的知能也可以更加強化，組織整體的競爭力當然會提升。

●本文于2012年刊載於《今週刊》 

資訊、知識與能力

在企管專業教育(例如MBA或EMBA)中，學生究竟應該學些什麼?做學生時所喜歡的就是他們長期中真正需要的嗎?教學三十幾年以來，我的結論是:在做學生時，很多人最偏好的是「資訊」，其次是「知識」，但對「能力」的提升則感受不深。然而畢業很多年以後，回憶起來，真正有價值的似乎只有「能力」的部分。

先談「資訊」。學生喜歡聽實務上的故事，若教師能提供一些不為人知的內幕，則更能引人入勝。直到目前，還有許多學生或學員希望上課時多討論一些國內外知名廠商的成功案例。殊不知，這些在性質上較接近「資訊」類，大家應從各報章雜誌或專業報導中自行吸收，不宜由教師來提供這些真假參半的資訊。再者，這些具有時效性的資訊，聽的時候心情輕鬆，趣味盎然，幾年後時過境遷，即成過眼雲煙，毫無印象。

其次是「知識」，簡言之即是事與事之間的因果關係及其背後的道理。這些內容在閱讀上比較吃力，即使聽教師仔細講解也相當費神，在實務上如何應用也不易想像，也很難傳授。但如果能體會這些道理以及其推理過程，對學生的思想深度極有助益。

第三是「能力」。也就是研讀分析書面及數字資料、研判內外形勢、聽取不同角度的觀點、下定決策，以及決策後的說服、整合、妥協，甚至辯解的能力，也可簡稱為「聽說讀想」的能力。這些能力的培養，最有效而經濟的做法是進行深入的互動式個案研討，然而對許多學生來說，卻是課前最花功夫，上課時又必須聚精會神動腦用心的上課方式。這種方式因為要求學生在同學面前公開表達自己未必成熟的想法，因此難免會感到有些壓力。

重心放在「能力」，還有一項缺憾。即是「能力提升」是長期日積月累的結果，每天可能只提升一點點，連自己也很難覺察，何況個案討論只強調過程，未必有標準答案，因此急於評估「學習績效」的學生，幾堂課下來會感到什麼也沒學到。有些教師為了配合學生這種每次上課必須學到「具體東西」的需求，在討論後會提供相關理論來滿足他們。這從前述「知識傳授」的觀點來看十分有效(個案的目的在舉例說明特定學理)，但從「能力提升」的觀點，則並非十分必要。

我常請教畢業多年的校友，學校裡學了那麼多學理或模式，曾經用過嗎?答案通常是「觀念有用，但沒有一項理論是可以具體應用的」。問到當年聽到的許多實務故事有用嗎?答案當然是沒有用，因為進入實務界才知道，真實故事比在外界聽到的複雜太多了。

而經過一、二十年以後，還能感受到的教育價值，其實只剩下「聽說讀想」的能力而已。如果這些當初並未包括在教學過程中，校友們自然對學校教育的價值抱持保留態度了。

●本文于2012年刊載於《天下雜誌》