做事和做學問是不一樣的

   做學問與做事兩者間雖有相關，但本質上並不相同。大部分學術研究著重在某些「道理」或「因果關係」的探索、發掘與創新，而「做事」則必須依賴相對較完整的「程序面知能」。

例如，醫藥方面的研究屬於高深學術；「行醫」則必須運用程序面的知能。前者雖與實務密切相關且有助於後者水準的提升，但在本質上與後者並不相同。易言之，傑出的醫學研究者未必有能力從事行醫的工作，同理，「法學研究」與「律師執業」的關係、「傳播學」與「新聞編採」的關係也極為類似。

   就以企管領域來說，決策的「程序面知能」可能包括了:對情勢和各種資訊的研判、從研判中找到值得注意的議題、考慮與此一議題相關的內外條件以及各方期望、構思初步方案，然後在與各方協商後形成具體方案。方案執行時，又會出現新的瓶頸或意見，因而必須經由持續的折衝、談判與微調，將方案漸漸向前推動。這種「過程」或「程序」，在其中必然會用到管理知識，但顯然需要更多的解讀、研判、創意、整合、協商的動態技巧與能力。

在實務界，這些技巧與能力多半由經驗中累積而得，很難有系統的完整解釋或傳授。學術研究中所談到的「策略與組織的關係」、「消費心理對購買意願的影響」、「工會運動的發展回顧」這類發現或道理，對各級經理人的決策與行動當然有參考價值，但對其整體「程序面知能」幫助十分有限，而且在真正決策時，他們未必能將這些學術研究成果恰當地應用在決策上。

要強化這些程序知能，似乎只有經由個案研討，讓這些經理人在說明自己想法、聆聽與比對其他人想法的過程中，時時反思而逐漸進步。而教師則可以將這些討論過程做為研究標的，去了解他們如何在「想」、應該怎麼「想」才會更周延深入，以及所謂的「學理」在提升思考與決策品質上如何才能發揮正面作用。經由此一過程產生的研究成果對「做事」才可能有幫助。

在學術期刊上發表的研究成果，雖然深入甚至創新，但必須將它們在複雜的實務現象中，整合串接在一起才能產生貢獻。當前教育上學用未能接軌的主要原因之一顯然是在教學和研究上忽略了「學理」和程序面知能間的關聯與差異。

   所有的專業學門，似乎都可從此一觀點來思考。

     ●本文于2014年刊載於《天下雜誌》

個案寫作的邏輯

   評斷一個個案的好壞，究竟有哪些標準?除了「合乎實際」、「有啟發性」等之外，其實針對此一問題，最簡單的答案就是「從任何合理的角度著手分析，在個案裡都能找到有用的資料」，同時「個案中不會有任何資訊，是各種分析都用不著的」。反過來說，失敗的個案就是「許多分析或決策方案，都難以從個案中找到可以運用或評估的資料，必須藉助各種假設；個案篇幅十分冗長，其中卻有太多永遠用不到的內容」。簡言之，如果句句都是重點，而且沒有一句廢話，是好個案最基本的要求。

此一判定標準，與個案教學的道理息息相關。

管理個案的主要目的，除了訓練「聽說讀想」這幾項基本能力之外，就是要讓學生有機會練習分析與決策。而決策時除了需要創意和學理，也必須建立在許多事實前提上，決策過程就是憑藉著邏輯，將這些「創意」、「事實資料」以及以學理與常識為基礎的「因果關係」串連在一起。教學用的個案教材即是提供與分析與決策有關的事實資料，使學生能根據它們來進行上述的心智過程。

學生在分析個案時，因為能充分運用上述這些創意、學理、邏輯來整合運用多元而複雜的事實資料，所以學習的效果比起純粹的聽講或讀書，極為不同。

基於以上道理，撰寫個案最好是從具體的決策開始，能有一系列的決策當然更好。然後在分析與提出方案構想時，再請提供個案的「案主」針對分析與取捨這些方案時所需要的具體資訊，進行更深入的說明與解釋。在說明與解釋的過程中，我們就會了解將來個案中必須包括哪些材料，才能讓使用個案的學生進行類似的理性分析。

換言之，撰寫個案的過程，與分析討論個案十分類似，有關鍵資料的提供與解讀、有分析、創意，以及相關學理的靈活運用。也會出現許多可行的方案，以及對這些方案的檢驗與評估。如果提供個案的「案主」對這些決策的理由與背景十分清楚，而且知無不言，言無不盡，則這種提問與討論會十分熱烈又充滿知性。原則上，個案撰寫的最基本動作就是將散布在討論過程中的各種攸關的「事實資訊」記錄整理，並依合理的大綱架構(例如產業特性、公司的產品與行銷等等)予以呈現。

理想上，這樣的討論應該不只一次。不同的參與者會有不同的思考角度以及提問方向，因此若干回合以後，可能需要的資訊應已充分浮現，這樣寫出的個案，就不太會出現「在個案中找不到關鍵資訊」的情況。

   外國學者建議的個案撰寫方式－在每次訪問前，提列完整的訪問大綱之類，當然也十分嚴謹，但我所建議的方法，既熱鬧又有趣，產生書面個案的效率又高。值得大家嘗試。
    
     ●本文于2014年刊載於《今週刊》

策略指導是產生綜效的先決條件

綜效(synergy)是指在多角化經營中所創造的「一加一大於二」效果。例如B事業單位的新產品，可以利用A事業單位的客戶關係或經銷通路，以提高新產品成功的機率。此類實例，不勝枚舉。然而多角化經營的企業，將各事業單位劃分成獨立的利潤中心，卻極可能妨礙綜效的產生。

利潤中心制度的基本假設是各事業單位各項業務都有相當獨立性，為了減少橫向溝通協調的必要，於是將各事業的利潤責任劃分清楚，統合決策權責，以期達到「兄弟登山，各自努力」的境界。

在利潤中心制度下，事業部間的互相支援可能產生一些障礙。就上例來說，原有事業單位在支援新事業單位時，投入成本或增加麻煩，對自己部門的利潤並無幫助，因此通常配合意願不高。於是高層管理部門就開始設計部門間的「轉撥計價制度」，讓提供協助的事業單位可以得到適當的回報。

但有時轉撥計價制度或分潤辦法還是無法發揮作用。因為就上述簡例中，A事業單位往往歷史較久而資源豐富，B事業單位則相對較新較小，在研商「分潤辦法」的過程中往往處於不利的談判地位。更重要的是:A事業單位的負責人未必樂見自己單位日漸成為其他事業單位的資源提供者(包括客戶關係這些無形資源)，因而希望採取更積極的作為。這些作為中，極可能是以原有資源為基礎的產品多樣化。換言之，A事業單位會認為本身既然擁有良好的客戶關係與經銷通路，何不自行推出新產品以追求本事業單位的成長與利潤，同時又可以照顧同仁的前程?在此想法下，再高的轉撥計價，都不會提高A單位對B單位提供支援的意願。

因此，整體若要成長，新的業務究竟應在A單位裡?還是另行成立B單位?甚至允許兩個事業單位各自獨立發展?若決定成立新的B單位來負責新的業務，則A單位「必須」提供什麼支援?若A單位只負責支援其他新興事業單位，則在面對本身產品與市場逐漸飽和時，應朝什麼方向發展新的業務?

這些都是高階策略層面的決策。如果高階不明確決定，只讓各事業單位在利潤中心制度下，各自構思未來發展方向，並且依相對談判力而非整體策略重點來互相研商轉撥計價公式，是無法發揮整體戰力的。

●本文于2014年刊載於《天下雜誌》

自創品牌充滿挑戰

在世界產業價值鏈上，台灣企業來最具競爭力的是製造生產，以及為了降低生產成本而進行的各種管理方法。然而這些為國外名牌代工的「OEM」或「ODM」，不僅工作辛苦、利潤不高，而且在面對客戶時往往居於不利的談判地位。有先見之明的各方人士，早在三十年前就已提出「自創品牌」的觀念。然而二、三十年下來，在國際市場上的成果卻相當有限。

我們的企業界其實並不缺乏品牌的觀念與實務。在內銷或服務業方面，品牌林立，各種精緻的行銷活動日新月異，具有高度創意的廣告則充斥在各種媒體。然而在國際市場上，我們的品牌形象甚至知名度卻始終表現平平。這表示若想憑藉國內的品牌經營與管理經驗走向國際，仍有一大段有待努力的空間。

這些努力空間，大約可以從三方面來探討。

首先，所謂「自創品牌」不只是構思一個響亮好記的品牌名稱，再投入大量廣告費用，即可走向自創品牌的理想。因為若想直接面對消費者，除了建立品牌之外，還需要許多能力與管理活動來配合，例如:對消費行為的掌握、區隔目標市場的方法、經銷通路的選擇監督與管控、自行設計產品的能力、維修與售後服務的布建，以及倉儲物流的安排等。在某些產業中，專利或和各種智財權的攻防、產品安全的責任，甚至信用管理與貨款回收之類，也都必須由品牌擁有者來負責或承擔。這些皆非長期專注於OEM和ODM的廠商所熟悉。這些工作若無法到位，由廣告媒體所塑造的品牌形象，可能只是曇花一現而已。

其次，品牌所欲宣達者其實是產品的價值以及價值背後廣義的品質，若品質及創新的水準無法與所塑造的品牌形象相匹配，結果可能只是投入大量廣告成本而在廣大消費者面前自曝其短而已。

第三，自創品牌需要規模經濟。規模不到一定水準，企業其實難以負擔龐大的全球行銷費用。因此，韓國大公司可以在全世界各角落以撲天蓋地的方式來打響其知名度，我們企業無此規模因而難以比擬照辦。在此所謂規模經濟，其實又與產業特性有關，如果產業裡各家規模都不大，品牌為數眾多，有常有新的市場區隔或需求型態出現，則新進者尚有機會憑其品質、設計等，建立其品牌的生存空間，台灣自行車產業即為顯例。若產業特性並非如此，則新進者的品牌欲與歷史悠久、品牌形象已深植人心的品牌大廠正面交鋒，勝算不高，而且代工廠商若欲自行創立品牌，也容易遭到原有品牌商客戶的制裁。

以上這些觀念可部分解釋，何以在台灣內銷市場中，品牌行銷及品牌價值皆大有可觀，但一旦走出國門，即備感艱辛的原因。

●本文于2014年刊載於《今週刊》