綜效(synergy)是指在多角化經營中所創造的「一加一大於二」效果。例如B事業單位的新產品，可以利用A事業單位的客戶關係或經銷通路，以提高新產品成功的機率。此類實例，不勝枚舉。然而多角化經營的企業，將各事業單位劃分成獨立的利潤中心，卻極可能妨礙綜效的產生。
利潤中心制度的基本假設是各事業單位各項業務都有相當獨立性，為了減少橫向溝通協調的必要，於是將各事業的利潤責任劃分清楚，統合決策權責，以期達到「兄弟登山，各自努力」的境界。
在利潤中心制度下，事業部間的互相支援可能產生一些障礙。就上例來說，原有事業單位在支援新事業單位時，投入成本或增加麻煩，對自己部門的利潤並無幫助，因此通常配合意願不高。於是高層管理部門就開始設計部門間的「轉撥計價制度」，讓提供協助的事業單位可以得到適當的回報。
但有時轉撥計價制度或分潤辦法還是無法發揮作用。因為就上述簡例中，A事業單位往往歷史較久而資源豐富，B事業單位則相對較新較小，在研商「分潤辦法」的過程中往往處於不利的談判地位。更重要的是:A事業單位的負責人未必樂見自己單位日漸成為其他事業單位的資源提供者(包括客戶關係這些無形資源)，因而希望採取更積極的作為。這些作為中，極可能是以原有資源為基礎的產品多樣化。換言之，A事業單位會認為本身既然擁有良好的客戶關係與經銷通路，何不自行推出新產品以追求本事業單位的成長與利潤，同時又可以照顧同仁的前程?在此想法下，再高的轉撥計價，都不會提高A單位對B單位提供支援的意願。
因此，整體若要成長，新的業務究竟應在A單位裡?還是另行成立B單位?甚至允許兩個事業單位各自獨立發展?若決定成立新的B單位來負責新的業務，則A單位「必須」提供什麼支援?若A單位只負責支援其他新興事業單位，則在面對本身產品與市場逐漸飽和時，應朝什麼方向發展新的業務?
這些都是高階策略層面的決策。如果高階不明確決定，只讓各事業單位在利潤中心制度下，各自構思未來發展方向，並且依相對談判力而非整體策略重點來互相研商轉撥計價公式，是無法發揮整體戰力的。
●本文于2014年刊載於《天下雜誌》
