序──從經典中汲取經營智慧

    中國有幾千年文化，全世界華人也常以此為傲。文化的內涵表現在許多方面－藝術、文學、飲食、禮俗、家族關係，甚至我們日常的應對行為與處世態度，都可視為文化的一部分。然而除此之外，顯然還有一項極為重要的文化或文化寶

藏，就是古籍中的經典。

    這些經典是中國古人在本身體驗與觀察別人的生活、生命、功過、成敗以後所累積下來的珍貴心得，內容包括對自身的反省與修練、人與人之間的關係、人與群體的互動、君臣的分際、機構領導人的智慧，以及戰爭的藝術與原則。這些幾乎涵蓋了所有從修身、齊家一直到治國、平天下所有「應用社會科學」的主要議題。

    典籍如此豐富，但我們深入接觸的機會卻不多。許多人對它們的了解似乎只限於中學國文課裡聊備一格的「中國文化基本教材」以及從小聽到大，偶而也會朗朗上口的成語(例如「不豫則廢」、「當機立斷」、「知所先後」)。這些對我

們日常的決策或為人處世的原則頗有指導作用，然而當面對更複雜的決策情境時，依然會感到不足。西方的管理理論，尤其在策略、組織、領導等方面的重要學理，的確也為我們提供了許多極有價值的思考角度，但我們對西方的歷史、文學、宗

教、生活態度等，畢竟難稱熟稔，因此對這些經典背後更深層的文化底蘊肯定更感隔閡，於是從中國古籍經典中找尋能夠深化我們人生思想的素材，可能邊際效

果更高。

    然而古籍經典浩瀚，明知其中有寶，卻往往不知從何著手。這本《當孔子遇見哈佛》恰好為我們提供了此一吸收學習的管道。拜讀之後，發現這本書不僅體系相當完整，讓讀者可以從不同的主題略窺各種古籍經典對此一主題的看法；而

且發現其內容與現代的管理哲學也似乎緊密呼應。例如對君主或對軍事將領的領導行為，經典中所建議的幾乎與現代管理學的主張若合符節；又如傳統的經營策略強調的是「為顧客創造價值」，競爭策略談的是競爭者之間的攻防或欺敵，而在中國古籍經典中早已用「奇正相生」的道理來整合雙方的論述。

    又如兵書中的「以寡擊眾」，相當於現代企業在策略上聚焦於特定的目標市場，或集中資源於獨特的價值活動，也就是設法在一片紅海中尋找或創造有利我方的戰場。現代策略管理十分重視「時機」，而這些古籍經典中對「機」的著墨甚多，主張在軍事行動上，不宜冒進，而應等待時機，等到形勢的變化有利於我方時再採取行動。而經典比現代學理談得更多的是:在等待時機的過程中，除了耐心等待之外，還可以採取一些作法來製造對方的「亂」，並在亂的過程中為自己創造更多行動機會。這類戰術，其實在實務上也常出現，但古籍在千年以前早已詳細介紹了。

    此外，經典中對「王道與霸道」的區別、「好戰必亡，忘戰必危」的提醒、在「征服」之後「凝聚整合」的重要、成就功業的心性智慧，以及在言辭、行動與領導方面「迂迴」的藝術等，本書中都有極為精彩的說明。古籍中的這些建議，當然不是顛簸不破的真理，更不是經營管理或制定策略時的SOP，但來自千年以前古人的殷切叮嚀，總能讓我們想得更深，考慮得更周詳。

    本書作者李克明董事長學貫中西，是美國哈佛大學法學博士(JD)和企管碩士(MBA)，在國外及台灣都有豐富的實務經驗，近年來大力推廣經典的研讀，並曾在海峽兩岸針對經典與人生的議題，舉辦數十場專題演講，十分有貢獻。以他的

學經歷以及事業成就來解讀詮釋這些經典，或許和純粹學者之講解經典有所不同。李董事長雖然自謙認為本書是「述而不作」，但事實上在這些議題的選擇、編排、舉例以及解讀中，已大量包括了他自己的人生智慧在內。

    這本書需要仔細精讀，並和自己人生中所曾遭遇的疑問相互對照才能有所啟發。相信希望對自身思想能有所深化的讀者們，可以從本書中受益良多。

         ●序，《當孔子遇見哈佛》，2013年 

序──千里之行，始於足下

在企業管理相關議題中，大家公認「策略」是最核心的一環。策略不僅引領企業經營方向，而且有了策略共識，各部門的行動才能互相協調一致，不會互相矛盾或互相掣肘。

然而策略決策所需要的思維極為精緻，創新與風險的成分又高，使策略決策不僅挑戰領導人的雄心格局與經營智慧，也考驗了他的政治手腕。也正因為難度高以及時間迫切性不明顯，使許多高階領導人對策略決策長期陷入猶豫不決甚至以拖待變。加上策略決策具有若干機密性，更使他們漸漸習於用空泛的理念、願景、文化等來回應組織內外對其策略方向的詢問，同時也可藉此掩蓋他們策略決策能力的不足，以及對策略抉擇的逃避與失職。久而久之，社會上有些人會誤以為策略只是一些對組織行動與資源分配毫無指導作用的空話。

另一方面，以產業經濟學為基礎的策略學者，固然為策略管理注入大量新的思考方式與分析角度，但產業結構、市場供需、獨佔力、規模經濟，甚至交易成本等學理，遠不足以詮釋企業內部產銷、研發、人力資源，以及所有其他的各種經營流程互相配合的細節。然而這些「主流理論」又使近期的策略管理研究逐漸與這些實務上的內部商業活動或產銷流程脫勾，甚至造成「策略指導功能政策取向」、「策略指導組織整體行動」等傳統上極為重要的原則在學術研究上不再受到重視。這些對正統策略管理而言，未免有些遺憾。

本書作者Richard Rumelt是策略管理界的資深學者，我在西北大學讀企業政策博士班時，他成名作《Strategy, Structure and Economic Performance》就是我們必讀的專書。四十年來，他從個案教學與顧問工作中所累積的經驗，使其對策略決策的看法比其他學者的論述似乎更貼近實務上對策略的期望。

本書的主張有幾項重點:

第一，策略思維不宜從「願景」甚至「目標」出發，而應從「問題」出發。簡言之，策略決策應從當前(或未來)經營中所遭遇的問題開始診斷，找出核心問題以後，再提出一套完整的解決方案。而在此一過程中，所謂策略思考的角色是找出眾多表面現象背後的關鍵問題、設計出解決方案的指導方針，以及確保組織上下各部門的行動因為有了此一指導方針而達到協調一致的效果。

其次，問題診斷時也應觀察未來環境變動中，可能產生哪些新的生存空間與整合機會，並利用這些空間或機會進行有效的創新以改變內外形勢。改變形勢非一蹴可及，但策略的運作就像下棋，每一步都在為未來建立潛在的優勢，或增加我方的選項、縮減對手的選項。當時機成熟，自然可以因勢利導，水到渠成。

第三，從問題中找出瓶頸及突破的方法後，必須集中力量採取行動，因為資源有限，必須選擇重點。而市場區隔、產品定位、垂直整合、地理擴張等，都是策略層面的重點。

第四，在可能的設計藍圖中，找出必須突破的限制因素，確認哪些優勢應深入強化或擴大發揮、哪些必須及早補強，然後付諸行動。由於策略構想建立在許多假設前提下，這些前提既不明朗亦未必全然正確，因此大部分策略做法不可能一出手就展現理想的成果，因此需要在行動過程中，不斷回饋與修正。易言之，要利用具體的策略行動來持續檢討其假設前提(包括各種因果關係、消費行為、競爭者反應、本身能力等)的正確程度，再依據這些行動的實驗結果，產生關鍵決策資訊，看到競爭者看不到的角度，然後使策略逐漸走向成功。

此一策略思維程序，先決條件是決策者或決策團隊必須對自己的策略思維具有高度的自省能力，因此可以清楚明白本身決策時的推理過程，以及自己當初是根據什麼資料與假設來進行判斷並達到目前的結論。開始執行新策略以後，還必須以開放與正面的心態來持續檢討修正自己過去的策略決策。事實上，這種思考模式正是個案教學能夠啟發高階學員最有價值的部分。

本書作者一再強調，策略不是空談理想與方向，而必須與組織內的具體行動相結合。換句話說，「成長」、「獲利」、「市佔率」、「業界地位」等，其實都是採取某些具體創新行動後的結果，如果不明確決定這些行動的方向與內容，只是一味強調對這些「結果」的熱切期盼，其實並無任何策略上的意義。

「千里之行，始於足下」，就是希望我們一方面必須看得遠，一方面也要從具體的行動開始。

●序，《Good Strategy, Bad Strategy》中譯本，2012年 

購併綜效不會自動產生

企業界都知道「綜效」(synergy)的意思，在購併時也常將綜效視為購併的目的或預期效果之一。然而本文想提醒的是:若欲發揮潛在綜效，有賴仔細精算以及具體行動的落實。購併前由於資訊不足，或許只能粗略估計，但購併完成後，必須深入分析，並根據分析結果進行併後整合，因為唯有經由具體行動，才會真正產生綜效。

理由很簡單:兩個原本互相獨立的組織，若只是單純的將股權歸屬在同一個法人下，不可能自動產生「1+1＞2」的效果，必須在組織上或流程上進行調整與結合，然而如此一來肯定也會產生不少成本與磨擦。兩個組織之間究竟要「打破現狀、重新融合」到何種程度?希望多久後出現成果?怎樣做才能使整併的成本與效益達到最適化?這些當然需要分析思考。

例如「研發綜效」。雙方原來各有研發團隊，技術專長有些相同，有些則各有特色。合併之後，研發單位應如何整併，才能使雙方的人才、知能、資料、IP等可以截長補短?如何使這些研發人員因為團隊合併而激盪出更多創新的能量?此外還有職位安排的問題，組織合併後，高階職位勢必減少，會不會因此造成關鍵人才的流失，反而導致「1+1＜2」的後果?

再者，例如「採購綜效」或規模經濟。雙方可能原來各有採購來源，為了發揮集中採購的效益，合併後淘汰了部份供應商，這樣是否會產生上下游間新的矛盾，或改變了產業中原本平衡的競合情勢?

第三，與採購綜效類似的是「通路」綜效。兩家企業在購併前的產品線當然不盡相同，各有優劣勢；配銷通路可能重複也有互補。合併後，通路要如何整合才能產生綜效而不致於得罪某些重要經銷商，反而為其他競爭者創造了「上架」的機會，也是需要深思熟慮的。

此外又例如「資訊系統」的綜效。雙方原來各有自己的資訊系統，而資訊系統與組織內的制度與流程，甚至過去累積的資料檔案密切銜接與鑲嵌。欲將雙方資訊系統合而為一，工程浩大。在購併時顯然也應將這些整合與接軌的做法、成本、時間考慮進去。

總之，創造購併綜效是一件極為細緻、需要高度策略思維，又要有政治智慧與手腕的工作。若當下管理能力不足，也不必刻意強求，「買了放著」有時也是一個安全可行的方案，但若如此，在購併前就不宜將潛在綜效估計得過為樂觀。

購併後，由於各方面的資訊(包括人員、能力、技術、流程、資訊系統等)都日益明朗，管理當局就應去研究分析，除了「買了放著」或進行粗暴的組織整併之外，還應採取哪些做法才能達到創造綜效的目的。因為不斷地分析思考，進而系統化的循序試做，才能累積經驗，逐步提高評估綜效與創造綜效的能力，當未來再出現購併機會時，對潛在的綜效才會有更精準的估算與具體的行動構想。

●本文于2013年刊載於《今週刊》 

校友薪資水準才是關鍵指標

近來大學畢業生求職不易、起薪下滑，而企業界卻感到求才困難，表示學校教育與業界需求兩者間的落差已經十分嚴重。我認為最有效的解決辦法之一是利用財稅資料，統計各校系畢業三、五年後的校友薪資所得水準(不是起薪)，公諸社會甚至做為學校評鑑主要指標，並藉此促使教育機構真正重視學生未來職涯發展，並配合此一使命調整教育工作中的每一項細節。

道理和「考試領導教學」完全一樣:評鑑指標必然引導學校和教師努力的方向。如果政府以「論文發表篇數」來評定學校的好壞，大家自然會盡全力發表文章；如果「教師中具有博士學位之比率」是指標，各校就會爭相聘請具有博士學位的教師；同理，若以「外籍生比率」、「通識教育多元化程度」、「是否有實習」做為指標，大家就會朝此採取行動。然而這些項目或其執行細節是否有助於「學生所學符合就業機構需求」卻不得而知。

目前評鑑雖然也考量畢業生就業情況，但問卷調查成本昂貴、可信度不高而且回卷率低。政府若真的重視人才供需失衡及年輕人就業，只需利用財稅機構的薪資所得資料與各校畢業生名冊比對分析，然後公佈結果，技術上不難。

公佈此一分析結果或列為評鑑指標之一，至少有兩項效果:

第一，考生在選擇科系時有更多的客觀依據。各校系不必投入廣告宣傳，只要能證明其畢業生就業後普遍受到僱主的倚重(反映在薪資水準上)，考生自然會將它們列為優先選擇的志願。既然考生在選校系時重視畢業後的出路，政府就有責任提供這方面的客觀資訊。

其次，如果社會真的重視此一指標，全國校系的主管和教師們不僅會更關心畢業生的就業輔導甚至就業後的協助，而且在教學內容與方法、生活教育，以及實習、參訪等方面會認真思考究竟該怎麼做才真正有助於學生未來在職場上的發展，而不只是為了應付評鑑報告而大作文章，教師們也可以在「一切為學生前途著想」的目標下追求研究與教學之間的適度平衡。

如果所有校系都朝此方向努力，幾年後產學脫軌的情況將大幅改善。由於學用更相合，前途更光明，學生的學習態度與士氣也會提升。效果明顯而成本不高，應可考慮採行。

●本文于2013年刊載於《天下雜誌》