企業界都知道「綜效」(synergy)的意思，在購併時也常將綜效視為購併的目的或預期效果之一。然而本文想提醒的是:若欲發揮潛在綜效，有賴仔細精算以及具體行動的落實。購併前由於資訊不足，或許只能粗略估計，但購併完成後，必須深入分析，並根據分析結果進行併後整合，因為唯有經由具體行動，才會真正產生綜效。
理由很簡單:兩個原本互相獨立的組織，若只是單純的將股權歸屬在同一個法人下，不可能自動產生「1+1＞2」的效果，必須在組織上或流程上進行調整與結合，然而如此一來肯定也會產生不少成本與磨擦。兩個組織之間究竟要「打破現狀、重新融合」到何種程度?希望多久後出現成果?怎樣做才能使整併的成本與效益達到最適化?這些當然需要分析思考。
例如「研發綜效」。雙方原來各有研發團隊，技術專長有些相同，有些則各有特色。合併之後，研發單位應如何整併，才能使雙方的人才、知能、資料、IP等可以截長補短?如何使這些研發人員因為團隊合併而激盪出更多創新的能量?此外還有職位安排的問題，組織合併後，高階職位勢必減少，會不會因此造成關鍵人才的流失，反而導致「1+1＜2」的後果?
再者，例如「採購綜效」或規模經濟。雙方可能原來各有採購來源，為了發揮集中採購的效益，合併後淘汰了部份供應商，這樣是否會產生上下游間新的矛盾，或改變了產業中原本平衡的競合情勢?
第三，與採購綜效類似的是「通路」綜效。兩家企業在購併前的產品線當然不盡相同，各有優劣勢；配銷通路可能重複也有互補。合併後，通路要如何整合才能產生綜效而不致於得罪某些重要經銷商，反而為其他競爭者創造了「上架」的機會，也是需要深思熟慮的。
此外又例如「資訊系統」的綜效。雙方原來各有自己的資訊系統，而資訊系統與組織內的制度與流程，甚至過去累積的資料檔案密切銜接與鑲嵌。欲將雙方資訊系統合而為一，工程浩大。在購併時顯然也應將這些整合與接軌的做法、成本、時間考慮進去。
總之，創造購併綜效是一件極為細緻、需要高度策略思維，又要有政治智慧與手腕的工作。若當下管理能力不足，也不必刻意強求，「買了放著」有時也是一個安全可行的方案，但若如此，在購併前就不宜將潛在綜效估計得過為樂觀。
購併後，由於各方面的資訊(包括人員、能力、技術、流程、資訊系統等)都日益明朗，管理當局就應去研究分析，除了「買了放著」或進行粗暴的組織整併之外，還應採取哪些做法才能達到創造綜效的目的。因為不斷地分析思考，進而系統化的循序試做，才能累積經驗，逐步提高評估綜效與創造綜效的能力，當未來再出現購併機會時，對潛在的綜效才會有更精準的估算與具體的行動構想。
●本文于2013年刊載於《今週刊》
