公田與私田

周朝實施「井田制度」後發現，每戶人家都專注於自己的「私田」，大部分「公田」則因乏人照料而雜草叢生。這反映了人性的本質，也進一步指出若要使多數人為整體或公眾的利益做出貢獻，極不容易。

我們不可能要求大家徹底放棄私心，而是期望管理當局有能力整合眾人的私心，讓大家在追求個人利益的過程中，同時也達到組織整體的目標。若無法做到，不僅影響績效，而且會造成組織規模無法配合技術或環境的要求而合理成長。

無法整合各方的私心，可能造成的第一項問題是監督成本的快速高漲。組織成長，監督成本本來就會隨之提高，但若無法處理私心的問題，造成大家都不為組織整體著想，很容易出現懶惰、浪費、舞弊等現象，於是監督的工作及監督人員也不得不跟著大幅增加，很快就出現「規模不經濟」的結果。

第二是協調成本。創造規模經濟的方式之一是專業分工，然而分工後部門間還必須協調。如果大家都只關心顧好自己單位的業務與績效，不願與其他平行單位互相配合協調，則組織即使規模還不大，協調成本就會提升。部門間互相推拖責任，不僅嚴重影響分工合作的效率，同時也表示管理能力(包括制度設計)不足以應付各自為政的心態以及大家背後的私心。

第三是不易產生事業單位間的綜效。組織營運範圍擴大，劃分責任中心或利潤中心是自然的趨勢，理想上總希望責任劃分後，事業間的資源與資訊還可以交流互補。然而如果每個部門都只關心自己的「私田」，不願與其他部門分享本身的資源或消息，上級又無力要求，則多角化後的大企業充其量只是一群小事業體的邦聯式結合而已，整體競爭力根本無法發揮。

第四項是事業部門間資源合理配置與調整十分困難。各事業部未來成長潛力不同，理想上希望較成熟的事業能讓出資源以協助新的事業追求更快速的成長，但基於自身的利益，往往誰也不肯承認自己是別人的「cash cow」，於是盡全力將資源保留在自己的部門裡。結果常為了本身一點點利益，犧牲了整體組織的全面發展。同樣的道理，集團之內各子公司的資源爭奪、地盤劃分，或派系間的利益爭逐，背後的理由都是私心太重而高階領導人整合無方。

私心所造成的負面作用與管理及整合能力呈現負相關。易言之，管理及整合能力愈高，私心所造成的負面作用就愈少。短期內我們無法改變社會的整體文化，整合能力的強化就更形重要。如果兩方面都無法處理，只好長久維持小型的經營格局。

領導者要設法讓大多數人在制度與領導之下願意將自己對那一小塊「私田」的關注，部分轉移到「公田」，是組織規模成長的重要先決條件之一。台灣目前的大型企業，其規模大多表現在製造的生產線方面。將來若希望出現更多以專業工作為主的大規模企業，「整合各方私心」是必須突破的重點之一。不能如此，我們很難出現很多跨足全球的大型企業。

●本文于2012年刊載於《今週刊》 

商學院個案教學分享：司徒達賢老師

報導來源

文/王素芸

商學院為了推廣個案教學，讓本校教師（及高年級博士班學生）能夠觀摩個案教學的進行方式及教師提問之邏輯思維，於3月16日中午與教學發展中心共同舉辦「個案教學研習營」，邀請司徒達賢教授針對20位商學院碩士班學生進行示範教學，並在70分鐘的上課之後，與當天30位參與之教師，針對錄影回饋進行討論，以深化此次個案教學經驗分享之效果。

首先司徒老師先將基本教學流程作一介紹，他先假定學生上課前都已將研討個案熟讀，當天上課進行步驟為：前言、個案研討（分析統計報表：讀表→詮釋 → 區辨含意 → 提出背後假設 → 驗證）、觀看錄影記錄（逐句分析）。

經過1個多小時精彩的實際上課之後，對於參與的老師們有更深入體會在於「錄影回顧分析」部分，司徒老師帶領大家觀看一段剛才上課影片後，就從旁加以解說。他提到老師的責任，就是要將學生所提出來籠統、不具體的內容，協助他們講清楚，具體化，並做摘要，目的除了是為發言的學生服務外，也同時在為班上其他學生服務。另外，教師儘量要以引導方式鼓勵學生發表意見，巧妙地將學生發言內容，配合本節課所要教導的重要理論概念，寫在黑板上。司徒老師認為教師 仍然應對研討議題有主導權，引導學生針對主流意見來回答，不然會太發散收不回來，因此教學結構化的寬與鬆之間，悉由各授課教師規劃決定。

最後司徒老師也強調，「個案教學」是希望師生從互動中提升：聽、說、讀、想、專注力以及建構知識的能力與習慣，整個「個案教學」過程中也充滿了各種不確定的因素，但這也是師生在教學當中挑戰與樂趣的來源。當然，老師除應該具備前述的六項能力外，特別是須要對理論、學理之通透理解。然而，最重要的還是與學生同步學習的開放心態，更是本教學法是否能夠具體有效實踐的關鍵要素。

在前後3個多小時的教學研討互動交流過程中，不同領域的教師吸收個案教學法精髓，學習司徒老師獨到的教學技巧，亦從中了解個案教學所需要的技術及準備工作等議題，自我期許能夠在未來直接運用於課堂中與學生互動討論，使個案教學實際效益更為落實。

序──活學活用策略理論

本書作者依據其在波士頓顧問公司的經驗，對策略制定方法提出了許多有實用價值又有趣的觀念、方法與案例。本書作者的基本信念和我的一貫主張極為接近：僅依循策略理論，無法設計出與眾不同且富創意的策略，因此必須不斷藉助實際問題來磨練提升策略思考力。在此一過程中，所謂右腦的圖像思考與左腦的邏輯分析─前者產生觀念與假說，後者進行科學的驗證，二者並重才有可能達到快速、全面而精準的策略分析與決策，而策略的執行力當然也需要經過類似的過程才能提升。

這就像下圍棋一樣：棋士必須熟悉圍棋的定石以及各種攻防戰術，但必須經過無數的實戰和反思，才能培養出真正高段的棋士。又如：高爾夫球的基本動作必須正確，但從站姿到揮桿完成，其間動作的流暢程度必須還要經過不斷的練習與檢討，才能成為擊球高手。我們在商管學院中，大量使用個案教學來操練學生策略思考的實作能力，其實也是基於同樣的思維。

圖像思考或邏輯分析，當然都還需要以策略的觀念或既有的知識為基礎。本書中簡要介紹了一些重要而常被運用的策略觀念，並輔以實例來加深讀者的印象，這些策略觀念大致可以歸納於下：

規模經濟（因為規模擴大而在各方面所產生的成本效益）、經驗曲線（因為經驗累積所產生的效益）、成本習性（產品線增減或任何重大策略行動對總成本或平均成本的影響）、市場區隔（以不同方式滿足不同客層的需要）、轉換成本（設法提高顧客轉換到其他品牌時，實質上或心理上的成本），以及各種競爭優勢，包括先行者優勢（率先進入產業或推出產品）、先制優勢（在競爭者還來不及反應時即快速或全面地採取新的策略）、時基優勢（快速開發新產品，或快速交貨或提供服務）、組織學習（組織內部的創新與傳承）。

而在強化策略發想力的方法方面，本書作者也提供了幾項有用的思考角度，包括了：

善用市場白地（試著開發或進入過去大家從未想過的市場區隔或地區）、擴張價值鏈（提高垂直整合程度，例如將過去外包的業務收回來自己做）、縮短價值鏈（與擴張價值鏈相反）、用進化論思考（掌握產業及市場需求變化趨勢的規律來採取前瞻性的策略行動）、化身為使用者（從使用者的切身觀點來思考應從哪些方面來提高顧客的滿意度）、有效運用槓桿（針對關鍵因素採取行動，發揮事半功倍的效果）。

這些都是極為實用，可以操作的策略思維方法。與一般教科書上所談的「願景」、「藍圖」、「使命」大不相同，對每天在真正思考策略的企業領導者，應該很有參考價值。

本書也提醒讀者，僅憑個人的智慧來進行策略思考，不如經由企劃單位以團隊方式來完成。但企劃單位同仁的異質性，以及開放與創新組織文化的建立與維持，是企劃團隊能夠共同進行策略發想的先決條件。

●序，《鍛鍊你的策略腦》‧2011年 

還停留在船堅炮利的思維模式裡

小學讀的歷史課本就指出，當清朝政府受到世界列強威迫後，首先想到的改革方向是從國外引進新式武器、興建兵工廠，並開始建立新式軍隊。然而由於整體政治制度以及社會思維方式未能革新，行政與軍事人才素質低落，使得這種僅著眼於「船堅炮利」的改革，最終難逃失敗的命運。

當時年紀小，無法理解為何僅憑武器精良還是不夠。漸長以後，才逐漸體會到所謂制度、人才、管理方法，乃至於思維方式與文化的重要性。這幾個月，看到大家對「四大慘業」的批評，才注意到原來我們許多政策或資源分配的想法，還停留在「船堅炮利」的思維模式裡。

十年前當我們聽到「兩兆雙星」的宏偉計畫時，對它們充滿了無限的憧憬，然而如今從各種事後批評中才知道，其中有些產業當初的巨額投資，主要用在購買設備與轉移製程技術，我們自己本身其實並未掌握研發的能力，許多關鍵零組件或專利權也都還掌握在外國廠商手裡。等到鄰國憑著自己的技術不斷進步成長後，台灣當年投入重金所購買的設備與技術就不得不面對被淘汰的命運。換言之，這些投資固然可能讓我們獲得短期的亮麗業績，但肯定不足以回收當初的投資，而那些鉅額投資，只是讓外國設備供應商和技術母廠狠賺了一筆，而國內的投資大眾，甚至相信這些產業政策的銀行，則蒙受了可觀的損失。

只在乎短期成果的光鮮亮麗，寧可花大錢從國外買昂貴的設備而不願或不知道應該投資培養自己的技術與人才，其思維與當年朝中大臣相信只要買到高品質的洋槍火炮，就能快速達到國家富強，其實也頗為類似。

再以近年來被寄以厚望的服務業為例。大家當然都聲稱十分重視人才或管理能力的培養，然而相對於「雲端」甚至「手機上網購物」所投入的預算，人才培育所投入的資源簡直微不足道。殊不知這些資通訊系統固然有助於服務業效率的提高，甚至短期內會出現吸引眾人目光的表現，但服務業若僅靠硬體建設，不可能建立長久的競爭優勢。

在公部門方面，問題似乎同樣存在。面對瞬息萬變的全球產業競爭局勢，必須高瞻遠矚，構思宏觀藍圖並負責設計制度政府主管機關，其中各級人員的觀念、知能與見識，攸關產業未來發展的成敗。然而政府為他們所提供的培訓資源卻十分有限。許多產業的知識密集度高而且進步快速，主管機關所能掌握的產業知識及世界資訊，遠不及業者。造成主管機關不容易判定業者所提供的想法或期望是否合理或是否合於全民的利益。例如DRAM產業，似乎當時很多決策者都不知道「此一產業的技術進步與淘汰都很快」、「台灣廠商缺乏自主技術」、「其他國家掌握了技術」、「技術持續創新的能力是成功關鍵要素」、「若要在此產業成功，必須投入某一水準的研發」這幾項命題的存在，就貿然決定了產業發展的方向，並投入了上兆的投資。相對於此一投資金額，要驗證這幾個命題顯然所需投入的資源其實很少，然而在「船堅炮利」的思維下，花錢買設備就對了，根本沒有想那麼多。

●本文于2012年刊載於《今週刊》