互動式教學也是重要的學術研究活動

上個月本專欄曾指出學術研究為了追求深入，不得不聚焦於少數因素來進行分析探討，然而高階管理課題所牽涉的因素十分複雜，使任何一篇學術論文，都顯得考慮不夠周全，因而無法彰顯其立即的實用價值。該文中也提出，雖然單一學術論文實用價值不高，但它們就像原材料，教師們融會貫通了許多別人的研究成果以後，可以提升本身的思想層次，甚至可以藉以協助成功的高階主管想得更深更廣更遠。因此，原材料的生產值得鼓勵，融會貫通的功夫也不可或缺。

 現在我更進一步主張，互動式教學其實是高階管理學術研究中極為重要的一環，若忽略這一環，高階管理課題的學術研究工作，可以說是尚未完成。

互動式教學（尤其是個案教學）的過程，用最簡單的話描述，就是學生在仔細研讀並分析指定文獻或個案教材後，針對教師的提問，表示自己的看法，教師再從學生們的意見中，提出下一個具啟發性的問題。經由這樣持續的答與問，可以培養學生分析思考、形成具體意見，以及聆聽與口頭表達等各方面的能力。

這是表面上即可輕易觀察到的教學流程。然而，大部分人可能尚未體會主持互動式教學時，教師在傾聽、摘要與不斷提問的過程中，其心智的活動方式。

主持互動式教學時，教師所啟用的心智活動總量極高。在聆聽學生發言時，教師必須一邊聽取與解讀學生此刻的發言內容，同時要從教師過去經由學理、實務觀察，以及授課經驗中所形成的知識庫裡，蒐尋出相關的概念，並將這些概念與當下所聽相互對比，試著藉由這些多重對比，將此一發言內容整理成更有條理的論述，並提出可以協助全班學生朝著更深、更廣角度去思考的啟發性問題。

由此可見，個案教學是高度耗用心智的工作，而且每一次對話「回合」的內容都不盡相同，其辛苦程度與一般照本宣科的講授，不可同日而語。

雖然辛苦，教師在另一方面也有所穫。因為個案議題本極多元，若學生有工作經驗又有自己想法，其發言內容與切入角度肯定千變萬化，迫使教師必須從各門各派的學理，以及過去經由觀察與思考所建構的知識庫中，即時整合出合適的想法，進而提出下一個問題。在這過程中，整合學生之間的意見、整合各項學理的觀點，不僅隨時在高度活化與挑戰教師現有的知識，而且在教學過程中，也啟發了教師對學理產生新的詮釋；或從學生的發言中，發現現有學理的不足，以及這些學理進一步發揮與延伸的潛在空間。

事實上所謂的「學術研究」，其核心的心智活動就是上述這些事。善加利用，不僅可以強化對現有理論的理解，甚至可能發明創造新的架構與想法。其價值與貢獻未必不如「從外國現存理論中推導理論」、「從外國資料庫中分析出統計關連」的學術研究。

 

  ●本文于2011年刊載於《天下雜誌》

家族退出企業，問題未必解決

絕大多數台灣大型民營企業，目前都還維持著家族掌控的型態。針對此一現象，有些學者依照教科書上對大型跨國企業的描繪，建議這些大企業應該儘快完全脫離家族的掌控，走向以大眾投資人來主導、專業經理人來負責營運的理想模式。

然而請注意，當家族退出對組織的掌控之後，可能會產生許多新問題，願意深思又務實的學者應該針對這些問題，構思出一些解決辦法。再者，企業與家族的結合，與國家的政治、經濟、社會環境密切相關，究竟社會發展到什麼階段，企業經營才可以完全不需仰賴家族的功能，也是值得探討的。

這些問題至少包括了：如何維持董事會的穩定運作、如何確保領導階層的永續經營心態，以及如何維護「信任」與「關係」等企業的重要無形資產。

首先看董事會的穩定性。如果家族完全退出，改由大眾投資人經由「民主制度」形成董事會，則每屆的改選、提名、競選，甚至換票、派系等現象，勢必與目前的「政黨政治」高度接近。如此不僅會影響公司治理的穩定性，而且各級專業經理人的忠誠度與凝聚力也可能出現嚴重的問題。請大家參照一下解嚴後的政治生態，就能了解，不需在此深入描述。

其次是權力核心的永續經營態度，或俗稱的「長久心」。在我們文化中，家族是較為長期存在與認同的平台，為了家族的永續長存或榮譽，家族企業的重大決策通常會 更從長期發展著眼。而大眾投資人或機構投資人可以經由短期的股票交易而獲利，其資金也未必願意長期投入某一家特定的企業，因此若由他們來主導重大決策，為 了短期獲利了結，其決策過程中的長期考量肯定不高。

第三，當經濟體發展到可以完全依賴「財務報表」與「司法體系」之前，企業經營必須依賴人與人之間，或組織組織之間的「信任」與「關係」。若主導家族重視榮譽，又有永續經營的心態，其「承諾」與「信用」才有價值，而它們又是「信任」與「關係」的基礎。而專業經理人來來去去，未來職位可能變動，甚至跳槽到其他組織，因此他們代表企業所做出的承諾，可靠度不高；與他們建立或維持長久關係，對降低交易成本也沒有什麼價值。換言之，若企業背後的主體是家族，比較容易建立內外網絡成員的信任以及長期的合作關係。例如銀行授信時由「企業主」來擔任保證人，比由專業經理人來擔任保證人，有效多了。

綜言之，企業經營需要長期穩定，至少在當前的社會發展階段，家族的特性與「長期穩定」的需求尚稱契合。當然，我們也期望經營大型企業的家族，除了在治理穩定性、永續經營、榮譽、信任、承諾與關係方面發揮正面的作用之外，更應用人唯才，重用專業經理人才會有助於長期績效的提升。

有些家族企業的確藉著家族的力量，圖利自己、掏空公司。但我相信，具有這種心態與手段的人，若在完全沒有家族掌控的組織中擔任專業經理人，也會做出一樣的事。因此問題的核心不在於家族，而是社會風氣、品格教育以及司法的公正嚴明。

●本文于2011年刊載於《今週刊》

企管學術研究為何不易顯現實用價值

美國媒體調查發現，企業主管們幾乎完全不閱讀學術期刊，也不覺得這些學術研究的成果對企業經營有何具體價值。調查單位同時指出，法律、醫學這些也都屬於「專業學院」，但實務界的律師或醫師卻將其領域中的學術期刊視為重要的新知來源。面對這些觀察，直接的反應通常就是「企管學術界應多從事實務界所需要的研究」。然而我卻有不同的看法。

第一，學術研究的價值在於「小題大作」，針對特定問題，就少數幾項因素進行深入探討。然而愈高階的管理議題，所牽涉的因素就愈多，從產業趨勢、競爭行為、法令環境、組織設計，一直到財務調度、品牌戰略，甚至還包括人性、組織文化與組織內部政治問題，在真實世界中，不僅都必須納入考量，而且這些因素往往都彼此糾結、互相影響。因此在高階管理的領域中，沒有任何單獨因素可以解釋這些複雜的現象或解決問題。這是學術與實務必然出現差距的最重要原因。在企管領域中，比較接近操作面的部分，例如消費行為研究、人力資源管理中的各種量表設計、資產評價等，學術研究成果其實還是頗受實務界重視的。

第二，很多學術研究必須觀察真實世界的運作或訪問實務界人士。醫學研究的許多資料是來自醫療或用藥的經驗；法律相關的案件與法條也都是公開的資訊。學術研究者可以充分利用這些公開或未涉機密的資料，進行學術探討，而其研究成果也可以讓所有的實務界分享。然而在企管領域就完全不同。企業界為了生存競爭，分別發展出許多在管理上有立即實用價值的方法，這些方法（包括制度或解決問題的經驗），雖然未必完美或可一體適用，但通常也頗有值得參考之處。但問題是，大家是否願意將其辛苦所獲得的「know-how」經由學術研究，忠實而完整的公開給同業參考？許多有規模的管理顧問公司，其實也研究出一些有實用價值的管理方法或資料分析技巧，但這些都是他們的「生財工具」，肯定不願意拿出來和大家分享。學術論文是必須公開的「公共財」，因此不得不只討論可以公開的部分。而可公開的部分，通常只對觀念有指導作用，卻難以產生立即的實用價值。

雖然如此，企管學術研究還是有其間接的重大貢獻。研讀了大量看似沒有實用價值的學術文章，可以使教師的思想層次超越實務界的老手，甚至可以協助這些成功的高階主管想得更深更廣更遠。換言之，學術研究的成果就像是原材料，教師們將之融會貫通以後，才能提升教學的水準。原材料的生產值得鼓勵，融會貫通的功夫也不可或缺。

●本文于2011年刊載於《天下雜誌》

專心聆聽是需要訓練的

重大決策必須基於廣泛而正確的資訊，以及對各種潛在因果關係的研判。因此，負責決策的高階領導人，應該隨時吸收各種動態資訊與觀點，並藉以提升本身的知能。此一過程中，口頭溝通是十分重要的管道，而內部各級人員則是不可忽略的資訊來源。

然而在實務上，高階主管卻很少專心聽取部屬的看法，以及追問這些看法背後更深入的前提假設與推理過程。產生此一現象的原因大致有幾項：

第一，「專心聆聽」是一種習慣，也是一種能力。教師們都知道，天生就能專心聽講的學生比例不高，必須不斷要求督促，學生才靜得下來專心聽課。而且專心聆聽和閱讀一樣，是一件相當消耗腦力的活動，需要經由訓練才能提升這方面的能力。高階長官可以用「要求複誦」之類的方法來促使部屬專心聆聽，但他們自己卻往往因為沒人要求，或沒有人敢測試他們的聽力，而使聆聽能力逐漸弱化。

第二，很多高階主管在心態上認為部屬們未必有能力提出什麼高明的想法，即使表面上展現「參與管理」的作風，實際上並未認真聽進去。因此，對於長官的指示，部屬比較會專心聽；部屬發言，長官的聽力就進入休息狀態。結果是：當一個人層級愈高，上面的長官就愈少，就愈不太聆聽別人講話。由於「用進廢退」，當職位愈高，就愈會發表意見而不會聆聽。

第三，所謂「聆聽」，其實還包括了「向發言者學習」或「接受對方部分意見」的成分在內。有些高階主管在心理上抗拒聆聽，其實是不願在公眾面前承認在某些議題上，部屬的看法或資訊比自己更高明。常見的現象是：當部屬發言完後，長官以語言或表情表示「這事我早知道了，用不著你來提醒」、「這種想法沒有價值，不要浪費大家時間」，因而造成大家爾後不願發言。大家不發言，使長官連練習聆聽的機會都愈來愈少。

第四，部屬發言內容雖然有一定的價值，然而在口語表達或推理過程上也常會有不足，甚至交代不清之處。高階長官若有心聽取其意見，卻又聽不明白，就必須進一步詢問。可是在詢問過程中，極有可能透露出長官在專業上、邏輯推理上，甚至聽力上的不足。例如，有時大家都聽懂了，只有長官沒聽懂，此事怎可讓部屬發現？為了避免大家看出自己知能或專業的不足，長官不得不對某些意見不置可否，因而無法從這些意見中焠取有價值的部分納入決策考量中。更嚴重的是：如果高階主管長期不聽不問，其知能成長肯定比較慢，甚至因為沒有機會聽到不同意見，而造成「剛愎自用」的結果。

我們可以從觀察高階主管或企業家與其他人的對話過程中，猜測他們吸收新知的習慣與能力。如果他們講得多，聽得少；只喜歡談自己熟悉或得意的議題，迴避自己不熟悉的議題；不敢針對自已不了解的事提出請教；常對別人的意見以先入為主的方式斷章取義等，都反映了本文中所談到的某些徵兆。

●本文于2011年刊載於《今週刊》