專技教育中的「三明治模式」(在校修課與校外實作交替實施，使兩種學習內容不僅互補，而且每一階段的學習都強化後一階段的基礎)，對回答此一課題頗有啟發作用。
我的建議可以簡單歸納如下:
第一階段的培訓是「基層工作」，接班候選人應及早在外面累積此一階段的經驗。基層經驗對機構領導人相當必要，而身處基層才有機會了解工作流程的細節以及組織行為的種種面向。家族接班候選人身份敏感，唯有在隱藏身份的情形下，才能真正體會執行基層工作的感受、推銷產品時被人拒絕的挫折，以及基層主管各色各樣的領導風格。甚至基層員工的心態與互動方式、對上級的各種期待與批判、小道消息的流傳管道等，也唯有身處其中才能真正了解。
第二階段是擔任「中基層主管」，應在自己家族企業中從事歷練。在外的基層經驗，使接班候選人已不再是菜鳥，足以領導小型單位。此時回到自家，目的在了解組織文化、建立人脈，觀察各主管的能力；更重要的是去了解本企業在經營及制度上存在哪些潛在問題。
第三階段是到外界高水準的企業任職，或至少到高階進修班次與其他人深度交流，目的在學習別人在經營管理上的長處，而前一階段對自家企業的觀察分析使他更能掌握此階段應該學習的重點。換言之，因為有第二階段，第三階段的學習更有方向和效果；而經過第三階段，未來回到家族企業才能提出更完善的改進方案。
第四階段是回到自家企業擔任重要職務時，由家中長輩傳授高階領導「心法」，包括行業中的潛規則、對組織內外重要人士的性格與背景分析、網絡關係的手腕運用等這些專業經理人需要很久時間才能體悟到的知能。
這幾個培訓階段當然可以簡化或合併進行。但許多成功的案例已顯示它們的必要性以及彼此間的前後關聯。
●本文于2013年刊載於《天下雜誌》
