許多台灣企業感到它們的經營模式不需要嚴謹的策略分析，因為它們其實只是世界品牌大廠全球供應鏈的一環，因此長久以來深信只要緊跟著「大哥」走，努力將品質、成本、交期控制好，未來就會有前途，沒有必要進行深入的策略分析。即使具有相當規模的企業，除非有心自創品牌，否則其自我定位似乎也幾乎都如此。
事實上即使只是供應鏈中的一環，策略分析也不能只看自己，而應該就整體價值鏈來進行分析。這樣的分析範圍與視野對「位居產業價值鏈中的廠商」如ODM廠、協力廠、供應商、貿易商、物流業者等的未來發展都有極大的策略意涵。
具體而言，策略分析不能僅將這些外國品牌大廠列為「目標市場」，而應該將這些品牌大廠目前及未來的潛在客戶(最終使用者)視為所處整體產業價值鏈的目標市場，而品牌大廠及其他能為最終客戶提供價值的所有價值活動都應列入分析的對象。
這樣一來，就可以進行以下的分析:
在整體價值鏈中，誰是目前的主導者?品牌商的主導地位未來會不會被大型通路商或關鍵零組件供應商所取代或局部取代?
最終使用者的區隔方式、需求特性與變化，以及他們的需求是否可能被來自其他產業或技術的價值鏈所取代?
如果直接客戶(品牌商)將來要鞏固其競爭地位，還有哪些方面可以再加強?它們所欲加強的價值活動，其中有哪些可以由我們來提供?它們的新產品發展、零組件需求，以及在品質、成本、服務，甚至、採購等方面有哪些有可能和我們一起合作來強化的?
我們可以與哪些價值活動的提供者合作或聯盟，以強化共同的競爭優勢?
以上這些分析的結果，對這些「非品牌商」的策略含意有幾項:
首先是在心態上應將自己視為品牌商或「未來老大」的重要策略伙伴，應處處尋求與創造更緊密合作的機會，而不只是被動的供應商或代工廠；
其次，確認未來價值鏈中，真正的老大是誰，並配合它們的策略意圖，提供具有策略意義的服務；
第三，客觀衡量目前價值體系的生存空間，以及未來被其他產業替代的可能性，並依據此一分析結果作為未來是否應在技術專業或產業歸屬上進行多角化的依據。
簡言之，即是擴大策略分析與產業分析的範圍，提升自己的視野，增加本身策略的選項。雖然在思考及分析時更具挑戰性，但其所產生的效益及對策略行動的含意卻是重大的。
如果策略分析、產業預測相當於「為自己算命」，則以上所介紹的思維模式就可以稱做「為客戶算命」或「為價值鏈中的每個角色算命」。
●本文于2013年刊載於《今週刊》
