這些良好的文化內涵可能包括:以誠信對待同仁與顧客、主動承擔責任不計較功勞歸屬、依照規定辦事不投機取巧、同仁之間或上下之間願意分享資訊、不因地位差異或立場而影響坦誠溝通的態度、對組織忠誠、不以私害公等等。組織文化的重點選擇應配合經營策略的需要，因此對不同企業而言，「良好」的操作定義不盡相同。
良好的組織文化在管理上能發揮極大的正面作用。因為組織規模擴大、地區分散以後，要監督管控成員的行為十分困難，如果大家有相似的信念，在行動上又能自動自發，可大幅降低管控成本。如果組織成員能夠主動的擔負責任、分享資訊、坦誠溝通，當然有助組織的決策品質與活力的提升。
外界的大環境、成員的素質、各級管理者的身教，以及制度的配合，都會影響組織文化。
首先是大環境。如果國民普遍都善良守法，容易形成良好的組織文化；如果成員生長的環境、上下游廠商以及大部分國民，都習慣於採取不正當的手段圖利自己，則想創造一個「出污泥而不染」的組織文化，可能性不高。
其次是成員的素質。組織文化與成員的基本價值觀念密切相關，因此成員在進入組織前的行為模式與價值觀必須要與組織所期望的文化相接近，才容易接受組織中良好的文化傳統。因此許多重視組織文化的企業，不僅對新人的甄選十分重視，甚至只錄用過去沒有工作經驗的社會新鮮人，就是擔心其他公司的不良文化會被帶進來。基於相同的原因，有些組織為了維持文化的純淨，也從來不從外界引進高階主管。
第三是各級管理者的身教。以「言教」或公司過去值得肯定的行為或人物來傳達組織文化當然必要，然而各級主管是否在每日言行中真正做到組織文化中的主張才是關鍵。機構領導人在外宣揚理念，創造形象，事實上是否真能做到，外人無法判定，但內部同仁眼睛是雪亮的，很容易看出長官對其宣導內容的奉行程度或相信程度。切實的身教是塑造組織文化最關鍵的一環。
第四是制度的配合。無私奉獻的組織公民行為畢竟有時而盡，機構領導者一定得證明良好組織文化有助於組織的長期績效，而這些績效又能公平的讓大家分享成果。如果大家無法分享到良好文化的結果，或在行為上完全落實組織文化期望的同仁並未獲得實質肯定，則組織文化勢必難以長久。
最後要提醒的是:建立良好的組織文化十分困難，但文化要「變壞」卻很容易。常看到一些過去以良好組織文化為傲的組織，在換了領導人之後不久就完全走樣。而且變壞容易變好難，似乎沒聽說過有任何組織，可以將負面的文化轉變成良好的組織文化。
●本文于2013年刊載於《今週刊》
