進入職場以後，必須不斷追求知能成長，這是大家都同意的。讀書、聽講、修學位等固然有助知識的進步，但畢竟與其工作上直接所需的知能或方法關聯不大，因此從長官或同事獲得知能傳承，就十分重要。
組織內部知能傳承的方法，最常被提到的就是「師徒制」，簡言之，即是徒弟先觀察師父怎麼做，接著在師父的指導下，慢慢開始獨立作業。然後師父再針對徒弟的辦事方法或解決問題的思維邏輯，提出指正的意見。事實上，目前絕大部分的中高階人員，無論是技術職或是管理職，過去都是這樣成長過來的。
然而，師徒制的潛在問題不少。第一：師父的知能未必豐富，也未必正確，因此極可能將錯誤的觀念、道理或作法教給徒弟。結果造成代代相傳，大家一直錯下去。即使徒弟心存疑惑，也無法或不敢提出質疑或不同意見。
第二，並非所有師父都能充分掌握「教學」、「示範」、「指出錯誤」、「解說」這些教學技巧。換言之，即使自己十分明白，也未必有能力或懂得方法去循循善誘或針對徒弟的表現水準進行有效指導。
第三，並非所有師父都有「傾囊相授」的分享意願。通常的想法是：將自己在工作上辛苦累積的心得，毫無保留的傳授給別人，對自己有什麼好處？何不留幾手，以確保自己在組織中長期不可取代的地位？
事實上，絕大多數人都知道：如果在初入職場時，能遇到一位有高水準專業知能，又會教，又願意教的師父，真是三生有幸，甚至是可遇不可求。
基於以上幾項原因，本文針對組織內部的知能傳承有幾項建議作法：
作法之一是：必須將「教徒弟」這項工作，列為各級主管必須負責的重要管理工作之一，這在愈接近基層愈應如此。既成為正式職責的一部分，上級就應要求明白列出每段期間針對每一位徒弟的教導內容、目標與效果衡量方法。
作法之二是：更高一層的長官，必須定期查驗這些師父們的教學成效，並做為其考績的一部分。
作法之三是：應該觀察大家在教導過程中的缺失與不足，並教導各級主管「教導」或經驗傳承的方法與技巧。
作法之四是：如果受限於實際狀況，無法使人人都從事知能傳承，組織也應讓大家感覺到，知能傳承這項工作代表著一種榮譽，而且也是未來升遷的必要經歷。
當然，最佳的方法是本文作者一直在推動的「組織內部個案教學」－由各級主管輪流就其所熟悉的業務，編出個案，帶領次一級的同仁來進行個案分析與討論。這種 「公開的師徒制」不僅可以讓知識傳承更正式化，而且公開討論，負責教學的師父們既不敢藏私，在討論過程中也能得到集思廣益、藉機檢討改進自己想法的機會。
再者，眾徒弟們一起研討自己公司的個案，一則擴大了對公司及產業認知的廣度，再則也有機會接觸各種風格的上級主管，這些都是「一對一師徒制」所不能做到的。
●本文於2010年刊載於《今週刊》
