經營智慧難以言傳

   許多人喜歡聆聽成功經營者的演講或研讀其論著，希望從中找到成功的秘訣。有不少人的確從其中學到很多很好的觀念，然而坦誠說，以這種方式來獲得的管理知識，在深度上可能是有限的。

第一個原因是:任何管理決策情境都十分複雜，產業、組織、人員等都不相同，講者不可能對這些決策背景進行完整的分析，聽者也無法複製別人的成功模式與做法。換言之，每個人所處的決策情境完全不同，對別人成功的經驗，我們或許可以得到一些啟發，但往往只能欽佩或崇拜，卻很難移植。

其次，這些經驗多元而有趣，經過仔細分析後，也都可以歸納出極具有說服力的原則。但再深入思考會發現，這些從經驗中歸納出來的原則其實和學理相差不多。甚至有些經營者因為覺得自己的經驗太過複雜而且難以言傳，於是就藉助從EMBA裡學到的學理來解讀自己的做法。這樣一來就變成以其經驗來詮釋或印證學理而已。

第三項最重要的原因是:競爭優勢背後的做法和道理常具有機密性。有高度互信的師生好友之間，偶而可以透露一二，但面對陌生的聽眾或大眾媒體，有智慧的經營者不會也不應該將自己組織的經營秘訣或獨創做法和盤托出。為了滿足大家的期待，有些成功的經營者不得不只強調「對品質高度重視」或「對員工關心愛護」，甚至「修身養性重於一切」之類的說法，如此既合乎社會期望，也有助於企業形象。他們即使真的在這些方面十分用心，但知道內情者或內部員工其實很明白，其主要成功因素絕對不僅止於此。

我認為最值得從這些成功的經營者身上學習的，是他們分析與思考問題的角度，以及採取行動時的思考邏輯。這些唯有在已建立高度互信、互相欣賞的同學間，進行與自己企業無關的個案討論時，才能展現。有許多企業家或高階經理人，從來不公開演講(因為決策經歷太複雜，又有機密性)，甚至很少對外發言，但在討論個案時，卻表現出與眾不同的洞察力與觀點，這才是他們展現管理智慧與思想內涵的場合。

成功經營者在宣揚崇高理念與成功事蹟之外，如果能和大家一起討論一些個案，或針對大家共同關心且熟悉的議題，提出自己的看法與分析過程，或對別人的見解做出深刻的評論與建議，如此大家的收穫肯定會更多。

        ●本文于2014年刊載於《天下雜誌》

有管理能力才會產生合併效益

   過去我們一向以中小企業的靈活與衝勁而自豪。然而在面對全球開放競爭時，不少行業似乎都普遍感到規模不足，想走出去打亞洲盃都有困難，遑論世界盃。

擴大規模可以來自本身的成長，也可以經由合併。經由合併可以迅速擴大規模，然而若沒有高水準的管理能力而想獲得規模上的效益，不太可能。

如果合併的目的在創造規模經濟，則合併後的業務與組織整合勢在必行。所謂併後整合，至少包括以下這些工作:兩家企業的通路與供應商有相同有不同，應如何調整?原來類似的單位如何裁併或重新分工?職位減少後應如何重新派遣各級主管?文化如何融合?管理制度如何互補或更替?兩家過去所累積的資料或資料庫如何整合?IT系統的軟硬體及系統應如何重新部署或結合?

以上這些不僅需要時間，而且也需要高度的管理能力。再者，當規模在短期內跳躍式擴大，其內部的溝通、監控、協調指揮、資源分配等，也將面臨完全不同的課題。萬一合併後因為血統等因素造成內部紛爭，更會使原先預期的合併效益大打折扣。

合併雙方的規模大小與經營績效水準，高度影響了合併的預期績效。以下將嚐試對各種「配對方式」的預期績效做出一些推論。

預期合併績效最好的應該是「大而強+小而強」。大而強則有良好的主導能力，小而強則在被併之後不會亂。如果兩者在產品線、目標客戶、地理涵蓋範圍或競爭優勢上不盡相同，則潛在的利益更容易發揮。

其次是「大而強+大而強」。兩者原來都在領先群，因此即使慢慢整合也無所謂。然而兩者皆大而強，可能出現「誰聽誰」的問題，造成優秀人才的離職，而且購併的代價通常也比較高。

再其次是「大而強+小而弱」。前者要花功夫去修補後者的弱點，而且因為後者規模不大，對規模經濟的幫助有限。

此外，「小而強+小而強」效果不大潛在對立卻不少，「大而強+大而弱」則後者調整困難，這些通常都不太值得。

然而最不具吸引力的方案是「大而弱+大而弱」。兩弱在一起，整合難而紛爭多，合併以後管理水準與經營績效會突然脫胎換骨的機會十分渺茫。當然，「併而不合」－外表規模似乎陡增一倍，內部卻長期維持各自為政的「邦聯制」也是解法之一。因為沒有整合，就不會出現上述各種管理上的煩惱，然而也不會產生期望中的規模經濟。

有時兩家企業在內銷上都是強者，但在國際競爭上卻都是弱者。若合併的目的在於提升在國內的獨佔力量，則其性質類似「大而強+大而強」；如果想合併後要出去打亞洲盃，就會像「大而弱+大而弱」。

如何經營管理大規模跨國企業，我們都還需要學習。

      ●本文于2014年刊載於《今週刊》

新創事業才是產業創新的主角

   企業是現代社會中最重要的資源整合平台。為了追求利潤，企業努力將社會中未被充分利用的財力、物力、人力、科技等進行有效結合，並經由產品或服務這些「價值載具」，來直接或間接滿足社會在食衣住行育樂等方面尚未滿足的各種需求。能存活並獲利的企業，或多或少都發揮了以上的功能。

在經營環境快速變化、市場需求與科技發展日新月異的時代，由於需求與資源(包括科技)需要時常進行重新組合，因此企業除了上述「整合」的角色之外，還必須運用「創新」來重新組合社會資源。

然而既存的企業在進行創新時，有幾項障礙。

第一，既存企業多年以來為了提升效率、減少不確定性，就必須從事流程的細分化以及制度化，甚至有走向「科層化」的傾向，因而造成人員與組織的知能、資源、心態，並在各方面逐漸出現所謂的僵固性或惰性，因而降低了創新的能量與彈性。資源豐富、獲利良好的大型企業，這些安於現狀的心態可能更嚴重。

第二，既存企業中有許多有影響力的人常變成創新阻力的來源，因為他們只熟悉原有的經營模式，而且擔心新創業務會搶奪自己所能掌控的資源。前些年，傳統底片大廠無法轉型開發數位化的攝影技術、實體書店很難轉變到電子商務等等，多少都與公司內部「大老」們的心理抗拒有所關聯。

第三，既存企業中由於「大老」人數多，每位的專業、認知不同，加上上述的個人前程以及與資源掌控有關的考量，因而對創新方向各有想法，結果往往造成創新決策及資源投入的延誤與時機的落後。

基於以上原因，既存企業甚至大型企業即使在技術上有領先的優勢，但在事業創新上卻有不少內部的障礙。這也是規模小、財力有限，但充滿彈性與活力的新創事業可以獲得生存空間與發展機會的主要原因。

研究發現，新創事業在運用新科技方面效率更高，就是因為它們在創新上更靈活、更聚焦、內部權力結構單純，而且在成本壓力下不得不在風險下努力進取使然。此外，既存企業創新動力不足，經營上會更重視在現有經營模式下的效率提升，因此大量僱用新進員工不太容易。要解決就業問題，似乎還得依賴新創事業。

      ●本文于2014年刊載於《天下雜誌》

努力與運氣

   人的一生成敗其實是「努力」和「運氣」二者所共同塑造的。少了其中之一，很難達到所謂的成功，而失敗者也未必是努力不足，因為可能真的是運氣使然。而且到了相當年紀，回首前塵，會發現人生到此，真的與許多意料外的巧合密不可分。

談到努力與運氣，我認為有兩項重要的原則。

第一，雖然我們事後不得不相信命運，但事前卻不能將自己的未來交由不可知的命運來決定。「謀事在人，成事在天」才是正確的態度。事前應全力以赴，若事不成，除了誠實的自我檢討改進之外，也可以用其他不可控制或不可預知的因素來解釋及舒解自己雖然已經盡力，成績卻不如別人的挫折感。這是維持心理健康的方法之一。但如果根本上就相信命運不在自己掌控中，不可能維持長期的成功。

第二，很多成功人士宣稱其成就是因為「運氣好」或「上帝的仁慈」，這種謙虛態度當然值得肯定。然而如果對青年學子只提出這樣的主張，就大有問題，因為這種說法可能讓年輕人誤以為只要運氣好，前途就能光明燦爛。

成功人士真正應該介紹的是自己過去努力和學習的方法，或面對挫折、解決問題時的心路歷程，例如在學校中的學習、職場上的摸索與嚐試，甚至家中長輩對對人生態度或行事方法的指點與啟示。例如，大家都很想知道成功的企業家們當年初入職場是用什麼態度和方法在學習?在什麼階段或什麼場合學到了什麼?同理，成功的運動員、演藝人員、學者和專業人士，都可以從回憶中歸納出許多他們過去努力和成長的經歷。這些過程與方法，對年輕人才具有實質的幫助。

如果成功者寧願讓大家敬佩或羨慕他們亮麗的成就與成功所帶來的果實，卻不願分享自己努力的經驗，可能幾種理由:第一是不知道前述的道理，只希望展現做為一位成功者的謙虛美德卻無意間誤導了年輕人的人生觀；第二是過去辛苦甚至黑暗的日子實在不堪回首，不願回想更不願讓別人知道自己從前在底層求生的苦況；第三是真的運氣好，目前成就與自己的努力毫無關係；第四是想保持神秘感甚至塑造天縱英明的社會形象；第五種是他們的成功，其實來自太多「不可說」的途徑。不是沒有努力過，只是努力或辛苦的方式不合一般社會上可以接受的倫理標準，還是少提為妙。

   雖然在大學任教近四十年，但我從來不覺得「用功讀書」是事業成功的必要條件，但還是很擔心應邀來演講的貴賓向學生強調「我在學校時從來不讀書，因為讀書沒有用!」因為畢竟大部分學生將來未必運氣那麼好，也未必有能力從真實社會的參與中發展出過人的本事。對自己能力並無高度自信的年輕人，在校期間從書本中多學習，還是比較安穩。
 
   ●本文于2014年刊載於《今週刊》