談社會企業

從事社會公益方式有很多種。其中傳統的模式是將營利活動與公益活動分由不同性質的機構來負責。亦即是企業為了追求利潤，努力發掘客戶需要，整合各方資源，提升產銷效率，然後股東從所分配的盈餘中、員工從其薪資所得中，捐贈出一部分，交由NPO來從事社會公益。簡言之，企業的責任是為股東賺錢，社會公益的事則由每位「自然人」從其財富中，依其個人價值偏好來支付，並各自選擇不同的NPO來負責執行。

另一種模式是近年來漸受注意的社會企業，希望以企業化經營方式來從事公益活動，甚至期望一方面以公益為經營的主軸，一方面也可以獲得利潤。

我認為傳統模式還是會維持其主流地位。理由之一是，獲利動機和「公益事業」並存會增加決策的複雜性。簡言之，如果企業同時追求營利與公益之目的，則在產品與服務對象選擇、採購來源、用人標準，甚至每天的管理決策中，將會面臨許多因為價值判斷所帶來的困擾，必然影響經營的效率。理由之二是，在傳統模式下，上市公司集合大眾資金，努力賺錢，大小股東可以依其價值偏好，以及對各NPO的評價，就其所分配的盈餘從事捐贈，如果偏好改變，或感覺某一NPO的執行效果不佳，捐款人第二年可以改變捐贈對象。由於捐贈人每年可以重新考慮及選擇，因而對各NPO也產生了監督的作用。而在社會企業模式下，將資金投入社會企業的投資人，人數眾多且價值分歧，如何確保經營決策及資源分配上能完全合乎每位投資人在社會公益方面的價值偏好，就變得十分困難。

即使是目標單純的營利機構，在公司治理上已挑戰重重，若經營目標多元而且主觀成分高，則更不容易要求其績效。國營事業就是因為「政策目標」與「利潤目標」並存，才會出現許多管理上的不合理現象。同樣道理，在社會公益的方向選擇與資源分配上，顯然也是將「營利」與「公益」分由不同機構負責比較單純。而且捐助者對這些NPO績效的要求也比較直接。

在社會企業中，我覺得「運用創意開發弱勢族群的潛能，並使其投入市場經濟中的產銷流程」的做法比較有意義。因為這樣可以使原本需要社會捐助的對象轉化為生產力的來源，同時也提升了他們的尊嚴。政府若能針對能大量僱用弱勢族群的企業提供補助，此一效果就能達到。

目前許多NPO在營運效率及資金運用的透明度上未達理想，是主張社會企業的人士們想要用企業化方式來取代第一種模式的理由。其實我們應協助NPO提升管理能力，並強化治理機制(例如要求簽證後完整的年報內容)即可，似乎還不需要大規模推動社會企業來取代它們。

●本文于2013年刊載於《今週刊》

小說和歷史

首先要向歷史學家們致歉，本篇內容若有冒犯，敬請原諒。

有人形容小說與歷史不同之處在於「歷史上的人名是真的，故事是假的；小說裡的人名是假的，但故事是真的。」我覺得很有道理。

以今日之民主開放與資訊充分，幾十年前的近代史尚且因為種種原因而眾說紛紜，莫衷一是。可以想見千百年前的資料提供者、記錄者，以及當權政治人物，都可能因為個人目的或認知偏差，影響了歷史的完整性與客觀程度。反而小說作家因為不擔心得罪人，可以將真實世界中的社會與人性，透過故事而描述得淋灕盡致。

此一觀念可類比到企管教育的個案寫作。與上述道理相似，教學用的個案若要以真名發表，很少有企業負責人願意簽字同意學術機構正式報導其失敗經驗、決策錯誤、內控疏失、領導風格的偏差、高階人員或部門間的衝突，更不會公開其競爭致勝的秘訣。這樣充滿光明而和諧的報導，雖然不致淪為公關文宣，但極可能與外界感覺頗為不同。尤其現代媒體發達，各種角度的報導隨處可見，雖然並未經過當事人授權，但卻高度影響社會的普遍認知。結果可能出現的場景是:班上的學生或學員對個案公司擁有大量真真假假的資訊，教師卻要求他們針對「官方核定」的版本來進行分析討論。這種現象，雖不到荒謬的程度，卻也令大家對個案教學的效果產生質疑。

這種「具名發表」的風氣或要求，其實是基於國內外發行個案之學術機構的「獲利動機」。因為目錄上個案為數眾多，使購買個案的人或教師難以精挑細選，於是不得不依據企業知名度來選用；而未使用真名，或以「A公司」這種代號發表的，肯定乏人問津。這是我對「學術機構利潤動機影響教學效果」的因果關係分析。

近年來，我寫了一些隱名的短篇個案，字數不多，但分析與討論的空間卻可以很深很廣。由於大家猜不出是誰家的事，反而可以就個案所載內容深入推理、分析或批判，對學生的邏輯思考、聽說讀想、學理應用，乃至於知識建構能力的提升，效果更好。

●本文于2013年刊載於《天下雜誌》

為客戶算命

許多台灣企業感到它們的經營模式不需要嚴謹的策略分析，因為它們其實只是世界品牌大廠全球供應鏈的一環，因此長久以來深信只要緊跟著「大哥」走，努力將品質、成本、交期控制好，未來就會有前途，沒有必要進行深入的策略分析。即使具有相當規模的企業，除非有心自創品牌，否則其自我定位似乎也幾乎都如此。

事實上即使只是供應鏈中的一環，策略分析也不能只看自己，而應該就整體價值鏈來進行分析。這樣的分析範圍與視野對「位居產業價值鏈中的廠商」如ODM廠、協力廠、供應商、貿易商、物流業者等的未來發展都有極大的策略意涵。

具體而言，策略分析不能僅將這些外國品牌大廠列為「目標市場」，而應該將這些品牌大廠目前及未來的潛在客戶(最終使用者)視為所處整體產業價值鏈的目標市場，而品牌大廠及其他能為最終客戶提供價值的所有價值活動都應列入分析的對象。

這樣一來，就可以進行以下的分析:

在整體價值鏈中，誰是目前的主導者?品牌商的主導地位未來會不會被大型通路商或關鍵零組件供應商所取代或局部取代?

最終使用者的區隔方式、需求特性與變化，以及他們的需求是否可能被來自其他產業或技術的價值鏈所取代?

如果直接客戶(品牌商)將來要鞏固其競爭地位，還有哪些方面可以再加強?它們所欲加強的價值活動，其中有哪些可以由我們來提供?它們的新產品發展、零組件需求，以及在品質、成本、服務，甚至、採購等方面有哪些有可能和我們一起合作來強化的?

我們可以與哪些價值活動的提供者合作或聯盟，以強化共同的競爭優勢?

以上這些分析的結果，對這些「非品牌商」的策略含意有幾項:

首先是在心態上應將自己視為品牌商或「未來老大」的重要策略伙伴，應處處尋求與創造更緊密合作的機會，而不只是被動的供應商或代工廠；

其次，確認未來價值鏈中，真正的老大是誰，並配合它們的策略意圖，提供具有策略意義的服務；

第三，客觀衡量目前價值體系的生存空間，以及未來被其他產業替代的可能性，並依據此一分析結果作為未來是否應在技術專業或產業歸屬上進行多角化的依據。

簡言之，即是擴大策略分析與產業分析的範圍，提升自己的視野，增加本身策略的選項。雖然在思考及分析時更具挑戰性，但其所產生的效益及對策略行動的含意卻是重大的。

如果策略分析、產業預測相當於「為自己算命」，則以上所介紹的思維模式就可以稱做「為客戶算命」或「為價值鏈中的每個角色算命」。

●本文于2013年刊載於《今週刊》

三明治模式培訓家族企業接班人

家族企業能否永續傳承，關鍵之一是接班人培訓。所有管理人員都需要培訓，但家族企業接班候選人因其身份以及未來責任與眾不同，在培訓上應有哪些事需要特別注意?培訓應在家族企業之內或之外進行?每個階段學習目標及內容應該如何?

專技教育中的「三明治模式」(在校修課與校外實作交替實施，使兩種學習內容不僅互補，而且每一階段的學習都強化後一階段的基礎)，對回答此一課題頗有啟發作用。

我的建議可以簡單歸納如下:

第一階段的培訓是「基層工作」，接班候選人應及早在外面累積此一階段的經驗。基層經驗對機構領導人相當必要，而身處基層才有機會了解工作流程的細節以及組織行為的種種面向。家族接班候選人身份敏感，唯有在隱藏身份的情形下，才能真正體會執行基層工作的感受、推銷產品時被人拒絕的挫折，以及基層主管各色各樣的領導風格。甚至基層員工的心態與互動方式、對上級的各種期待與批判、小道消息的流傳管道等，也唯有身處其中才能真正了解。

第二階段是擔任「中基層主管」，應在自己家族企業中從事歷練。在外的基層經驗，使接班候選人已不再是菜鳥，足以領導小型單位。此時回到自家，目的在了解組織文化、建立人脈，觀察各主管的能力；更重要的是去了解本企業在經營及制度上存在哪些潛在問題。

第三階段是到外界高水準的企業任職，或至少到高階進修班次與其他人深度交流，目的在學習別人在經營管理上的長處，而前一階段對自家企業的觀察分析使他更能掌握此階段應該學習的重點。換言之，因為有第二階段，第三階段的學習更有方向和效果；而經過第三階段，未來回到家族企業才能提出更完善的改進方案。

第四階段是回到自家企業擔任重要職務時，由家中長輩傳授高階領導「心法」，包括行業中的潛規則、對組織內外重要人士的性格與背景分析、網絡關係的手腕運用等這些專業經理人需要很久時間才能體悟到的知能。

這幾個培訓階段當然可以簡化或合併進行。但許多成功的案例已顯示它們的必要性以及彼此間的前後關聯。

●本文于2013年刊載於《天下雜誌》