研發能力當然比技術重要

有位企業家正面臨一項策略抉擇：要不要將關鍵零組件的製造遷移到海外。遷移的好處是：在當地製造可以與自己的裝配廠以及下游客戶有更密切而迅速的配合，因而可能大幅提升市場佔有率。缺點是：這些零組件的製造技術相當獨特，是該公司幾年來辛苦研發的成果，若移到海外，極可能經由當地雇用的員工，很快的就外溢到競爭同業去。

更深入了解之後又發現幾項事實：第一，此一製造技術雖然目前獨步全球，但別人要追上來其實也不難；第二，下游市場成長很快，愈早過去，對市場佔有率的幫助愈大；第三，目前在台灣的研發團隊能力不錯，只要投入足量的資金，應可以開發出更新一代的技術。

當確認了這幾項事實前提以後，答案就很清楚了－這家公司的策略應該是：儘快將關鍵零組件的製造，移去有助於快速成長、快速獲利的地方；將所獲利潤投入位於台灣的研發，期望在競爭同業學會該公司目前這些技術之前，就發展出更新的技術。

從此一簡單案例，可以得到幾項想法：

第一，長期中可以持續創造新技術的研發能力，其價值遠超過現成的技術。這和「給他魚吃不如教他釣魚」的說法十分相似。

第二，若沒有研發能力，現有技術能帶來的利益難以持久。台灣許多產業在技術甚至管理能力上，與後進國家差距愈來愈近，但卻似乎很難追上國際大企業的水準，表示在「能力」方面的不足，值得我們警惕。

第三，政府或民間企業，過去投入資金從事技術研發，也經常有具體成果出現，但技術背後的研發能力是否也同步提升，值得追蹤反省。

第四，新加坡從外國購入海水淡化設備，從其中學會了海水淡化的技術，並進而向其他國家提供此項技術顧問服務；中國大陸引入了高速鐵路，不久就可以成為其他國家高鐵建設的技術顧問。我們這類建設也不少，相關的技術能力是否同步提升，也應該檢視一番。如果始終只想「花錢買技術」甚至只是買設備，不是長久之計。

第五，在學校教育中，知識的傳授固然重要，但「學習的方法」、「創新知識的能力」應該更重要。我們的教育體系在這方面的努力，顯然是不足的。長此以往，我們在先進國家面前，將永遠是好學生，不知何年何月才會升級成為師父。

有位企業家正面臨一項策略抉擇：要不要將關鍵零組件的製造遷移到海外。遷移的好處是：在當地製造可以與自己的裝配廠以及下游客戶有更密切而迅速的配合，因而可能大幅提升市場佔有率。缺點是：這些零組件的製造技術相當獨特，是該公司幾年來辛苦研發的成果，若移到海外，極可能經由當地雇用的員工，很快的就外溢到競爭同業去。

更深入了解之後又發現幾項事實：第一，此一製造技術雖然目前獨步全球，但別人要追上來其實也不難；第二，下游市場成長很快，愈早過去，對市場佔有率的幫助愈大；第三，目前在台灣的研發團隊能力不錯，只要投入足量的資金，應可以開發出更新一代的技術。

當確認了這幾項事實前提以後，答案就很清楚了－這家公司的策略應該是：儘快將關鍵零組件的製造，移去有助於快速成長、快速獲利的地方；將所獲利潤投入位於台灣的研發，期望在競爭同業學會該公司目前這些技術之前，就發展出更新的技術。

從此一簡單案例，可以得到幾項想法：

第一，長期中可以持續創造新技術的研發能力，其價值遠超過現成的技術。這和「給他魚吃不如教他釣魚」的說法十分相似。

第二，若沒有研發能力，現有技術能帶來的利益難以持久。台灣許多產業在技術甚至管理能力上，與後進國家差距愈來愈近，但卻似乎很難追上國際大企業的水準，表示在「能力」方面的不足，值得我們警惕。

第三，政府或民間企業，過去投入資金從事技術研發，也經常有具體成果出現，但技術背後的研發能力是否也同步提升，值得追蹤反省。

第四，新加坡從外國購入海水淡化設備，從其中學會了海水淡化的技術，並進而向其他國家提供此項技術顧問服務；中國大陸引入了高速鐵路，不久就可以成為其他國家高鐵建設的技術顧問。我們這類建設也不少，相關的技術能力是否同步提升，也應該檢視一番。如果始終只想「花錢買技術」甚至只是買設備，不是長久之計。

第五，在學校教育中，知識的傳授固然重要，但「學習的方法」、「創新知識的能力」應該更重要。我們的教育體系在這方面的努力，顯然是不足的。長此以往，我們在先進國家面前，將永遠是好學生，不知何年何月才會升級成為師父。

  ●本文于2011年刊載於《天下雜誌》

為何爭做尾牙晚會主持人？

尾牙宴是組織年度大事。有些組織裡年輕人爭著要做尾牙晚會主持人，原因之一固然是因為現代年輕人多才多藝又勇於表現，此外也可能透露了組織運作中的一些訊息。簡言之，就是基層人員普遍感到自己的才華沒有管道讓高階人員發現，主持晚會是引起長官們注意的難得機會。

人才是組織最珍貴的資產，也是組織核心競爭力的基礎，此事人人同意。大家也都知道，在任何組織的基層單位都可能找到一些有潛力的人才，若能及早發掘培養，極有可能成為組織未來的骨幹甚至明日之星。然而在許多大而複雜的組織中，除了最高領導人，似乎很多人都不樂見人才出頭。

首先，單位主管就未必樂見其單位內的優秀人才被上級「相中」而高昇離開此一單位。理由之一是：從單位主管的觀點，優秀人才當然最好能長期留在單位內服務，不僅可以為主管分勞分憂，而且對本單位的績效肯定會發揮正面的作用。理由之二是：訓練新人費時費事，辛苦培養出來的人才高昇到其他位置，雖然有助組織整體的發展，但對本單位卻沒有什麼好處。理由之三是：對一部分心胸較窄的主管而言，現在的部屬若很快爬到自己頭上成為長官，感覺並不好。

單位主管之外，單位內的師兄師姐們，很多也有類似的心態，因此比較世故的年輕人深信在組織中不可鋒芒外露，以免遭嫉；又不能表現得太能幹，以免「能者多勞」，被要求處理一堆疑難雜症，但功勞卻未必被更上級的長官知道。

組織中如果存在這些現象，對整體而言，顯然有人才被埋沒的遺憾；對較基層的個人而言，為了追求更好的前程，似乎也只有利用主持晚會、展現歌喉或酒量這些方式來引起高階的注意。

為了避免這些現象，高階領導人可以採取以下幾種具體作法：

第一，在以個案討論進行內部培訓時，高階主管應偶而前往旁聽，不僅可以鼓勵學員士氣，也可以發現人才。高階主管若無法經常到場，也應要求各單位的主管輪流參與旁聽，讓學員們有機會讓其他單位的主管們認識或了解。

第二，每隔一段時間應該系統化的與「下下級同仁」單獨會談，一則藉機深入了解基層心聲，一方面也可以近身考察他們的潛力與進步程度。

第三，同仁們的知能成長，應列入單位主管績效考核的指標之中。換言之，如果某一單位內「人才輩出」，該單位的主管應得到上級的獎勵。尤其目前很多單位都聲稱因為業務壓力大而無法投入時間進行同仁培訓，造成組織能耐長期無法提升，因此在這方面更應特別要求。

經由這些管理方法，中基層的人員就比較容易經由正式的管道在高階長官面前展現他們的才幹與潛力。當大家都不擔心「懷才不遇」時，或許就不必那麼努力的在晚會主持人角色上爭取高階的注意了。

    ●本文于2011年刊載於《今週刊》

知識必須靠自己建構

古人指出「記誦之學不足以為師」，外國學者也認為「智慧難以言傳」，表示僅從書本或聽講所得到的「知識」，本質上與「資訊」十分類似，若無法將之內化，或想通其後的道理，這些聽到或讀到的內容，對提升決策與行動品質的助益不大，不僅難以活學活用，更不可能以其為基礎創造發明出更多的知識。

現代「建構主義」的觀點，更明確主張知識無法經由灌輸而得，我們所真正擁有的知識，必然是自己發展出來的。換言之，讓大家學會去「想」、去「發展知識」或「建構知識」，是教育最主要的目的，現有的或別人所發展出來的知識，只是用來協助學習者去提升本身建構知識的能力而已。

目前類似「資訊」的各種「知識」，在網路上幾乎全都彈指可得，造成「記誦之學」重要性日益降低，因此相對而言，建構知識的能力以及如何活學活用這些自己所建構出來的知識，就變得愈來愈重要。

建構或發展知識的過程，簡言之有兩種方式。第一是以本身原有的知識，去和自己在解決問題過程中所產生的挑戰與解決辦法去對話或互動；第二是將本身原有的知識，去和別人的相關知識去對話或互動。無論哪一種對話或互動，都讓我們有機會檢視與反省自己的知識體系，然後經由這些不斷檢視與反省的過程，設法補足、強化、修正自己的知識體系。經由此一程序所產生的知識，雖然極可能是別人早已知道的，但唯有經過此一內省與自我學習過程所產生的知識，才是真正屬於自己的。

有些人能夠從實務經驗中累積出許多想法和道理，有些人則不能，可見僅有實務經驗不夠，還要擁有從解決問題的過程中建構知識的能力。同理，有些人讀書後可以發展出超越書本內容的想法；有些人熟讀書本後，其所知只限於書本所言範圍之內。造成此一差別的，也是因為建構知識能力的高下有別。

以上想法的含意是：讀書必須博覽各門各派的學說或論述，並在比較各家異同之後，試圖發展出自己的知識體系；上課時必須強調同學以及師生之間的多方互動，並在互動中隨時檢討反省，增補自己的想法。而進入社會以後，還要有習慣時常將工作上的課題與學校中所學相比對，藉助兩者的「對話」來發展出自己對各種人情事理的看法，既不拘泥於學理，亦不宜鄙視或摒棄學理。

我認為，現代教學工作的核心任務之一應該是協助學生發展這種能力或養成這種習慣。

●本文于2011年刊載於《天下雜誌》

當心組織層級阻礙資訊流通

高階領導人似乎應比其他人掌握更多的關鍵資訊，但事實上領導人所掌握的資訊總量雖然多，但針對任何特定主題，其所了解的僅只是一部分。換句話說，組織的許多角落裡，都有一些高階領導人未曾聽聞、但對其決策卻可能十分關鍵的資訊。

例如公務機關裡，各種制度與流程是否合理、行政單位在提供行政支援時，服務態度與效率如何，同仁或民眾肯定比長官知道得更多、體會得更深。學生對每位教師教學品質的感受，必然高於校長、院長、系主任。業務人員與經銷商來往的方式，經銷商一定比高階主管更了解；採購人員對供應商的態度或行事風格，供應商當然更清楚。在稍具規模的零售業或餐飲業，第一線員工極可能比老闆更了解消費者的消費習慣與偏好；顧客也比老闆更了解員工的能力與態度。

決策品質高度依賴資訊，然而當組織規模擴大、層級增加以後，組織與層級往往使高階決策者無法得到足夠而正確的資訊。解決此項問題，除了大家常想到的電腦資訊系統之外，也不應忽略「層級」與「人」所造成的障礙。

在「層級」方面，會議、公文、書面報告等，是中大型組織內部傳達資訊的重要方式。然而基層所掌握的資訊，經過層層過濾以後，到了最高層，其豐富程度往往已經大幅降低。高階領導人未必有能力從其中看到事實的全貌或背後隱藏的問題。

在 「人」方面，各級主管的口頭報告當然也是重要的資訊管道，但他們通常只負責局部的業務，可能無法判斷在自己業務範圍內，哪些資訊與高階主管決策有何相關。 再者，有些主管為了保護自己、爭取資源、推卸責任，或希望影響長官的決策方向，也未必願意將自己所擁有的資訊，完整而正確地向上提報。這些都造成了高階在資訊掌握上的限制。

針對以上這些現象，高階領導人通常會從以下幾個方向來處理：

第一，建立多重的資訊管道，以彌補單一管道的不足。非正式的管道當然不宜浮濫，但完全沒有這些內外管道，也無法做出周延的決策。

第二，要善用研究調查的方法，定期了解顧客、員工或各種利害關係人的感受與意見。

第三，要提供各級主管較高階或策略層次的訓練課程。他們雖然未必有機會升遷到高階領導的職位，但經過了這些訓練，將更容易體會高階決策時對資訊內容、形式與時效上的需求。

第四，高階人員應偶而到現場去了解業務運作的情況或顧客的感受，並將之與從組織內部層級所獲得的資訊相比對，並進而產生更深入的了解。

第五，高階領導人本身要學會提問，或從一些片面的資訊中，感受到需要進一步了解的事實或因果關係。我近來主張各級主管都應學習「教個案」，因為在主持個案討論的過程中，必須講究提問技巧，以及經由提問來整合資訊的能力。這些技巧與能力對高階主管的蒐集與解讀資訊是不可或缺的。

     ●本文于2011年刊載於《今週刊》