高階領導人似乎應比其他人掌握更多的關鍵資訊，但事實上領導人所掌握的資訊總量雖然多，但針對任何特定主題，其所了解的僅只是一部分。換句話說，組織的許多角落裡，都有一些高階領導人未曾聽聞、但對其決策卻可能十分關鍵的資訊。
例如公務機關裡，各種制度與流程是否合理、行政單位在提供行政支援時，服務態度與效率如何，同仁或民眾肯定比長官知道得更多、體會得更深。學生對每位教師教學品質的感受，必然高於校長、院長、系主任。業務人員與經銷商來往的方式，經銷商一定比高階主管更了解；採購人員對供應商的態度或行事風格，供應商當然更清楚。在稍具規模的零售業或餐飲業，第一線員工極可能比老闆更了解消費者的消費習慣與偏好；顧客也比老闆更了解員工的能力與態度。
決策品質高度依賴資訊，然而當組織規模擴大、層級增加以後，組織與層級往往使高階決策者無法得到足夠而正確的資訊。解決此項問題，除了大家常想到的電腦資訊系統之外，也不應忽略「層級」與「人」所造成的障礙。
在「層級」方面，會議、公文、書面報告等，是中大型組織內部傳達資訊的重要方式。然而基層所掌握的資訊，經過層層過濾以後，到了最高層，其豐富程度往往已經大幅降低。高階領導人未必有能力從其中看到事實的全貌或背後隱藏的問題。
在 「人」方面，各級主管的口頭報告當然也是重要的資訊管道，但他們通常只負責局部的業務，可能無法判斷在自己業務範圍內，哪些資訊與高階主管決策有何相關。 再者，有些主管為了保護自己、爭取資源、推卸責任，或希望影響長官的決策方向，也未必願意將自己所擁有的資訊，完整而正確地向上提報。這些都造成了高階在資訊掌握上的限制。
針對以上這些現象，高階領導人通常會從以下幾個方向來處理：
第一，建立多重的資訊管道，以彌補單一管道的不足。非正式的管道當然不宜浮濫，但完全沒有這些內外管道，也無法做出周延的決策。
第二，要善用研究調查的方法，定期了解顧客、員工或各種利害關係人的感受與意見。
第三，要提供各級主管較高階或策略層次的訓練課程。他們雖然未必有機會升遷到高階領導的職位，但經過了這些訓練，將更容易體會高階決策時對資訊內容、形式與時效上的需求。
第四，高階人員應偶而到現場去了解業務運作的情況或顧客的感受，並將之與從組織內部層級所獲得的資訊相比對，並進而產生更深入的了解。
第五，高階領導人本身要學會提問，或從一些片面的資訊中，感受到需要進一步了解的事實或因果關係。我近來主張各級主管都應學習「教個案」，因為在主持個案討論的過程中，必須講究提問技巧，以及經由提問來整合資訊的能力。這些技巧與能力對高階主管的蒐集與解讀資訊是不可或缺的。
●本文于2011年刊載於《今週刊》
