忠誠與才幹

老闆們都希望部屬既忠誠又有才幹。然而世界上二者兼具的人不多，因為能力高強者可以行遍天下，不怕找不到可以發揮的舞台，用不著長期效忠於某一個組織或某一位老闆；反之，才幹並不十分出色的部屬，深知自己未來必須長期依賴此一組織或長官，其忠誠度就高多了。

如果二者不可得兼，老闆們究竟會優先選擇「忠」還是「才」呢?普遍的觀察似乎是:愈是傳統型的產業，老闆們愈重視同仁的忠誠，而在高科技產業則相對比較重視專業水準。同時大家又注意到在台灣的外資企業似乎對忠誠度並不特別在乎，因此一項合乎直覺的推論就是:中華文化的家族傳統，讓這些傳統企業的老闆將自己定位為家長，視同仁為家中晚輩，因此對同仁的效忠程度格外重視。

除了文化傳統之外，其實還有一些因素可以解釋老闆們重視忠誠度的原因。

其中之一是:有些企業競爭優勢有限，產業進入門檻低，有才幹而缺乏忠誠度的幹部學到一些竅門以後很容易出去自立門戶成為未來競爭者，因此企業寧可提拔一些才幹僅及中上卻很「乖」的人。

第二，有些企業在外部關係維持、內部溝通協調，甚至製造技術方面的相關能力，必須要經過長時間的累積，才可能逐漸形成「專屬於此一組織」的才幹。換言之，必須老老實實在組織中「蹲」得夠久，才可能產生貢獻，組織既無法從外界挖角，同仁跳到別家也難以發揮，這樣一來，「忠誠」當然是先決條件。

第三，在嚴謹的法規環境下，許多企業為了求生存，很多做法上都有適法性的問題，由於這些事「可大可小」，組織內知道這些事的人當然愈少愈好，而且這些人必須對老闆高度忠誠，有能力來來去去的高手，通常不容易納入這個圈子。

大型外商公司有其競爭優勢，不擔心自己的高階主管跳出去打對台；在遵法方面也更為成熟完備，不擔心員工掌握了足以要脅公司小辮子；周延的制度與組織結構也使高階人員的離職不致於「動搖國本」，因此對忠誠度的要求就比較低。大型高科技公司情況也相當類似。

由此可以推論:當企業日漸走向現代化時，對高階專業管理人員所期望的「才幹」水準就會逐漸超過「忠誠」水準。忠誠與才幹之間的相對重要程度，是產業環境和經營管理所造成的，未必一定要從文化傳統來簡單解釋。

●本文于2012年刊載於《天下雜誌》

家族憲法

民營企業初創時，大部分都屬於家族企業。為了提升規模與競爭力，其中許多會逐漸晉用非家族成員的專業經理人，也經由股票公開上市而引進了社會大眾的資金。當然最理想的是既重用專業經理人，同時又有公司治理以保障投資人的經營模式。

這些企業遲早要面對接班問題。如果家族徹底退出，由專業經理人和外部投資人全面接手，固然也是方案之一，但如果領導核心全部由與創業家族無關的各方人士組成，則企業的穩定性與長久心勢必面臨考驗。若家族準備世世代代與此一企業維持健康且互利的關係，則雙方的權利義務必須明確界定與規範，而規範的對象其實不是企業，而是掌控的家族。高瞻遠矚的企業創辦人即使目前健康情況良好，一切業務都在掌控之中，也應未雨綢繆，及早構思甚至制定這些可以稱之為「家族憲法」的規範。

家族憲法大約應包括以下事項:

首先最基本要決定的是家族與所創企業長期中的關係。家族可以在經營上深度介入此一企業的經營，也可以為了靈活運用資金掌握各種投資機會，而將角色定位為純粹的投資者。

其次，若要深度介入，家族成員應有哪些行為準則以確保創辦人的理念與形象可以發揚光大?如何發揮家族參與經營的正面效果?

第三，股權在子孫之間如何分配?經營權力如何分配?後者的意思是:每一世代應經由什麼程序從家族成員中選出最合適的人來領導此一企業?「捍衛與執行」家族憲法者的人如何產生?權利義務為何?

第四，如何保障未參與經營的後代子孫之權益?「贏者全拿」當然是方案之一，但這樣一來，為了追求勝出，親人間的矛盾與衝突肯定大幅升高。

第五，家族成員在企業中任職，其角色與中人數應如何適度規範以確保非家族成員的公平發展機會?

第六，應設計哪些機制以確保「憲法」的穩定與彈性，以免創業者離去不久，家族內部即陷入紛爭，不僅嚴重影響企業營運與形象，而且手足失和，亦非開創事業的先人所樂見。

有些創業家在經營管理上可以徹底做到傳賢不傳子，甚至將絕大部分股票捐做社會公益，然而還有更多創業家，希望自己勤苦一生所創事業能世代傳承，可以從家族外吸引最優秀的專業經理人及大眾資金，內部則子孫團結合作、相親相愛，同時也都能長期分享創辦人努力開創事業的成果。

欲達此一境界，極不容易。「家族憲法」或許是可以採行的第一步。

●本文于2012年刊載於《天下雜誌》

個案教學需要堅實的學理基礎

有人誤以為主持個案教學十分輕鬆，其實正好相反，個案教學是最需要全神貫注，也是最傷神的教學方式。

如果個案教學只是「學生分組報告」，或「學生分組辯論」，教師當然不必太傷腦筋。然而這些方式固然有助學生的自我學習與成長，但教師所能提供的協助，只在於報告或辯論結束後幾分鐘的講評，可以發揮的空間以及所能創造附加價值十分有限。

多年以來，我所運用的教學方式(其實也是世界管理教育的主流教學方式)，是教師與學生一問一答的密集互動－學生針對教師的提問作答，教師再針對學生的答案或想法，提出進一步的問題，讓發言的學生或全班同學一起來進行更深入或不同角度的思考。近年來，為了推廣個案教學，我也在博士班、EMBA，以及企業家班開授個案教學法的課程，並以現場錄影，逐句回饋的方式，來解析與檢討學員們的個案教學過程。

個案教學的道理不複雜，可以觀察到的教學過程也很容易複製，然而在實際教學時，教師最大的困難在於:第一，當學生針對問題，提出一項教師未曾聽過的想法或建議時，教師當下應如何回應；其次，若兩位學生想法不同，卻似乎都各有其道理時，教師應如何整合，甚至如何運用持續提問的方式讓大家體會到各方意見的推理過程與前提假設的差異所在。

此時教師能否立即整理出各方意見的脈絡、前因後果及各種主張背後隱藏的前提假設、並提出有一定「高度」的問題，關鍵完全繫於其對相關學理的掌握與內化程度。因為學生發言內容極為分歧，通常也不完整，主持人必須在澄清其發言內容後，立即從本身的「知識庫」中，蒐尋出相關或相對應的學理來解讀或補充這些發言內容，並利用這些發言內容來「活化」自己的既存知識。「發言內容」、「個案教材」，以及主持人的「知識庫」三者密集互動後，再形成主持人的觀點。

然而在啟發式個案教學的理念下，教師即使形成了更高明的想法，卻不應直接將想法講出來，而應該將這些想法，轉化為提問，引導學生朝這些想法的方向去思考。

此一過程可能只有數秒鐘，在這短暫的時間裡，面對一大班學生期待的目光，教師所能依賴者，唯有自己過去的所學而已。有些教師沒有耐心聆聽學生完整的發言；有些則習於權威式教導，在聽完學生簡短的發言以後，就提出「正確的觀點」，或直接介紹相關的學理，這些做法都會減低個案教學的特色與基本價值－「啟發思考」、「建構知識」。

事實上，教師從聆聽各方意見中，針對當下的發言內容整合出道理，並提出啟發性的問題，比直接提供標準答案，需要更多更廣的學術基礎。而且每一次的師生對答，答案雖然未必是最佳的，但卻分分秒秒都在教學雙方的腦中展開一段知識的探索的歷程。

●本文于2012年刊載於《今週刊》 

人才發展應列入各級主管績效指標

領導階層普遍感覺組織裡人才不足。通常的解決辦法之一是向外挖角，其二是請人資單位辦理內部培訓，其三是將有潛力的同仁送去參加外界機構(包括大學)的進修課程。

這些當然有一定效果，但人才的普遍養成，最重要的還是各級主管在工作中的隨時指導，以及努力將相關知能及社會關係進行系統化的傳承。許多企業也自認為內部有「師徒制」在進行經驗傳承，然而絕大部分本土企業其實並未將人才發展列入各級主管的績效指標。組織沒有運用正式的考核機制來要求與評估各級主管在人才發展上所投入的精神以及所獲得的成果，卻希望主管們自動自發的和部屬無私分享，就算不是「緣木求魚」，至少也是「違背人性」。換言之，若制度上不要求，各級主管很少會積極將發展內部同仁的能力視為本身重要的工作。

理由之一是，各級主管們日常業績壓力大，擠不出時間來發展同仁的知能。此一說法似乎很有道理，然而事實上這兩件事互為因果:同仁能力愈差，就愈無法被授權，造成主管工作負擔與壓力難以減輕，長期中也會影響單位業績的表現。欲突破此一惡性循環，當然要從提升同仁知能水準開始。

理由之二是，很多主管只知道怎麼做，卻不會「教」。因為組織並未教他們如何去「教導」，他們歷任的上級主管也沒有示範過怎麼教，因此即使有心也效果不彰。再者，有些中基層主管本身對業務上許多做法背後的道理並未透徹了解，同仁如果認真請教，他們未必能答得出來。

理由之三可能最重要。許多主管為了建立與維持自己在組織中不可取代的地位，內心深處其實並不希望部屬能力快速成長，更不願意將自己努力累積的知能及內外關係與同仁分享。易言之，即是「同仁與組織長期的成長，與我何干?只要這些業務只有我懂，內外關係只有我能掌握，公司就少不了我」，這種心態若普遍存在，內部知能傳承或知識型組織，都是空談。

我所建議的方法並不創新，因為許多跨國大公司早已實施多年。其程序簡言之如下:首先確定各單位內，每位同仁知能成長的需求內容；其次，設計這些知能水準的衡量方式以及在一定期間內知能成長的目標水準；第三，將這些同仁的知能成長明白列入其直屬主管的績效指標中；第四，更高層的長官定期評估同仁知能成長的情況，並將之納入對直屬主管的考績中。

在此一制度下，因為事關本身的績效考核，各直屬主管才會關心到同仁的知能發展，有了意願以後就會設法改善自己的「教導能力」甚至對本身專業知識的理解深度。同時，因為部屬知能的成長與主管本身績效密切結合，可以略為抵消主管們想獨佔專業知能或社會關係的私心。

此一制度可以促使每一階層的主管更積極的去指導同仁、分享知能，切實執行後可使「人才不足」的問題大幅改善。在教導的過程中，因為「教學相長」，各級主管的知能也可以更加強化，組織整體的競爭力當然會提升。

●本文于2012年刊載於《今週刊》