資訊、知識與能力

在企管專業教育(例如MBA或EMBA)中，學生究竟應該學些什麼?做學生時所喜歡的就是他們長期中真正需要的嗎?教學三十幾年以來，我的結論是:在做學生時，很多人最偏好的是「資訊」，其次是「知識」，但對「能力」的提升則感受不深。然而畢業很多年以後，回憶起來，真正有價值的似乎只有「能力」的部分。

先談「資訊」。學生喜歡聽實務上的故事，若教師能提供一些不為人知的內幕，則更能引人入勝。直到目前，還有許多學生或學員希望上課時多討論一些國內外知名廠商的成功案例。殊不知，這些在性質上較接近「資訊」類，大家應從各報章雜誌或專業報導中自行吸收，不宜由教師來提供這些真假參半的資訊。再者，這些具有時效性的資訊，聽的時候心情輕鬆，趣味盎然，幾年後時過境遷，即成過眼雲煙，毫無印象。

其次是「知識」，簡言之即是事與事之間的因果關係及其背後的道理。這些內容在閱讀上比較吃力，即使聽教師仔細講解也相當費神，在實務上如何應用也不易想像，也很難傳授。但如果能體會這些道理以及其推理過程，對學生的思想深度極有助益。

第三是「能力」。也就是研讀分析書面及數字資料、研判內外形勢、聽取不同角度的觀點、下定決策，以及決策後的說服、整合、妥協，甚至辯解的能力，也可簡稱為「聽說讀想」的能力。這些能力的培養，最有效而經濟的做法是進行深入的互動式個案研討，然而對許多學生來說，卻是課前最花功夫，上課時又必須聚精會神動腦用心的上課方式。這種方式因為要求學生在同學面前公開表達自己未必成熟的想法，因此難免會感到有些壓力。

重心放在「能力」，還有一項缺憾。即是「能力提升」是長期日積月累的結果，每天可能只提升一點點，連自己也很難覺察，何況個案討論只強調過程，未必有標準答案，因此急於評估「學習績效」的學生，幾堂課下來會感到什麼也沒學到。有些教師為了配合學生這種每次上課必須學到「具體東西」的需求，在討論後會提供相關理論來滿足他們。這從前述「知識傳授」的觀點來看十分有效(個案的目的在舉例說明特定學理)，但從「能力提升」的觀點，則並非十分必要。

我常請教畢業多年的校友，學校裡學了那麼多學理或模式，曾經用過嗎?答案通常是「觀念有用，但沒有一項理論是可以具體應用的」。問到當年聽到的許多實務故事有用嗎?答案當然是沒有用，因為進入實務界才知道，真實故事比在外界聽到的複雜太多了。

而經過一、二十年以後，還能感受到的教育價值，其實只剩下「聽說讀想」的能力而已。如果這些當初並未包括在教學過程中，校友們自然對學校教育的價值抱持保留態度了。

●本文于2012年刊載於《天下雜誌》

政策決策的兩種思維邏輯(從根與從枝)

「從根(by root)」與「從枝(by branch)」是形容兩種決策思維程序。簡言之，從目標的選擇與訂定開始，逐漸展開而形成政策與行動計畫的決策程序叫做「從根」；先構思幾種具體的可行方案，對各方在價值觀念上的差異存而不辯，再從幾個可行方案中，逐步妥協、整合出一個大家可以接受的政策或方案，並從共識較高的部分開始採取行動，稱之為「從枝」。表面上，後者似乎理性程度不高，甚至有「和稀泥」的感覺，但當決策牽涉到的價值觀念十分複雜分歧、因果關係又難以確定時，卻是相當務實的方法。

近來頗為熱門的證所稅，即是絕佳的實例。此一政策決策，相關的價值觀念相當複雜而分歧，如果要「從根」，就必須界定何謂「公平正義」、「大戶」與「散戶」如何區分，甚至「何種股票交易利得才有社會正當性」；並對關鍵性的因果關係也要徹底澄清，例如「開徵證所稅在長短期中對股市交易量的影響」、「各種稅制之稽徵成本如何」等。換言之，如果依照管理教科書中所介紹的理性決策模式，就必須先將以上這些徹底澄清，並等社會對它們的權重或影響程度達成共識後，才能進而設計具體的行動方案。若真如此，社會將長期爭論不休，永遠也達不到可以做為行動基礎的結論。

真實世界中，面對此類複雜議題，絕大多數都用近似「從枝」的方法，例如後來許多學者或民代提出了各種證所稅版本，逐漸整合成政府的最終版本。

然而，如果大家明瞭「從枝」其實是一種相當科學的決策程序，就應依照它的邏輯做得更為細緻。例如應更早就請各方(黨團、社團、學者)構思出具體的方案，然後經由公開而客觀的方式，針對各方案的優劣，進行整合與妥協的工作。過程中幾項重點:第一，各方理念差異太大時，不必爭辯對錯，只要出來的方案大家雖不滿意但能接受即可，因為理念是永遠吵不完的，及早找出大部分人能接受的方案比較重要；第二，各方必須先提出具體方案，以免有些人對所有方案都持反對意見，而自己也提不出更可行的想法；第三，擁有最終裁決權的人，不必一開始就提出自己屬意的方案，但要有主導整合各方案優點的能力。

很多政策，從健保、教改，一直到專業學院的課程架構，似乎都應依上述「細緻嚴謹」的「從枝」方式來進行，以免開始時空談不知如何落實到行動的高遠理念，而經過一番紛擾之後，又在缺乏理性的整合程序之下，草草推出一個未必能容納各方優點的妥協方案。

 ●本文于2012年刊載於《天下雜誌》

會提問才會思考

   上課的方法，有人主張教師應仔細講解課本，以期學生能充分理解理論；有人主張應由學生分組報告，不僅可以讓他們深入掌握某一議題，也能提升他們的口頭簡報能力。然而我認為對學生最有幫助的方式，除了商管教育中的個案教學之外，是要求學生課前自行閱讀，上課時教師針對文章內容及同學的發言，持續提出具有啟發性及引導性的問題，因為這樣一則可以示範如何提問，一則也可以提升學生的思考能力。

「提問」與「思考」密切相關，提問能力與習慣有助於思考的深度及創新。因為我們所謂的「想」，其實就是針對各種方案或各種現象與行動之間的因果關係，不斷的向自己提問，然後從已經擁有的知識與資訊中尋求答案，或試著整合這些知識與資訊來回答自己的問題。自問自答所獲致的答案當然不可能完美，因此我們還要持續去檢討它們的前提與可行性，並努力找出更好的答案，而這也是經由不斷的自我提問來進行的。此一不斷自我提問的過程可以提升我們的思考層次與深度，也讓我們有機會知道自己目前已經知道什麼、還不知道什麼。

尋求答案不能只靠自己，於是就應針對一些自己想不通的道理請教別人或在書上找尋答案，甚至設計一系列的研究來驗證各種想法的正確性。此一心智活動中，很大部分是「提問」，而且無論是決策或是學術研究，能夠提出正確的問題，才有可能找到正確的答案，可見得提問能力與提問品質的重要性。

近來有人指出，和一些先進國家相比，我們的年輕人缺乏提出深刻問題的能力與習慣，這或許反映出他們在思考上力道的不足。

大家不提問，原因之一是從小父母師長就不鼓勵，而背後更深入的原因極可能是長輩們的權威心態。簡言之，在我們傳統中，不太有「問人與被問」的文化，向長輩提出問題，常被視為不禮貌，因此兒童時期即使好奇心重，但由於提問未得到肯定與回應，久而久之就失去了提問的能力，甚至對許多事失去了好奇心。

原因之二是，在我們傳統的教育體制下，學生可能根本沒有看過有水準的「提問」。在學校中教師的提問，多半是針對書本的內容，檢驗一下學生是否看過書，而很少要求學生去思考書中所談道理的前因後果、假設前提，以及延伸的道理。我主張上課由教師提問，目的不只是檢驗是否讀書，也不在難倒學生，而是和學生一起探討相關的各種因果關係與推理過程，換言之，是經由提問來讓學生學會思考。

經由這種提問的做法，學生可以在教師的協助下，提升思想的習慣與能力，並且在教師不斷的提問中，學會如何整合各家學理、嘗試去將學理用在實際問題，甚至發覺這些理論不足之處或可以再延伸思考的方向。

學生經由努力而獲致的答案，未必稱得上「創新」，甚至其他人早有更完整的論述，然而這種「針對問題，努力去想」的過程，可以有效強化學生「想」的能力，並知道如何去提問，包括向自己提問。這些能力絕對有助於他們將來從閱讀中吸收觀念、從工作中累積經驗，甚至進行學術研究的效率。

●本文于2012年刊載於《今週刊》 

序──動態的策略分析

學術研究講究單點深入，經過精緻的推理驗證，可能在某些特定觀念上有所創造發明。然而實際問題，尤其是策略問題，所牽涉的因素十分複雜，因此在教學上就必須依賴大量的個案分析與討論來協助學生學習整合為數眾多的考慮因素或理論，並做出考慮更周密而全面的決策。這是策略管理必須運用個案教學的基本原因。

然而個案教學有其限制。其中之一是內容的完整程度。學生雖然常嫌個案教材篇幅太長，理解與記憶困難，然而比起真實的策略決策，個案教材其實已過於簡化。其中之二是教學用的個案不易展現策略思考的動態性，易言之，教學用的個案多半只呈現某一時點上的決策議題與相關資訊，無法進行後續的前提驗證以及回饋與檢討。而像「放膽做決策」這種長篇策略小說，正好可以彌補這些不足。

本書作者是擁有豐富實戰經驗的管理顧問與企業經營者，使本書內容方面展現了許多優點。

第一是描述了策略思考的動態發展過程。如前所述，聚焦於單一時點的個案無法讓大家體驗到「從現有資訊構思出方案→持續蒐集資訊以驗證方案可行性→依據新的資訊重新修改方案→再次蒐集資訊進行驗證」的動態過程。而這本書報導的是橫跨一段期間的故事，可以讓讀者很清楚的看到書中主角這種理性的動態思辯過程。

其次，本書充分凸顯了策略決策中「非經濟面」因素的複雜性。隨著故事展開，書中陸續呈現許多策略決策上不可忽略的事項，除了產業需求、產品特性、競爭者意圖分析等「經濟面」的因素外，還考慮到了母公司的立場、策略聯盟伙伴的期望、機構客戶的內部採購流程、組織調整與策略執行之間的連動、獎金制度對業務人員落實執行策略構想的影響，以及種種執行上的細節。這種陸續出現的新變項或原先未曾考慮的限制，使讀者體會到這些非經濟因素在策略決策中的的重要性，並進而了解許多策略失敗其實未必是策略構想的偏差，而是在這些方面考慮未周所造成的結果。

第三，任何決策除了理性的「陽面」考量之外，還不能忽略所謂「人的內心」在決策中的角色。本書巧妙的讓讀者認知到相關人士(包括主角、上司及同仁)的個人立場、當事人的個人前程規劃等「陰面」因素對策略抉擇所發生的作用。這些並無負面的意味，只是說明了相關人士的價值觀念、個人得失，以及社會心理層面的因素，在複雜策略決策中的角色。

第四，基於以上三項觀念，本書向讀者說明了策略領導人在推動策略時，應如何設法先行改變組織內部的文化與策略慣性、如何向各方推銷方案並整合各方利益，甚至如何造成風潮鼓勵人心等等的實務上作法。

本書不足之處也有兩項。第一是書中聲稱所運用的理論是「BCG模式」，事實上所談到的策略觀念已遠超過「BCG」這種極度簡化思維模式所能涵蓋的範圍。其次，策略決策包括資源分配、綜效創造、競爭優勢，以及企業長久在產業網絡中的定位等等十分根本的抉擇，因而即使在理性分析的前提下，策略決策也極其複雜，而本書中所談的策略決策，似乎只局限在行銷甚至定價決策的範圍內。我可以理解這兩項缺憾應該都是基於提升本書可讀性的考量，然而為了避免有些對策略管理並不熟悉的讀者，因為本書的內容而誤解了「策略」所涵蓋範圍的複雜性與全面性，因此在此做出了此項提醒。

●序，《放膽做決策：一個經理人1000天的策略物語》‧2012年