文 / 黃智銘
政大企家班經典個案研究重現
2004年，周永明被宏達電前總經理卓火土欽點為接班人，送進政大企家班進修，與策略大師司徒達賢結下師徒之緣；六年後，宏達電在智慧型手機市場稱霸一方，其成功策略為何？這一段政大修煉又帶來什麼啟發？
編按：今年（2010）適逢政大企家班創辦三十周年，企家班「永遠的總導師」司徒達賢教授也在今年榮獲政大講座教授的榮譽。為了重現企家班個案研究的教學精神，《今周刊》與政大企家班校友會合作，邀請全球智慧手機巨人、同時也是企家班校友的宏達電執行長周永明，與司徒教授舉行高峰對談，解析宏達電屢創造高峰的祕密。
為了表示對這場與司徒教授對談的慎重，這幾年慣常以牛仔褲造型現身的周永明，罕見換上西裝褲，恭敬地坐在講台上，他說，「彷彿又回到當年上課的時候。」
周永明向在場政大企管系所校友娓娓細說宏達電自1997年創立以來，歷經跨入PDA、智慧型手機與自創品牌三個重要轉型關鍵的經營故事。
司徒達賢則從學界角度挑戰周永明的思惟，探討各個階段宏達電成功策略的關鍵，師徒兩人擦出智慧的火花，以下為精采的對談紀要：
創新讓大廠折服 借力使力快速成長
司徒達賢（以下簡稱司徒）：今年我們邀請到了宏達電的執行長周永明先生，從他這幾年的成就來看，不僅是我們企家班之光、政大之光，甚至也是台灣之光。今天進行的形式是這樣的，我也會當個學生，來聽聽周永明講解宏達電的成功祕訣，然後就我的理解，我再來向他請教，現在我們就請Peter（周永明）開始今天的對談。
周永明（以下簡稱周）：宏達電1997年創業時，只有十位員工，當時我們就在想，什麼是有未來的產品？我們想到兩個東西，第一就是行動通訊的東西， 可以把無線電、internet 都整合在一個掌上的裝置；第二這個東西要很難被抄襲。我也是台灣產業出身的，我們都知道，只要產品在台灣能夠被抄襲，接下來都會很慘。（觀眾大笑）
一開始我們比較類似工程創新公司，前三年甚至沒有製造能力。不過我們當時心態是，越是沒有經驗，越需要磨練。而且因為我們很有想法，所以也得到國際大廠微軟、高通的支持。
當我們跨入PDA時，只有一些日商在做，但舊有的PDA產品沒有連結能力，不能作資料的轉換。宏達電主動對微軟提出可以用他們Win CE（作業系統）來做PDA，剛好微軟主持Win CE作業系統的負責人過去也在迪吉多（Digital）工作過，所以幾乎馬上答應協助我們。
我們不到一年就可以量產，所以甚至得到比爾蓋茲的認同，打開了國際能見度，獲得與高通（Qualcomm）這些公司的合作。
司徒：宏達電就是用自己的技術突破，在微軟正好推出Win CE的轉折時刻切入，所以得到微軟的大力支持？
周：能夠與國際產業結合是宏達電成功的重要因素。
司徒：不過這時候（1998年）你應該還沒進企家班，所以這不算是我們的功勞。（全場大笑）
周：但我們一直想做無線電的產品，因為這類的人才全世界都很少，所以「很難抄」，但我們不會做，本來是要與康柏（Compaq）合作，但後來康柏認為LG有做手機的經驗，所以轉跟ＬＧ合作。
剛好有一個場合，我認識了英國電信（BT）的人，當時他們已經花了超過六十億英磅在建立2.5G的網路，但是他們沒有產品可以在這些網路上運作。所以我們1999年就簽了約由英國電信成立專屬的對口技術團隊，無限制開放實驗室讓宏達電使用，另外我還要他們贊助宏達電新台幣五億元，並承諾採購五十萬支手機。
原先預計兩年，最後花了三年半，宏達電終於開發出第一支Win CE的手機，市場上反應很好，所以法國電信、德國電信還有AT&T都還找我們合作。
謙虛開放納百川 突破文化障礙做國際品牌
司徒：一般說來這種代工業務，多半考慮到客戶競爭，通常幫A客戶代工時，很難也幫B客戶代工；但電信業特色是英國電信很難去經營其他國家的業務；相同地，這些其他電信業者也都只在本國經營，所以當其他對手來找宏達電合作時，英國電信反而會說：「兄弟我以你為榮，你去！」是不是這樣啊？
周：真的很佩服老師，一講就是切到重點。
司徒（笑）：就像是按到穴道了嗎？
周：但到2004年開始，客戶像是惠普（hp）、O2(英國電信商)開始找其他代工廠合作了，我們知道別家遲早做得出智慧型手機這種產品，所以我們決定要做品牌，但我也不曉得該怎麼做。
所以我去找了施振榮先生請教，也看了很多索尼、三星轉型品牌的案例，希望宏達電做品牌，可以少走一點冤枉路。
我發現亞洲品牌遇到的共同問題就是：文化。歐美人都有優越感，很怕跟別人說在亞洲公司工作，因此通常找不到優秀的當地人，品牌業務就很難推廣。但好在宏達電過去的創新累積了很多credit，所以現在我們還是可以吸收了約一千五百位外籍員工。
但是台灣文化也是有優點的，比方我們比較humble，性格不是那麼激烈，所以外籍員工要融入很容易。我們不但吸收很多外籍員工，也是一直把員工送出國去。我們常講「世界一流」，但關在家裡是看不到世界一流的，我就把工程師送出去看看國外一流公司是怎麼運作的，這比什麼訓練都好。
現在很多客戶都說宏達電是國際公司，而不像是我們韓國對手一樣，本質上還是很韓國。
「不多角」經營策略 集中資源創造獨特價值
司徒：我們談策略時，會談到策略的延續性，可是在宏達電的發展過程中，宏達電是「不多角」經營的，一直放棄舊有的產品，取捨的標準是什麼？
周：我認為價值與稀少性有關。當越來越多人進入市場時，價值就會降低，所以如果說有些產品是要放棄的，那就不要拖，越快越好，畢竟我們資源有限。比方當時放棄代工做品牌，市場也都很擔心我們，但是做品牌是一件很艱難的事情，我們不可能同時做品牌又做代工，還能把品牌做好。
對談後，開放校友及政大學生提問，有些問題一針見血，引發現場參與者熱烈回響。
問：和蘋果之間的競爭，宏達電有何優勢？
周：我不願意和同業做比較。重點應該在建立獨特的價值，做出區隔。我們是一家年輕的公司，還在不斷學習，不論是行銷還是各方面。HTC是和電信公司關係最好的一家公司，願意聽客戶的聲音、願意和客戶合作，而這也是台灣humble的特色。
問：現在用的是人家的作業系統、平台，會不會有自己的平台？
周：這個問題其實每年都被問到、也被董事會問。要做OS還好，難在ecosystem（生態系統），得看產業支不支持。
Google、微軟有內容，而且發展多年，已經很強。現在我們還沒有大到可以去競爭，最好的策略就是合作，不要拿弱點去跟人家的長處競爭。
問：司徒老師現在都不願用手機，如何說服這樣的消費者用手機？
周：不要想全世界通吃，既然是這樣那就算了。要focus在target customers，不必在乎是否為小眾市場，小眾也有小眾的好，例如AUDIi、BMW就建立了很好的地位，有的市場要懂得放棄。十年前我曾說過我不需要手機，現在我身邊有好幾支。很多人也曾說不需要智慧型手機，或許有一天會有一支手機會讓不用手機的人也覺得需要。
司徒：我只需要一個按鍵可以打到家裡，一個按鍵可以打給醫院這樣的手機，我需要的不是智慧手機，是傻瓜手機，所以我不是宏達電的消費族群。（現場哈哈大笑）
●本文于2010年刊載於《今周刊》
