學習的方法比學習的內容重要

學習「如何學習」，可能比學習的內容更重要，這在年輕時尤其如此。

通常在甄選學生或新進同仁時，會參考他們所畢業的學校以及在校的成績，其著眼點未必在於他們知道了多少（因為相對於未來一生所需要吸收的新知，學校中所學其實很少），而是從這些資料可以推估他們未來學習的潛力，以及過去是否養成了良好的學習態度與習慣。在職班甄選學員，就不太重視過去的學歷與成績，而要評估他們在事業上的成就，其中重要理由是：即使過去在校成績平平，但在事業上做得很好，表示他們有能力在工作中快速學習與成長，將來入學以後，學習的效果也應該比較好。

換言之，在知識爆炸的時代，「學富五車」的知識存量用途有限，可以賴以終身學習成長的學習方法、態度與習慣，才真正重要。

例如在中學時代，我們辛苦學到的史地知識（以及其他許多科目），現在從網路上彈指可得，乍看似乎當年白下了那麼多功夫。然而事實上，我們在學習這些科目時， 同時也學會仔細聆聽、從聆聽中即時歸納整理出條理層次分明的筆記；從課文的描述中，整理出知識的系統，甚至以圖像或綱要的方式呈現書中的架構。研究生的論文，內容可能了無新意，或不久之後其論述就會過時，然而在撰寫論文過程中，學生可以學會如何蒐集資料、整合觀點、發展論述、辯證比對、驗證假說，以及如何以精準的文字表達相對複雜的概念。這些技巧或能力，無論對未來的學術生涯或實務工作都極為重要。

以上這些想法，對學習或教育是有一些含意的。

第一，在學校裡，「知識的傳授」固然重要，但也必須教導學生如何去學習，並協助學生在求學的過程中，自行建構與發展其學習的技巧、方法與能力。

第二，各級教育都應參考商管教育的互動式個案教學，讓學生有充分的機會去分析、思考、表達意見以及和其他人溝通分享自已的想法。

第三，很多教師擔心「教不完」，因而不鼓勵師生之間或學生之間的互動與討論，事實上知識無窮盡，再多的講授也不可能「教得完」；相反的，教師教得太仔細反而可能剝奪了學生自行思考、形成意見、表達意見、聆聽與整合同儕意見的機會。甚至因為教師講得太多，讓學生不必經由大量閱讀就能獲得知識，若因此造成未來自行閱讀能力的降低，就更得不償失了。

        

●本文于2011年刊載於《天下雜誌》

挑戰習慣性的策略思維

成功的企業家或經營團隊通常有能力從過去經驗中，逐漸建構出自己的策略思維模式。成功次數愈多就對其策略思維模式愈深信不疑。久而久之，企業經營方向就出現了所謂的慣性，而組織內部與策略決策有關的資訊分析與研判程序也逐漸走向制式化，高階團隊的心態與溝通模式也日趨一致。

此一發展的優點是內部對重大決策很容易形成共識，提升了決策的效率；缺點是這些策略思維的慣性可能會讓組織失去策略的彈性，甚至對預期之外的環境變化難以因應。

我們先來分析策略思維的慣性究竟是哪些因素造成的。

第一是環境前提。策略決策建立在許多隱含的環境前提之上，例如產業科技的發展趨勢、政府政策與法令取向、競爭者的競爭手法，甚至競爭者有哪些等。許多策略決策過程中，將這些隱含的前提視為當然，長期未檢視，也從未懷疑。

第二是條件前提。基於過去的成敗經驗，高階層對本身的組織能耐或競爭優勢擁有高度的信心；但同時也認為，過去做不到的事，將來也做不到。

第三是因果關係。投入廣告對銷售或形象能有多少效果？從哪些國家引進技術比較可靠？對通路的管理應堅持哪些原則？這些反映出組織對各種因果關係的信念。在策略決策時，若大家對這些因果關係深信不移，它們就會成為決策的隱含前提。

第四是老闆的想法。如果大部分高階主管相信大老闆肯定不會接受某些方案，這些方案一開始就不會列入分析與考慮的範圍。

組織中如果極度缺乏這些共同的前提或信念，可能會使各級人員長期面對高度的不確定性，甚至讓決策過程陷入紛擾；然而如果這些隱含的前提為數過多，則不僅限制了經營視野與策略創新，甚至使大家集體成為本身「心靈的囚犯」。最高領導人通常又是這些「慣性」的主角，因此如何保持中道，是一大課題。

想要打破習慣性的策略思維，有些具體的辦法。其中之一是定期有系統的檢視目前策略的關鍵前提，以及這些環境前提與條件前提是否面臨變化與消長。換言之，就是希望藉著這些省思讓高階團隊開始鬆動長期以來習以為常的思維模式。

第二種方法是營造開放的組織文化，長官減少對議題方向的主導，並讓不同意見有充分表達的機會。有時刻意引進外界人士加入高階團隊，也是促進組織文化朝此方向改變的有效方式。

第三種方法是鼓勵高階管理人或領導者參加外界的企業進修班次，如果同學間能有高度的分享意願，則彼此間的異業交流甚至相互質疑對每個人的策略思維習慣都會產生具有正面效益的挑戰。

第四種是利用企業合併或策略聯盟的機會，藉著新加入的團隊或外力，來檢視本身過去習以為常的策略思維、行事風格，甚至組織的運作方式。

有效的運用以上這些方法，才能保持策略思維的慣性與彈性之間的平衡。

●本文于2011年刊載於《今週刊》

「企業法律環境」的學習感想

1972年我在伊利諾大學讀MBA時，有一門必修課「Legal Environment of Business」（企業法律環境），現在回想起來，印象依然十分深刻。這門課的內容與教法，和在大學時所修習過的民法與商事法截然不同。

 這門課的基本理念是：做為企業高階主管，未必要對特定法律的條文深入了解，但應該對企業經營各個層面中的法律議題，具有相當的敏感性，而且要對於當時的立法背景與立法精神有所體會。

 基於此一教學理念，這門課有兩項特色：第一是涵蓋範圍廣，逐章介紹美國的司法體系與訴訟程序、產品安全、消費者保護、反托拉斯、財產權、契約、公司組織、 勞工、環保等方面的有關法律環境。第二，其課文內容都是從案例開始，介紹歷史上因為時代變遷以及交易型態的多元化，所產生的訴訟案件或法律糾紛，並進而探討這些經典判例背後的社會價值選擇－包括各種公益與私利的取捨、權利與義務的平衡，以及立法精神演進的邏輯。

此一課程讓學生認識到，許多法律存在的目的主要是使企業界在追求利潤的過程中，能同時促進社會整體的長期福祉。再者，因為科技進步及產業發展使經營方法與交易方式日趨複雜，難免有人會找到現存法律規範的漏洞，做出圖利自己卻有損社會的事，因此法律的規範必須與時俱進。幸虧美國法律體系對這些議題的回應速度夠快，可以針對各種爭議，依據社會大多數人的價值觀念，及時制定出足以防範這些不當行為的法律。針對此，當時就產生了兩項學習感想：

第一，台灣產業發展與經營方式走在美國之後，法律規範也遠不如先進國家完備，如果台灣企業有心去發「不義之財」，大可以將先進國家的法律案例做為鑽法律漏洞 的「教戰手冊」。因為鑽法律漏洞也需要花費一些心思甚至創意，只要台灣的法律規範追不上，有心人「照章行事」十分輕鬆。

第二，一般印象中，美國人相對比華人守法而老實。然而回顧過去的這些案例，發現過去其前輩們偷機取巧的天分與創意極高，但因為法律修改得夠快，迫使大部分美國企業界不得不在法律規範之內去發展。

到如今四十年過去了，發現果然有不少企業因為台灣法律的未能趕得上時代變化而獲得了許多利益。「法律邊緣」的灰色地帶十分廣闊，充滿了賺取「機會財」的空間，造成了許多大企業或大財團不必重視一步一腳印的管理紥根動作，而寧可集中心力去賺取未必能為社會創造價值的巨額利潤。

以上論述或許可以部分解釋近來大家所關心的財富分配兩極化，以及生產力低落造成薪資所得普遍偏低的現象。

●本文于2011年刊載於《天下雜誌》

家族企業的角色重疊與衝突

家族企業的基本特色是：相關人員同時擁有家族中的角色與企業中的角色。這些角色重疊固然形成了家族企業的主要優點，但也可能引發角色衝突所帶來的困擾。研究家族企業管理，必須從此角度切入，看看應如何設法降低角色衝突所帶來的負面作用。

任何組織的運作，都需要為成員創造互相信任、相似的價值觀以及未來的共同目標，並進而建立互相容忍的態度以及開放的溝通方式，這些都有助於組織的永續發展。大家都知道，要在組織中建立這種共同的文化很不容易，然而以家族為基礎所發展出來的企業，這些條件極可能在一開始即已具備。這是中小型企業，或創業初期，「家族」與「企業」這兩個不同的組織平台，往往高度重疊的主要原因。

然而，這兩個組織平台的性質以及存在目的在根本上的不同，又形成了家族企業內部潛在的角色衝突。簡言之，「家族」對成員行為的期望，以及分配權力與資源的原則，和企業不一樣，從經營者到各級成員，極可能為了配合家族的角色期望而犧牲了企業的目標。

實例之一：家族的原則是「長幼有序」，企業則應該「用人唯才」。如果弟弟的才能高於兄長，兼具家長身份的企業負責人，究竟應依家族的原則來讓哥哥接班，還是依企業的原則，由弟弟來掌權？同理，若在優秀的專業經理人與資質平凡的家族成員間做一升遷抉擇，應秉承什麼原則來處理？

實例之二：單位主管是晚輩，部屬之中卻有人是家族中的長輩，則在領導與要求的過程中，如何兼顧或切割公私兩者的立場？

實例之三：單位主管是家族以外的專業經理人，部屬則是老闆的子女或第三代。在正式組織中，主管和老闆還隔了三層，但這位部屬卻與上上級有經常見面的機會。這時，單位主管在行事上如何做到公事公辦；對部屬之間的任務指派與績效考核，如何才能做到公允，實在困難。

實例之四：企業重大投資或交易的決策，有時會牽涉到企業目標與家族目標的矛盾，這兩種目標的取捨應如何拿捏，也有一定的挑戰性。

實例之五：一個家族可能同時掌控好幾個企業；一家企業也可能由若干個家族同時投資。這種一對多甚至多對多的複雜網絡關係，其潛在的角色衝突與目標取捨、資源分配問題，更值得大家研究檢視。

事實上，許多企業雖非從家族開始，但創業伙伴之間，也存在著師生、校友、同鄉，或過去任職於其他機構時的從屬關係，其非正式組織中的角色關係，與「家族」也 頗為類似。有些企業十分自傲於其股權及治理完全沒有家族的介入，然而上述這些角色重疊與衝突，多少還是難以避免。因此，「非家族企業」的管理，也可以從家族企業的研究中得到若干啟示。

      

●本文于2011年刊載於《今週刊》