家族企業的基本特色是：相關人員同時擁有家族中的角色與企業中的角色。這些角色重疊固然形成了家族企業的主要優點，但也可能引發角色衝突所帶來的困擾。研究家族企業管理，必須從此角度切入，看看應如何設法降低角色衝突所帶來的負面作用。
任何組織的運作，都需要為成員創造互相信任、相似的價值觀以及未來的共同目標，並進而建立互相容忍的態度以及開放的溝通方式，這些都有助於組織的永續發展。大家都知道，要在組織中建立這種共同的文化很不容易，然而以家族為基礎所發展出來的企業，這些條件極可能在一開始即已具備。這是中小型企業，或創業初期，「家族」與「企業」這兩個不同的組織平台，往往高度重疊的主要原因。
然而，這兩個組織平台的性質以及存在目的在根本上的不同，又形成了家族企業內部潛在的角色衝突。簡言之，「家族」對成員行為的期望，以及分配權力與資源的原則，和企業不一樣，從經營者到各級成員，極可能為了配合家族的角色期望而犧牲了企業的目標。
實例之一：家族的原則是「長幼有序」，企業則應該「用人唯才」。如果弟弟的才能高於兄長，兼具家長身份的企業負責人，究竟應依家族的原則來讓哥哥接班，還是依企業的原則，由弟弟來掌權？同理，若在優秀的專業經理人與資質平凡的家族成員間做一升遷抉擇，應秉承什麼原則來處理？
實例之二：單位主管是晚輩，部屬之中卻有人是家族中的長輩，則在領導與要求的過程中，如何兼顧或切割公私兩者的立場？
實例之三：單位主管是家族以外的專業經理人，部屬則是老闆的子女或第三代。在正式組織中，主管和老闆還隔了三層，但這位部屬卻與上上級有經常見面的機會。這時，單位主管在行事上如何做到公事公辦；對部屬之間的任務指派與績效考核，如何才能做到公允，實在困難。
實例之四：企業重大投資或交易的決策，有時會牽涉到企業目標與家族目標的矛盾，這兩種目標的取捨應如何拿捏，也有一定的挑戰性。
實例之五：一個家族可能同時掌控好幾個企業；一家企業也可能由若干個家族同時投資。這種一對多甚至多對多的複雜網絡關係，其潛在的角色衝突與目標取捨、資源分配問題，更值得大家研究檢視。
事實上，許多企業雖非從家族開始，但創業伙伴之間，也存在著師生、校友、同鄉，或過去任職於其他機構時的從屬關係，其非正式組織中的角色關係，與「家族」也 頗為類似。有些企業十分自傲於其股權及治理完全沒有家族的介入，然而上述這些角色重疊與衝突，多少還是難以避免。因此，「非家族企業」的管理，也可以從家族企業的研究中得到若干啟示。
●本文于2011年刊載於《今週刊》
