「企業法律環境」的學習感想

1972年我在伊利諾大學讀MBA時，有一門必修課「Legal Environment of Business」（企業法律環境），現在回想起來，印象依然十分深刻。這門課的內容與教法，和在大學時所修習過的民法與商事法截然不同。

 這門課的基本理念是：做為企業高階主管，未必要對特定法律的條文深入了解，但應該對企業經營各個層面中的法律議題，具有相當的敏感性，而且要對於當時的立法背景與立法精神有所體會。

 基於此一教學理念，這門課有兩項特色：第一是涵蓋範圍廣，逐章介紹美國的司法體系與訴訟程序、產品安全、消費者保護、反托拉斯、財產權、契約、公司組織、 勞工、環保等方面的有關法律環境。第二，其課文內容都是從案例開始，介紹歷史上因為時代變遷以及交易型態的多元化，所產生的訴訟案件或法律糾紛，並進而探討這些經典判例背後的社會價值選擇－包括各種公益與私利的取捨、權利與義務的平衡，以及立法精神演進的邏輯。

此一課程讓學生認識到，許多法律存在的目的主要是使企業界在追求利潤的過程中，能同時促進社會整體的長期福祉。再者，因為科技進步及產業發展使經營方法與交易方式日趨複雜，難免有人會找到現存法律規範的漏洞，做出圖利自己卻有損社會的事，因此法律的規範必須與時俱進。幸虧美國法律體系對這些議題的回應速度夠快，可以針對各種爭議，依據社會大多數人的價值觀念，及時制定出足以防範這些不當行為的法律。針對此，當時就產生了兩項學習感想：

第一，台灣產業發展與經營方式走在美國之後，法律規範也遠不如先進國家完備，如果台灣企業有心去發「不義之財」，大可以將先進國家的法律案例做為鑽法律漏洞 的「教戰手冊」。因為鑽法律漏洞也需要花費一些心思甚至創意，只要台灣的法律規範追不上，有心人「照章行事」十分輕鬆。

第二，一般印象中，美國人相對比華人守法而老實。然而回顧過去的這些案例，發現過去其前輩們偷機取巧的天分與創意極高，但因為法律修改得夠快，迫使大部分美國企業界不得不在法律規範之內去發展。

到如今四十年過去了，發現果然有不少企業因為台灣法律的未能趕得上時代變化而獲得了許多利益。「法律邊緣」的灰色地帶十分廣闊，充滿了賺取「機會財」的空間，造成了許多大企業或大財團不必重視一步一腳印的管理紥根動作，而寧可集中心力去賺取未必能為社會創造價值的巨額利潤。

以上論述或許可以部分解釋近來大家所關心的財富分配兩極化，以及生產力低落造成薪資所得普遍偏低的現象。

●本文于2011年刊載於《天下雜誌》

家族企業的角色重疊與衝突

家族企業的基本特色是：相關人員同時擁有家族中的角色與企業中的角色。這些角色重疊固然形成了家族企業的主要優點，但也可能引發角色衝突所帶來的困擾。研究家族企業管理，必須從此角度切入，看看應如何設法降低角色衝突所帶來的負面作用。

任何組織的運作，都需要為成員創造互相信任、相似的價值觀以及未來的共同目標，並進而建立互相容忍的態度以及開放的溝通方式，這些都有助於組織的永續發展。大家都知道，要在組織中建立這種共同的文化很不容易，然而以家族為基礎所發展出來的企業，這些條件極可能在一開始即已具備。這是中小型企業，或創業初期，「家族」與「企業」這兩個不同的組織平台，往往高度重疊的主要原因。

然而，這兩個組織平台的性質以及存在目的在根本上的不同，又形成了家族企業內部潛在的角色衝突。簡言之，「家族」對成員行為的期望，以及分配權力與資源的原則，和企業不一樣，從經營者到各級成員，極可能為了配合家族的角色期望而犧牲了企業的目標。

實例之一：家族的原則是「長幼有序」，企業則應該「用人唯才」。如果弟弟的才能高於兄長，兼具家長身份的企業負責人，究竟應依家族的原則來讓哥哥接班，還是依企業的原則，由弟弟來掌權？同理，若在優秀的專業經理人與資質平凡的家族成員間做一升遷抉擇，應秉承什麼原則來處理？

實例之二：單位主管是晚輩，部屬之中卻有人是家族中的長輩，則在領導與要求的過程中，如何兼顧或切割公私兩者的立場？

實例之三：單位主管是家族以外的專業經理人，部屬則是老闆的子女或第三代。在正式組織中，主管和老闆還隔了三層，但這位部屬卻與上上級有經常見面的機會。這時，單位主管在行事上如何做到公事公辦；對部屬之間的任務指派與績效考核，如何才能做到公允，實在困難。

實例之四：企業重大投資或交易的決策，有時會牽涉到企業目標與家族目標的矛盾，這兩種目標的取捨應如何拿捏，也有一定的挑戰性。

實例之五：一個家族可能同時掌控好幾個企業；一家企業也可能由若干個家族同時投資。這種一對多甚至多對多的複雜網絡關係，其潛在的角色衝突與目標取捨、資源分配問題，更值得大家研究檢視。

事實上，許多企業雖非從家族開始，但創業伙伴之間，也存在著師生、校友、同鄉，或過去任職於其他機構時的從屬關係，其非正式組織中的角色關係，與「家族」也 頗為類似。有些企業十分自傲於其股權及治理完全沒有家族的介入，然而上述這些角色重疊與衝突，多少還是難以避免。因此，「非家族企業」的管理，也可以從家族企業的研究中得到若干啟示。

      

●本文于2011年刊載於《今週刊》

互動式教學也是重要的學術研究活動

上個月本專欄曾指出學術研究為了追求深入，不得不聚焦於少數因素來進行分析探討，然而高階管理課題所牽涉的因素十分複雜，使任何一篇學術論文，都顯得考慮不夠周全，因而無法彰顯其立即的實用價值。該文中也提出，雖然單一學術論文實用價值不高，但它們就像原材料，教師們融會貫通了許多別人的研究成果以後，可以提升本身的思想層次，甚至可以藉以協助成功的高階主管想得更深更廣更遠。因此，原材料的生產值得鼓勵，融會貫通的功夫也不可或缺。

 現在我更進一步主張，互動式教學其實是高階管理學術研究中極為重要的一環，若忽略這一環，高階管理課題的學術研究工作，可以說是尚未完成。

互動式教學（尤其是個案教學）的過程，用最簡單的話描述，就是學生在仔細研讀並分析指定文獻或個案教材後，針對教師的提問，表示自己的看法，教師再從學生們的意見中，提出下一個具啟發性的問題。經由這樣持續的答與問，可以培養學生分析思考、形成具體意見，以及聆聽與口頭表達等各方面的能力。

這是表面上即可輕易觀察到的教學流程。然而，大部分人可能尚未體會主持互動式教學時，教師在傾聽、摘要與不斷提問的過程中，其心智的活動方式。

主持互動式教學時，教師所啟用的心智活動總量極高。在聆聽學生發言時，教師必須一邊聽取與解讀學生此刻的發言內容，同時要從教師過去經由學理、實務觀察，以及授課經驗中所形成的知識庫裡，蒐尋出相關的概念，並將這些概念與當下所聽相互對比，試著藉由這些多重對比，將此一發言內容整理成更有條理的論述，並提出可以協助全班學生朝著更深、更廣角度去思考的啟發性問題。

由此可見，個案教學是高度耗用心智的工作，而且每一次對話「回合」的內容都不盡相同，其辛苦程度與一般照本宣科的講授，不可同日而語。

雖然辛苦，教師在另一方面也有所穫。因為個案議題本極多元，若學生有工作經驗又有自己想法，其發言內容與切入角度肯定千變萬化，迫使教師必須從各門各派的學理，以及過去經由觀察與思考所建構的知識庫中，即時整合出合適的想法，進而提出下一個問題。在這過程中，整合學生之間的意見、整合各項學理的觀點，不僅隨時在高度活化與挑戰教師現有的知識，而且在教學過程中，也啟發了教師對學理產生新的詮釋；或從學生的發言中，發現現有學理的不足，以及這些學理進一步發揮與延伸的潛在空間。

事實上所謂的「學術研究」，其核心的心智活動就是上述這些事。善加利用，不僅可以強化對現有理論的理解，甚至可能發明創造新的架構與想法。其價值與貢獻未必不如「從外國現存理論中推導理論」、「從外國資料庫中分析出統計關連」的學術研究。

 

  ●本文于2011年刊載於《天下雜誌》

家族退出企業，問題未必解決

絕大多數台灣大型民營企業，目前都還維持著家族掌控的型態。針對此一現象，有些學者依照教科書上對大型跨國企業的描繪，建議這些大企業應該儘快完全脫離家族的掌控，走向以大眾投資人來主導、專業經理人來負責營運的理想模式。

然而請注意，當家族退出對組織的掌控之後，可能會產生許多新問題，願意深思又務實的學者應該針對這些問題，構思出一些解決辦法。再者，企業與家族的結合，與國家的政治、經濟、社會環境密切相關，究竟社會發展到什麼階段，企業經營才可以完全不需仰賴家族的功能，也是值得探討的。

這些問題至少包括了：如何維持董事會的穩定運作、如何確保領導階層的永續經營心態，以及如何維護「信任」與「關係」等企業的重要無形資產。

首先看董事會的穩定性。如果家族完全退出，改由大眾投資人經由「民主制度」形成董事會，則每屆的改選、提名、競選，甚至換票、派系等現象，勢必與目前的「政黨政治」高度接近。如此不僅會影響公司治理的穩定性，而且各級專業經理人的忠誠度與凝聚力也可能出現嚴重的問題。請大家參照一下解嚴後的政治生態，就能了解，不需在此深入描述。

其次是權力核心的永續經營態度，或俗稱的「長久心」。在我們文化中，家族是較為長期存在與認同的平台，為了家族的永續長存或榮譽，家族企業的重大決策通常會 更從長期發展著眼。而大眾投資人或機構投資人可以經由短期的股票交易而獲利，其資金也未必願意長期投入某一家特定的企業，因此若由他們來主導重大決策，為 了短期獲利了結，其決策過程中的長期考量肯定不高。

第三，當經濟體發展到可以完全依賴「財務報表」與「司法體系」之前，企業經營必須依賴人與人之間，或組織組織之間的「信任」與「關係」。若主導家族重視榮譽，又有永續經營的心態，其「承諾」與「信用」才有價值，而它們又是「信任」與「關係」的基礎。而專業經理人來來去去，未來職位可能變動，甚至跳槽到其他組織，因此他們代表企業所做出的承諾，可靠度不高；與他們建立或維持長久關係，對降低交易成本也沒有什麼價值。換言之，若企業背後的主體是家族，比較容易建立內外網絡成員的信任以及長期的合作關係。例如銀行授信時由「企業主」來擔任保證人，比由專業經理人來擔任保證人，有效多了。

綜言之，企業經營需要長期穩定，至少在當前的社會發展階段，家族的特性與「長期穩定」的需求尚稱契合。當然，我們也期望經營大型企業的家族，除了在治理穩定性、永續經營、榮譽、信任、承諾與關係方面發揮正面的作用之外，更應用人唯才，重用專業經理人才會有助於長期績效的提升。

有些家族企業的確藉著家族的力量，圖利自己、掏空公司。但我相信，具有這種心態與手段的人，若在完全沒有家族掌控的組織中擔任專業經理人，也會做出一樣的事。因此問題的核心不在於家族，而是社會風氣、品格教育以及司法的公正嚴明。

●本文于2011年刊載於《今週刊》