其中一例是分工。小型組織在傳統上是所有工作由大家共同完成，事情沒做完，全員留下來一起做到完。因為人數不多，誰熱心、誰偷懶、誰有效率，大家都有目共睹。而制度化的「劃分工作」以後，第一項挑戰就是「公平」。如何做到每個人都不會感到勞逸不均，十分不易，有些工作性質本來即不易衡量其輕重難易，每天變化又多，或許「制度化」的比率不宜太高，而「組織文化」這些卻要儘量維持。
制度化的分工以後，各人的職掌就變得明確。然而無論公平與否，職掌明確劃分以後，每個人就開始只關心自己的事，對需要合作來完成的工作失去動力、對集思廣益以解決共同的問題也不再熱心，也不會對別人工作主動伸出援手。換言之，各人管好自己責任區的結果，極可能產生自掃門前雪的本位主義。
同仁之間或單位之間明確分工後，若臨時出現書面職掌內未載明的事，又可能產生「漏接」或互相推諉責任的現象。使較高階的主管不得不經常投入大量時間進行單位間的協調，並不斷以類似「專案」的方式來重新分工。
除了分工之外，常見的制度化做法是訂定具體的績效指標或KPI。績效指標當然有必要，但潛在的負作用之一是:大家會更重視比較能客觀衡量的績效，全力以赴的結果，其他不易客觀衡量的目標，自然就會被忽視。大學裡開始用「計算文章點數」來評估教師以後，大家對不易客觀衡量績效的「教學」所投入的心力勢必減少，十分自然。
有明確的KPI指標以及各項指標的「權重」，每個人就會有成績或「分數」，有分數就有排名。對人數不多，但十分需要合作的小單位，這種排名對同仁間的感情或合作的文化是否有影響，也是值得注意的。
有些組織規模尚小，人數不多，工作難度不易衡量，而且十分需要同仁的主動合作或相互支援。在這種情況下，如果也參照大型企業，學著走向「制度化」，而分工、權責和績效指標等又無法做到精緻，又不願投入時間不斷檢討改進，則這種制度化可能並不值得。
●本文于2015年刊載於《今週刊》
