創業家的思維與行動

   有人問我創業家與高階專業經理人相比，在思維方式與行動力上有何不同。依據多年互動教學的經驗，我的答案大致如下。

創業家在思維上最大的特色在於「看到機會的能力」以及「隨時向賺錢機會去聯想的習慣」。世局變化、政府政策調整、新科技出現，以及消費行為改變等等，幾乎每天都在發生。面對這些，大部分人較偏重的是如何適應或降低風險，但創業家或具高度創業家傾向的人，會認為任何改變都創造了可以賺錢的機會。甚至聽到任何風吹草動，第一個反應往往是「有什麼搞頭」。從外界形勢變化很快聯想到商業機會，是一種能力也是一種習慣。

並非每一項看到的機會都值得採取行動，因此正常的創業家，看到機會也未必會盲目採取行動。然而他們若真想掌握此一創業機會，就不能僅依賴其對機會的洞察力而己，還必須有劍及履及的行動力。換言之，擁有了對未來的想像肯定不夠，還必須有能力或習慣針對可能的機會，設計一系列具體步驟（包括對潛在外界支持者的發掘、說服、爭取等在內），以及行動該從哪裡開始，並進而開始行動。

優秀的高階專業經理人在企業營運中，角色與貢獻不可或缺，在許多方面也十分值得我們敬佩與學習，但在以上兩項（看到機會與行動力）上，表現即與創業家大異其趣。理由很簡單：從基層一路受到長官重用，不斷升遷的專業經理人，通常在思維方式上肯定更傾向於「循規蹈矩」，習慣於接受上級所設定的思想框架，謹守自己的職責範圍，並依上級要求全力以赴。做了幾十年「好部屬」，對外界機會的認知敏銳度自然不易發展，而且也不太有機會練習將一個抽象的賺錢機會落實為具體行動，或設計出可以整合各方資源與目標的方案。

從另一角度看，天生有這些傾向的人，多半在專業經理人的職位上難以久任，很早就出去創業了。本文的觀點，對大型企業如何培養與選擇接班人，應該也有若干參考作用。

 ●本文于2017年刊載於《今週刊》

到國外取經也要有制度

   現代資訊普及，若想吸收新知，可以很方便的閱讀到世界各地的出版品，也可以在彈指之間從網路檢索中找到所需的資訊與知識。如果一定要靠聽講，則網路上大量的視訊節目可以提供廣泛學習的管道，這些都是成本低廉的學習方法。然而有些新知的學習可能還是需要親臨現場，接受世界級大師的示範指導才有效果，因此派人出國取經，有時也有其必要。

傳統上派人出國進修，有幾項有待解決的問題。其一是應該派誰去，或經由什麼程序來選人；其二是派人出國學習的效果不易衡量；其三是由於成本高，能派出去的人少，帶回來的新知普及速度太慢。

針對此事，我一貫的建議方案是：先請國外大師指定課前應閱讀的文章或書籍，然後在國內（或組織內）招收許多對此一主題（例如國際談判策略或金融科技運用等）有興趣的人，開班研討，由國內對此一主題略有了解的專家或學者主持，等學員們對此一主題都掌握了相當程度的基本知識以後，再以考試選拔出外派進修的人員。

這種做法的好處很多。第一是以公平的方式選出對此一主題最有學習意願、學習能力（包括語文能力）及學習成效的人，沒選上的人沒有理由抱怨；第二，經由開班研討及考試可鼓勵更多人來學習此一領域的知識，易言之，即使後來沒有選上成為外派「取經者」，也能在過程中學習到不少東西；第三，學習對象既然是世界級大師，就應向他們請教高水準的問題，經過此一程序選派的人，對此主題已有相當了解，就可以去學習相對高深，或國內沒有其他人懂，又不易從閱讀中理解的新知識。否則繳交大量學費，若只是去學一些「ABC」等級的初階學問，未免有些可惜。第四，外派學員若對此一主題掌握水準高，也能獲得世界級大師對我們國家知識水平的肯定，長遠來看，對我們國家形象也有正面作用。

總之，先讀書、上課，再憑考試成績來選派人員，是到國外取經、為國家引進新知識時，成本效益最佳的方式。

當然，如果將「出國進修」視為一種對平日表現良好同仁的「獎勵旅遊」，就不必這麼麻煩了。

 

 ●本文于2017年刊載於《天下雜誌》

理性思辨從聆聽開始

   現代社會需要分工合作，也需要集思廣益，甚至必須時常整合大家的矛盾，共創多贏。為了做到這些，有效率的人際溝通極為重要。這在企業決策過程中如此，在民主政治體制中更是如此。在組織中若有人對解決問題的方法產生初步構想，也應提出來接受大家的質疑與補充，以期使最後的方案更趨完備。如果大家對自己想法的表達語焉不詳；或大家對彼此所講的內容根本沒有在聽，或聽不懂也未發問澄清，則不僅影響決策品質，而且也失去了經由溝通來增廣知識、強化思辨能力的機會。

當前社會上具爭議性的議題不少，有效溝通各方意見，並進而在抉擇之前進行理性思辨，是社會持續進步的先決條件。換言之，大家擁有的溝通能力在根本上影響了最終決策的理性程度，以及社會或組織的和諧程度。

「溝通」包括「說」和「聽」，缺一不可。然而許多人誤認為溝通能力只表現在「會說」，能雄辯滔滔、說服別人，就被認為「會溝通」，而聆聽這一端則常被忽略。事實上很多人的發言未被「反對」，是因為大家沒聽懂；或不願被誤以為存心「找碴」而保持緘默；或擔心暴露自己的無知，不便提出心中的疑問。這時發言者很可能以為大家都聽懂了，甚至都接受了他的想法，而真實的情況是大家只是「姑妄聽之」，對其所言懶得聽也懶得想。

這種各抒己見而沒有人認真聽的情況，在社交場合中聊些風花雪月或內幕消息尚可，在正式場合也這樣就不對了。

溝通能力很重要，但僅是呼籲是不夠的，必須要實地練習及要求。我在上課時，會請學生隨時準備複誦其他同學發言的內容，這樣可以讓學生很快就知道自己聆聽專注力的不足，並進而努力改進。

   能專心聆聽才能深刻體會發言者的思路邏輯，進而得以增長自己的知識，體認自己在思想能力上與其他人相比的相對優劣，也可經由交流而獲得更好的方案。社會整體的理性水準，應從每一位教師對學生聆聽能力的要求開始。

          ●本文于2017年刊載於《今週刊》

CEO的角色和老闆的角色

   在創業的第一代，老闆和CEO的角色高度重疊。然而到了第二代或第三代，或公司規模愈來愈大以後，這兩種角色可以逐漸分開。甚至分得清楚才能做好所有權與經營權的分離，對企業永續經營也才可以產生更好的正面效果。

簡言之，經營權和所有權分離表示股權雖然仍由家族掌控，但公司內部從CEO以降已完全沒有家族人員的參與，然而家族還是要對經營發揮正面影響力。這種又要有功能，又不能管得太多，家族成員又不加入經營的方式，若要做到，首先就要了解當不擔任CEO時，老闆的角色是什麼。

在這種情形下，「老闆」的角色需要擁有一些能力，並能針對公司內部包括CEO在內的五到十位核心團隊，滿足他們的期望。這些大致包括了：

要讓他們覺得老闆（或其家族）有永續經營的意願，以及合理的雄心水準，既不冒進也不消極，因而感到留在這裡長期打拼有前途。

其次是讓他們感到老闆（或其家族）是有感情的，為其奉獻一生，長久必有回報，不會用後即丟。

第三，老闆要知人善任，看得出每位高階人員（或可能進入高階圈內者）的潛能與品德，甚至能夠「明辨忠奸」，看得出誰的主張是為了組織的長期利益，誰是為了謀求私利。

第四，要能洞察這些核心人員各自的人生需求，做為激勵他們的重點，並藉此吸引他們為了組織的永續經營而長期投入。

第五，老闆要「捨得」分享成果，而且每次「捨得」都用在刀口上。

第六，在決策時必須公正無私。因為老闆的決策究竟是為公還是為私，核心團隊成員肯定可以看得很清楚。

做好了這些角色，組織就會有一群有能力且有高度向心力、凝聚力的核心團隊。而且由於組織內部沒有家族成員，就更能吸引大量優秀的人才。若再加上良好的公司治理與內控稽核，則家族成員根本不必參與公司的內部經營。

至於發展策略、組織設計、產銷或研發等之間的配合、制度的建置與落實之類，就讓專業的CEO去做。做老闆的只需全心做好上述角色即可。

這兩種角色究竟應劃分到什麼程度，例如對重大決策是否應表示意見，當然還要看企業的發展階段以及家族同時掌控了多少企業而定。

        ●本文于2016年刊載於《天下雜誌》