千萬別學皇位繼承制度

接班人的選擇與培訓是家族企業管理中的核心議題。但在基本思維模式上若不擺脫自古以來皇位繼承的框架，即使再嚴格的訓練，效果也十分有限。簡言之，必須打破父子間代代相傳的接班制度，才有可能每代都出現傑出的接班人。

現舉一簡例來說明:

假設創辦人有三位兒子，以下各代子孫都各有三位兒子。則他將有九位孫子及二十七位曾孫。就創辦人的觀點，他和這二十七位曾孫的關係距離完全一樣，因此理想上，將來應公平的從這二十七位曾孫中選出最優秀的一位來接班。然而傳統的繼承方法是:先從三位兒子中，選出一位最優秀的來擔任第一代繼承人，這位繼承人將來再從自己的三位兒子中選擇一位，餘次類推。因此到了曾孫這一代，只有三個人可供選擇，因為現任的接班人不太可能將大位傳給遠房堂兄弟的子孫。

大家應同意:二十七人中選一位，肯定比三人中選一位，更能選到優秀的人才。然而前述的繼承方法，限制了未來可供選擇的空間。如果還進一步嚴格遵守「長子繼承」的原則，則每一代接班人都是同輩堂兄弟之間最傑出優秀的機率更低。若不是由最優秀的子孫來接班領導，此一家族企業或「皇朝」，當然極可能出現一代不如一代的結果。

前幾期在本專欄所介紹的「藉由家族控股公司來落實家族治理」的做法，恰可解決此一問題。換言之，由家族控股公司完全擁有家族的股權，對外可以充分掌握家族所投資上市公司的經營權；對內則以股權為基礎來從家族成員中選舉控股公司的董事會並進行有效監督。這樣一來，每一任接班候選人的人數就可大幅增加，因而更有機會找到能力強、品德好又得眾望的的接班人。

此外，傳統的接班制度下，由於未來接班人很早就知道自己的接班角色或機會，不僅心理上壓力大，而且也可能產生行為上的偏差(王儲症候群)，其培養過程其實頗有難度。如果是「二十七人選一人」甚至可以從跨代中選人，則可減輕這些問題；若家族憲法中規定接班候選人過去必須擁有在外界成功的經營管理經歷，則更可避免過去常見到的－皇室弟子平日游手好閒，結黨爭權，一旦因緣際會，黃袍加身以後卻缺乏領導能力的現象。

家族企業若希望永續長存，創辦人必須及早訂定這些公司治理的規範。

●本文于2012年刊載於《天下雜誌》

策略形態分析法的引言

權威領導風格阻礙社會進步

華人傳統文化中，上下尊卑之間的權力差距相當大，職場中「父權式」領導風格或心態代代相傳，不僅影響了管理效能的發揮，甚至阻礙了社會的進步。

「官大必然學問大」、「長官的想法不能討論，更不容質疑」、「長官不願在公眾面前承認部屬竟然有更高明的意見或更廣博的知識」，這些現象其實都是權威領導風格或心態的產物。這種風格以及其所塑造的組織文化，使組織內上下之間難以充分溝通，也使決策的考慮層面與創意都受到限制。如果包括企業與政府在內的每個單位大多如此，整體社會當然缺乏生命力與前膽性。

部屬是懂得察言觀色的。他們擔心得罪擁有這種心態的長官，因此對長官指示不清之處，不敢請他進一步澄清；對長官的想法，不敢提出不同的意見；對長官資訊的偏差，也不好意思提出異議。這樣雖然維持了長官的權威形象或自尊心，但肯定無助於決策品質的提升。大家都知道「真理愈辯愈明」，但在具有權威人格的長官面前誰也不想自找麻煩去辯論或質疑，「真理」自然難以浮現。如果凡事都是「長官說了算」，則完全失去了集思廣益的效果。

更嚴重的是，此一上下互動模式，長期而言其實極為不利於長官知能的成長。因為部屬不敢請他澄清，長官就無法知道自己表達力的不足而尋求改進；部屬不敢提出不同的意見，長官就無從察覺自己究竟何處思慮有欠周詳。有時候，長官的決策的確高明，但由於缺乏討論或進一步請教的過程，使長官沒有機會去深入思考及解釋他決策的來龍去脈，以及決策背後的因果關係、假設前提、價值選擇。表面上顯得這些高明的決策都是來自靈感或天份，讓部屬崇敬不已，自嘆不如；但另一方面，長官也因此失去了刺激、反思、整理、檢討本身思想的機會。

有些領導者的確擁有過人的智慧，然而這種領導風格與溝通模式，除了減緩自我成長的速度之外，也使部屬難以從互動中學習長官的思想精髓，卻可能只學到長官的「霸氣」。此外還有很多能力未必高明的領導者或主管，心中其實很清楚，若開放討論極可能講不過層級比他還低的同仁，甚至讓部屬發現自己的理路不清與知能不足，因而不得不靠著權威的外表來支撐自己在部屬面前的形象，以及內裡的「心虛」。主管實力不足而且心虛，溝通當然無法就事論事。

有些學者在討論父權領導時，似乎假設家長們有足夠的能力與智慧來教導同仁，然而在目前知識爆炸、術業有專攻的時代，許多居上位者的知能，未必和他們的地位成正比。居上位者知能不足卻又因為權威心態造成的面子問題，使其無法敞開心胸，虛心地聆聽吸收各方(包括年輕的部屬)的想法與意見，也不習慣和其他人進行理性而開放的討論，這個單位或組織，未來是值得擔心的。如果此為普遍現象，則整個社會也是進步緩慢的。

●本文于2012年刊載於《今週刊》 

家族憲法該規範些什麼?

今年八月我在天下雜誌專欄中提到，家族企業為了長治久安，應該及早制訂家族憲法。尤其當創辦人希望事業能夠在家族參與下永續經營時，唯有運用設計完善的家族憲法，才能促使未來人丁興旺、人數眾多的家族成員，維持長久的親情以及團結合作的事業伙伴關係。該文中雖然已約略列舉家族憲法的內容，但更具體的還有一些實例。

其中之一是股份轉讓制度。是否應規定股份只限於在家族成員間轉移?「家族成員」的身份應如何界定? 由於家族控股公司並未上市，若由控股公司來買回這些股份時，收購價格應如何決定?

其中之二是如何從家族成員中，選出家族控股公司的董事會。若僅憑股權多少來票選，應如何避免各房之間經由合縱連橫、「換票」等，將家族內部染上政治化、派系化的陰影?是否需要規定董事候選人的積極資格與消極資格?

其中之三是對領導人及未來領導人的倫理規範。例如曾有違背公序良俗行為的家族成員，是否應取消其擔任家族控股公司董事的資格?

其中之四是針對希望參與經營的家族成員，設計合理的培訓與考核制度。希望進入家族中任職甚至成為董事的成員，應經過哪些內外培訓與輪調的過程?是否必須在進入家族事業之前，曾經在其他企業任職並有良好表現?擔任董事是否應該有獨立經營事業的成功經驗?這些過去的工作經驗或表現，現任的高階層或董事會應如何去追蹤考評?如何將考評的結果公平地納入選拔的考量?

其中之五是家族與家族所掌控的上市公司或未上市公司之間的關係。例如就上市公司而言，家族控股公司應經由哪些程序來派任董事?家族的資金、成員、社經關係等，與該上市公司之間應保持怎樣的分際，才能互相補益而不會產生干擾或對其中一方不公平的現象?

其中之六是修憲的時機與程序。

目前許多大型家族企業已設有控股公司以統一管理家族的股權。以上所談的理念或規範也都是創辦人或大家長們所關心甚至正在推動的。然而為了使這些理念能長期持續，應該在經過深思熟慮後，更進一步將這些明列為具體條文，並經由章程及股東協議等機制，形成一部可長可久的家族憲法。

●本文于2012年刊載於《天下雜誌》