序──動態的策略分析

學術研究講究單點深入，經過精緻的推理驗證，可能在某些特定觀念上有所創造發明。然而實際問題，尤其是策略問題，所牽涉的因素十分複雜，因此在教學上就必須依賴大量的個案分析與討論來協助學生學習整合為數眾多的考慮因素或理論，並做出考慮更周密而全面的決策。這是策略管理必須運用個案教學的基本原因。

然而個案教學有其限制。其中之一是內容的完整程度。學生雖然常嫌個案教材篇幅太長，理解與記憶困難，然而比起真實的策略決策，個案教材其實已過於簡化。其中之二是教學用的個案不易展現策略思考的動態性，易言之，教學用的個案多半只呈現某一時點上的決策議題與相關資訊，無法進行後續的前提驗證以及回饋與檢討。而像「放膽做決策」這種長篇策略小說，正好可以彌補這些不足。

本書作者是擁有豐富實戰經驗的管理顧問與企業經營者，使本書內容方面展現了許多優點。

第一是描述了策略思考的動態發展過程。如前所述，聚焦於單一時點的個案無法讓大家體驗到「從現有資訊構思出方案→持續蒐集資訊以驗證方案可行性→依據新的資訊重新修改方案→再次蒐集資訊進行驗證」的動態過程。而這本書報導的是橫跨一段期間的故事，可以讓讀者很清楚的看到書中主角這種理性的動態思辯過程。

其次，本書充分凸顯了策略決策中「非經濟面」因素的複雜性。隨著故事展開，書中陸續呈現許多策略決策上不可忽略的事項，除了產業需求、產品特性、競爭者意圖分析等「經濟面」的因素外，還考慮到了母公司的立場、策略聯盟伙伴的期望、機構客戶的內部採購流程、組織調整與策略執行之間的連動、獎金制度對業務人員落實執行策略構想的影響，以及種種執行上的細節。這種陸續出現的新變項或原先未曾考慮的限制，使讀者體會到這些非經濟因素在策略決策中的的重要性，並進而了解許多策略失敗其實未必是策略構想的偏差，而是在這些方面考慮未周所造成的結果。

第三，任何決策除了理性的「陽面」考量之外，還不能忽略所謂「人的內心」在決策中的角色。本書巧妙的讓讀者認知到相關人士(包括主角、上司及同仁)的個人立場、當事人的個人前程規劃等「陰面」因素對策略抉擇所發生的作用。這些並無負面的意味，只是說明了相關人士的價值觀念、個人得失，以及社會心理層面的因素，在複雜策略決策中的角色。

第四，基於以上三項觀念，本書向讀者說明了策略領導人在推動策略時，應如何設法先行改變組織內部的文化與策略慣性、如何向各方推銷方案並整合各方利益，甚至如何造成風潮鼓勵人心等等的實務上作法。

本書不足之處也有兩項。第一是書中聲稱所運用的理論是「BCG模式」，事實上所談到的策略觀念已遠超過「BCG」這種極度簡化思維模式所能涵蓋的範圍。其次，策略決策包括資源分配、綜效創造、競爭優勢，以及企業長久在產業網絡中的定位等等十分根本的抉擇，因而即使在理性分析的前提下，策略決策也極其複雜，而本書中所談的策略決策，似乎只局限在行銷甚至定價決策的範圍內。我可以理解這兩項缺憾應該都是基於提升本書可讀性的考量，然而為了避免有些對策略管理並不熟悉的讀者，因為本書的內容而誤解了「策略」所涵蓋範圍的複雜性與全面性，因此在此做出了此項提醒。

●序，《放膽做決策：一個經理人1000天的策略物語》‧2012年 

慎防地位崇高造成思想鈍化

我曾寫過一篇文章，分析「地位愈高，聽力愈差」的現象及其背後的道理。事實上「地位崇高」可能帶來的負面作用，還遠不止於此。這些與社會心理學上所形容的「社會地位影響溝通品質」十分相似。

首先還是從聽力開始。我們對別人的意思，有時難免聽得不完整或有所誤解。如果別人發現我們沒聽懂，通常會指出並試著再說明一次。然而如果聽者地位十分崇高，即使被發現聽錯了，別人也不好意思提出更正，久而久之，聽力自然會逐漸減弱而不自知。

第二，地位崇高者如果言辭表達不明確，其他人往往不便要求澄清，因而表達力也可能逐漸減弱而不自知。

第三，地位低、年紀輕的人，為了表示尊敬或避免顯露出自己想法的不足，常秉持「有耳無口」的原則，在長者面前，只聽不說，即使不了解或不同意，也還是不斷微笑點頭，表示對其言論的肯定與推崇。這樣一來，居高位者除了心態上可能會更自滿外，也容易養成「只發表不聆聽」的習慣。

第四，基於以上同樣的理由，居高位者的意見有時即使實質內容大有商榷餘地，別人也不敢或不好意思對他們提出挑戰或質疑。因此，地位崇高者就會失去了在別人要求下深入檢視、辯解以及反思自己想法的機會，進而逐漸走向「自以為是」的情況。若其他人為了取悅和討好，對其發言一味附和，情況會變得更嚴重。

第五，年紀加上過去的成功經驗使地位崇高者已經形成了一套相對固定的思維模式。此一思維模式或認知架構極可能進而產生「選擇性認知」的作用。換言之，在聆聽或閱讀時，只能選擇吸收自己所熟悉的觀念或與自己原來想法相近的主張。長期中可能形成了「既有的思維模式造成選擇性認知，進而阻礙了新知的吸收，結果又使思維模式更加失去彈性」的負向循環。

地位崇高者，智力通常高於常人，過去多半都曾用心努力而獲致今天的成就與地位。此外，由於職位重要而且往來對象都是社會精英，使他們擁有更高更廣的接觸面，因而見聞廣博，對任何議題都可以旁徵博引，侃侃而談。如果他們能避免上述幾項因地位而伴隨來的缺失，其思維能力可以持續進步，所負責的重大決策品質也會不斷提昇。

 ●本文于2012年刊載於《天下雜誌》

家族與專業經理人共治的時代

目前台灣絕大部分企業都還在創業家族的掌控之下。其中很多領導者已經了解:國際化趨勢、科技創新、規模擴大，以及多角化經營的壓力，使這些企業必須快速引進並重用高水準的專業經理人。然而短期之內，這些企業還不可能全部交給外部的專業經理人來負責，因此家族與高階專業經理人共治的形態，勢將成為台灣中大型企業未來二、三十年內的主流治理模式。

理想上的「所有權與經營權完全分開」當然有其優點，但在轉型期間，或在共治或分工時，有些工作其實由家族成員來負責可能更合適。易言之，若能力相差不多，在進行某些任務時，擁有家族成員的身份以及心態可能更為有利，此一觀點在高階分工上以及接班人的培養方面都有相當重要的參考價值。

平均而言，家族成員所擔任的領導人(以下簡稱家族CEO)比從專業經理人晉升的企業領導人(以下簡稱專業CEO)多了幾項優點。第一是對長期策略理念的堅持。從世界先進國家經驗中發現，許多專業CEO為了急於向內外證明自己的能力或價值，可能在策略上傾向追求短期的表現而忽略了長期的佈局。反之，家族CEO為了家族的光榮與傳承，比較願意為了建立一、二十年後的競爭優勢而犧牲短期的績效。

第二是承擔重大決策風險的意願。家族CEO因為不擔心「動輒得咎」，可能願意做出有利但似乎具有高風險性的決策。專業CEO的權力基礎需要各方持續支持，因而往往傾向做出更具妥協性的抉擇。

第三是更能凝固組織內部的向心力。一路升上來的專業CEO，難免在組織內遭遇過競爭或派系的問題，一旦成為領導人，需要克服許多障礙才能真正做到公正無私。家族CEO雖然也不容易做到公正無私，但畢竟人情包袱少，在賞罰與人員任用上，可以更單純的考量同仁之貢獻與潛力，再加上他們較為長久穩定的權力基礎，也有助於組織內部向心力的提升。

第四是有利於機構對外長期關係的維持。在某些產業中，為了有效經營，必須在銷售、採購、合作研發等方面與其他機構維持長期互信與互惠的關係。由於這些關係常牽涉到長期甚至多方的「give and take」，因此在這方面的角色，家族CEO應優於可能來來去去的專業CEO。

此外，企業領導人需要對內部各種業務都有一些全面的了解，而通常唯有家族成員才有機會及早在各單位間行走學習。這比起專業經理人必須在少數單位中投入長期努力，等到脫穎而出以後，才有機會接觸不同領域的業務，也是有利的。

兩種CEO各有優點，依據各自的長處共治或分任董、總，將是十分合理的設計。

培養家族接班人時，應針對這具有相對優勢的角色，重點強化，不僅可以與其他的高階專業經理人進行有效的分工，也可以依此說服外界投資人與內部的專業經理人其家族接班的合理性與正當性。另一方面，希望全盤由專業CEO來接班的家族企業，也可以針對這些項目來補強他們不如家族接班人之處。

●本文于2012年刊載於《今週刊》 

聯盟成敗有賴領導廠商

有些產業上下游結構十分複雜，從原料、零組件，一直到品牌、通路，不僅環環相扣，而且上下游廠商的做法必須互相銜接配合。此一產業特性的結果之一是:產品或科技的重大創新都需要大家一起參與及投入才能產生效果。如果一部分廠商對此項創新缺乏信心或興趣，創新的進度就會大幅減緩甚至根本難以開始啟動。

推動這種橫跨產業上下游的創新必須藉助某種形式的策略聯盟，而策略聯盟的成敗，與帶頭推動此項創新的領導廠商大有關係。能帶領策略聯盟走向成功的領導廠商通常具有幾項特質:

首先，它在產業鏈分工裡，所創造的附加價值與承擔的風險相對較高，因此其他參與廠商才相信它的投入是認真的，對整體的成敗也是最在乎的。

其次，規模要夠大、資源要夠多，萬一失敗也不至於動搖根本，因此才有開創新局的勇氣。

第三，擁有足以影響大家行動的權力基礎，例如承諾將來創新成功以後向其他成員大量下單，或願意分擔部分研發費用、分享專業知能。看在未來利益與分散風險的份上，其他廠商會更願意參與這項創新活動，並承擔創新的風險。

第四，組織內部擁有創新的文化，或深切感受到外在競爭所帶來的潛在生存壓力。如果廠商雖然擁有上述各種資源與條件，但本身卻安逸守成，或對外界變化缺乏感知能力，此一策略聯盟很難組成，即使存在也不會出現動力。

第五，領導廠商內部必須有人熱心的在內部各單位間，以及相關廠商間往復溝通、推動、協調、妥協，積極發掘各方的潛在資源與利益，甚至要擺平各種「既得利益者」，進而整合出一個各方都覺得有利可圖，又能發揮貢獻的策略行動方案。若無此一角色，需要整合各方力量的聯盟，很難真正動起來。

第六，領導廠商必須要有公平分配成果的心態與氣度，並且在過去類似行動中，為大家創造這樣的信心。聯盟的成果是大家一起投入所產生的，領導廠商當然在利益分配上有其優勢，但如果有將大家辛苦所產生的成果「整碗捧去」的習慣，以後想找人合作就困難了。所謂「想當大哥要肯吃虧」，就是這個意思。

   想要同時擁有以上這些特質是不容易的，但顯然領導廠商的能力與特質愈接近此一理想，成功機率就愈高。有些國家的企業型態是上下一條龍垂直整合，而我們則多半垂直整合程度不高，上下游廠商各自有其生存目標與策略想法，因此為了整體創新而形成的聯盟，以及聯盟領導廠商的角色就顯得格外重要。
        
      ●本文于2012年刊載於《天下雜誌》