家族企業接班人的培養

   培養接班人當然要重視其經營格局、管理能力、品德修養等。此外，由於在家族企業內部還是外部培訓，潛在接班人的學習過程與內容大不相同，如何抉擇取捨，以及在什麼階段應該回到自家企業，取決於許多因素，並無標準答案。

例如有些家長認為應該從一開始就將第二代放在身邊培養，學習效率比較高；有些則認為應先去外面歷練一段時間，體驗一下基層工作的辛苦，或學習其他企業的制度等。若為後者，則到什麼階段該回來工作，也有不同的考量。

這些決策應考慮幾項因素。第一是潛在接班人選有多少?如果潛在接班人人數較多，應更傾向先到外部歷練發展，再視其在外的工作成績做為選擇接班人的參考。第二是家族企業本身的經營管理水準，如果水準夠高，到外面學習之必要性就降低。第三是家族企業策略雄心的大小，如果將來希望走向過去從未做過的多角化或跨國經營，則到外部學習的時間可能要長些，才能更深入或掌握全貌。第四是接班的急迫性，如果為了某些原因，必須儘速接班，當然在本身企業中的學習比較快，甚至可以跳過基層的職位。

此外，也要看對所謂接班的定義為何。接班人將來的職位可能狹義的指CEO，也可能泛指高階主管，也可能是在家族與專業經理人共治的情況下，擔任家族控股公司的董事或董事長。不同的職位，培養的方式當然也不盡相同。

極端例子是當接班候選人為數眾多而未來接班人又十分需要外界的經營知能，而且接班的時間又不急時，似乎應要求這些候選人在外界大公司升任到相當高職位以後再回來，甚至希望他們自行創業有成，再「入圍」成為接班候選人。

另一個極端是，經營理念重守成、接班有時間壓力、子女人數少或僅只一人，此時當然要在內部培訓。然而由於缺乏在各產銷部門的歷練，培訓重點應放在「如何做老闆」，會領導能幹的專業經理人即可，無法深入了解實際作業的細節。

任何培訓的方式都有其不足，因此必須針對其不足之處加以補強。例如沒有外部基層經驗的接班人，在溝通能力及同理心上就必須特別注意；在外創業或大企業中任職者，也要讓他們知道未來接班的可能性與規則，協助其了解內部人事與文化，並讓他們有機會得知家族企業的經營情況，以便在外學習時心理有所準備。

而在外部已做到相當地位者，回來後通常任職高位又胸懷改革大志，此時與「老臣」之間的矛盾，也需要長輩及早處理。(部分內容參考游舒惠博士論文)

●本文于2014年刊載於《天下雜誌》

個案教學與學理的雙向關係

   教師對學理的掌握程度是確保個案教學品質的必要條件。而長期用心從事個案教學，也會使教師對學理產生深化、活化與內化的作用。

對學生而言，吸收學理知識最有效的方式是讀書而不是個案教學。個案教學是主要是希望經由討論，提升學生在「聽、說、讀、想」方面的能力。個案教學的教師，除了本身必須在這些能力以及邏輯思考上有一定水準之外，當然也要熟悉主持與引導討論的技巧和方法。

然而近年來，我在各種場合開設「個案教學方法」課程以後，深切感覺影響個案討論水準的最關鍵的因素是教師對相關學理的理解深度與內化程度。因為討論過程中，學生意見五花八門，從不同的角度進行分析、提出建議，其內容有些極有創意與可行性，有些雖有道理但完整性不足，有些則不合常理甚至存在謬誤。教師必須針對這些意見，即時摘要、回應、整合，並提出後續的引導問題。而教師發言內容與所引導的思考方向是否能讓學生接受、「服氣」，甚至產生恍然大悟的感覺，關鍵繫於教師對此事想法的正確程度。而「正確程度」當然與教師的學術基礎有絕對關係。

若是單向式講課，教師可以在課前針對上課主題充分準備，而且課堂上學生可以提問或提出不同見解的機會很少，因此對教師「功力」的測試壓力不大。個案教學則完全不同，因為當學生(其中甚至包括許多有豐富實務經驗的學員)提出意見以後，全班同學都在聆聽思考，也都在試著形成自己的想法，這時教師若無法有效回應，或歸納與提問背後的觀點不夠高明，則教師「引導討論」、「啟發思考」的作用肯定就大為減弱。

此外，本文想強調的另一個觀念是:個案教師在每次回應的當下，必須從自己腦海中努力蒐尋有關的道理來協助整理或支持本身的思考、論述與提問，此一過程是教師深化、活化與內化本身學理素養最有效的方式。因為教師未必能將過去所學的許多抽象學理常常記掛在心頭，時間久了甚至還會忘了它們的存在。然而在個案教學過程中，為了要回應學生的意見，教師不得不隨時進行上述蒐尋與整理的心智活動，並進而驗證這些學理在特定議題上的可行性與侷限性。久而久之，不僅可以對學理在實務上的應用價值有更深刻的體會，而且也能強化學理與自己思想的連結，甚至也可能因此而想到在學術研究方面創新且有實務意涵的議題。

教學、研究、實務，以及學理的內化、教師的自我成長，是可以如此互相結合的。

        ●本文于2014年刊載於《今週刊》 

組織能力與組織動態能力

   競爭優勢的主要來源之一是組織獨特的能力。除了個別成員的能力之外，組織還需要經由合理的分工與整合來形成屬於組織的能力，而通常所謂的「SOP」(標準作業程序，包括應變程序、決策權責歸屬、資訊傳遞責任等)就是表現組織能力的一環。然而SOP不是一成不變，管理者必須配合環境或任務的改變，持續將SOP加以修正、強化與精進。而創新、設計、修正，以及落實SOP，都需要更高層次的能力，這種能力可以稱之為組織的動態能力。

這些觀念可以簡單介紹如下。

小餐廳的成功與廚師個人的廚藝高度相關，但若想擴大經營規模就必須建立團隊，有了團隊才能發揮整體的力量。此外如建築師的創意、科技研發、藝文表演等也都必須設法將個人的才華轉換為組織的能力，才可能形成較為持久的競爭優勢。而所謂「建立團隊」、「能力轉換」等，除了要提升成員的技術或能力之外，還必須將任務進行合理的分工與整合，使一群即使才華並不特別出色的人，可以經由分工合作而表現出令人讚嘆的成績。

生產線上的分工相對比較單純，而較為複雜的服務業或較具有創意的工作，其分工與整合的挑戰性更高。分工之後，由於每個人所要處理的只是整體任務的一小部分，因此在工作流程設計上就一定要交待得十分明確具體，每個細項流程間的銜接與時間進度上的掌控也必須極為精準。有了完整可行的SOP，屬於整體組織的「組織能力」就有了初步基礎。簡言之，SOP是組織分工合作完成任務的程序，也是組織能力之所在。

有些企業從經驗中自行發展或從外部學到一些SOP，並努力落實，確實可以在短期內形成競爭優勢的來源。然而實施過程中未必全都順暢，而且任務內容也會隨環境或策略而改變，因此任何SOP都必須持續修訂。而運作中出現在工作銜接、權責劃分，以及執行成果上的各種問題與困難，都會對修訂與精進SOP的方向有所啟發。

想要擁有持久的競爭力，除了領導人的遠見與能力之外，企業必須將上述從「認知外界變化與機會」一直到「創造、修訂、落實SOP」的過程加以制度化，並將進行此項任務的權責明確歸屬，然後才能逐漸發展出屬於組織的動態能力。若無此能力，則難逃一再重複口頭檢討的宿命。

台灣創業家多半是從研發、產銷到談判的全才，加上聰明、反應快，最擅長於「兵來將擋、水來土掩」、「見招拆招」，因此不太重視上述組織動態能力的建構。這或許是我們企業成長很容易就到達瓶頸的原因之一。

 

●本文于2014年刊載於《天下雜誌》 

為何總覺得主管不尊重同仁建言

   組織裡能做到「下情上達」、「察納雅言」是好事。如果各級主管都能虛心接受同仁的建設性意見，對士氣與績效肯定都有正面作用，因此學術研究上很重視設計各種機制來提高各級主管心態開放的程度。

其實主管表現得不夠尊重員工意見，其原因有些是心態或溝通方面的問題，有些則可能是基於更複雜的考量。

當然最基本的原因是主管心態十分封閉，早已失去接受新觀念的能力與習慣，再加上內心深處對同仁的輕視，對他們的意見聽都懶得聽，更不可能花精神去思考、吸收與回應。

其次是溝通能力。同仁意見陳述缺乏條理、或主管無法經由聆聽整理出同仁的發言重點，或主管無法將自己對此一建言的想法與回應為同仁清楚說明，都會造成不尊重同仁意見的感覺。

第三，同仁所提建言牽涉到的因素可能很複雜，究竟是否可行、執行上的潛在障礙以及執行後的成本效益，都有待驗證，一時難以整理出來，因此主管當下無法表態，不得不將其列入「研究辦理」的項目之中。

第四，有些現行做法似乎不合理，但卻可能與組織某些內隱的競爭優勢有關，不宜向非核心的成員透露，因而主管會對有些建言表現出置之不理的態度。

第五，此事可能觸及更高階長官的某些禁忌，或與其他部門間的資源分配、權責歸屬、績效表現有關。基層同仁的建言有時是從組織整體來思考，但中級主管考慮多，不願貿然採取有任何政治風險的行動。再者，這位主管也未必願意將組織內部的人際關係以及上層的政治結構或潛規則，為同仁進行深入剖析。

第六，有些主管不願意將自己的想法詳細為同仁解釋，以免自己思想體系因此被同仁漸漸掌握，而有被「揣摩上意」的風險，因此有保持「莫測高深」的必要。

第七，主管對同仁合理又有創意的建言不置可否，可能是因為擔心對方誤以為建言已獲接受，心情大受鼓舞下，而在相關配套措施尚未完備前就對外透露上級未來的創新作法，甚至擴大解釋，徒然造成不必要的困擾。

第八，組織傳統中沒有創新改革的文化，更上級的長官不太可能因為基層同仁的建言而在觀念上和做法上有所更張。然而此事不能明說，也會令同仁產生被敷衍應付的感覺。

總之，表面上看到主管對同仁建言的不尊重或不重視，背後原因很多。針對不同的原因該如何處理，的確值得研究。

 

●本文于2014年刊載於《今週刊》