除了賺錢和捐錢，企業還應做些什麼?

經濟學大師Friedman很久以前就主張，企業最核心的社會責任就是「獲利」，也就是努力用最有效率的方式來滿足社會尚未滿足的需求，而利潤則是最恰當的指標。至於與獲利無關的事，例如辦教育、設醫院，或一切「修橋補路」的公益活動，都應經過納稅及政府預算程序，由政府依整體民意來決定資源分配的優先順序。此一較極端的說法，近年已非主流，其中原因之一是政府的抉擇未必真能反映民意，而且執行上效率又差，不如企業自己來做。

其實除了賺錢和捐錢之外，企業還可以採取一些長期上對本身有利，對整體社會也有益的行動。這些做法短期中或許要付出成本，但本質上利人利已，值得肯定。

其中之一是重視並積極協助同仁的知能成長。同仁在工作上獲得知能成長不僅有助企業績效，長期也會促進社會進步並充實同仁的生命內涵。

其二是展現尊重及鼓勵參與的領導風格。如果大部分人民都每天在主管的權威霸道作風下工作，社會或政治上肯定無法出現真正的民主風範。而且主管的權威作風極可能塑造了同仁在家庭中做為家長時的風格。易言之，唯有在工作環境裡受到尊重與鼓勵，回到家裡才有可能成為有愛心、有耐心的父母。這對國家的下一代影響當然深遠。

其三是居高位的主管應做到明察秋毫、去除私心、公平任事、不搞小圈圈，讓同仁可以全心全力為組織創造價值，不必加入派系，不必傳播流言，使「辦公室政治」降到最少。這不僅可以避免大家浪費心力在無益於生產力的活動，而且也有助創造組織內的正向氛圍，提升了大家整體的幸福感。

其四是高階主管們必須在管理工作上精益求精，使組織不必長期依賴加班或員工犧牲健康來創造業績與競爭力。有些企業平均工時長而待遇低，未必是因為「惡意剝削勞工」，而是高階經營者不夠努力，拖累了大家。

其五是以誠信的方式取得企業或個人的資源或成功。機構領導人在行事上是否合乎誠信，其實組織內的同仁都十分清楚。而且這些認知，必然影響同仁在工作上的誠信水準，當然也進而影響內部的監督成本，更間接影響了社會上對財富與成功的認知。換言之，若大企業家的財富來源普遍正當性不足，肯定會扭曲下一代的價值觀念。

簡言之，企業用不著等到賺了大錢以後再來從事社會公益的活動。企業不分大小，各級主管都可以在以上這些方面做出既有益於經營績效、又有益於同仁，間接又有益於社會正向發展的事。

從另一角度，同仁們也應知道，如果你所處的組織十分重視同仁知能的成長、以尊重與鼓勵參與的方式領導，而且對內對外都以公平、公正、誠信的原則來行事，是多麼難能可貴。這比有些企業雖然捐錢從事公益，但這些卻都沒有做到，更了不起。

●本文于2012年刊載於《今週刊》

序──我們怎麼走到今天

目前大中華地區管理教育如此蓬勃，並非一朝一夕或少數人所能成就，而是基於過去數十年來無數管理教育工作者，一點一滴投入大量心血與精神，才使管理教育能有今天的氣候。這些人或負笈海外，引介新知；或致力研究以促進管理思想與教材的本土化；或薪火相傳，培育出一代又一代的年輕管理學者；或創立機構，有系統地匯集各方的資源與智慧。我們在飲水思源之餘，也應提醒自己，今天的努力或作為究竟有何貢獻，也有後人在評斷。

●序，《開創與變遷：大中華的管理教育》‧ 2012年 

序──波特策略思想的精華

第一次接觸策略管理是在1972年，當時美國MBA Programs通稱此一必修課為「Business Policy」，上課時全都在討論個案。我們每週上課兩次，每次討論一個長達20頁以上的個案，個案中所介紹的產業背景資料十分複雜，高階領導人所要面對的決策不僅需要全面觀照，而且各項決策之間還必須互相搭配呼應。在分析與決策過程中，既要考慮未來的競爭情勢與環境變化，也不能忽視在落實策略構想時的執行重點。然而當時課本或文章所提供的思想工具卻相對簡單或片斷，對處理如此具有挑戰性的決策情境，幫助十分有限。此一情況一直到我讀完企業政策博士後，還是感覺此一領域中的理論與觀念架構，固然可以強化個別議題的思考深度，但大家一直期待能有一些更全面、更深入的策略分析與思考方法，來協助處理個案或實務中複雜的策略議題。

當時我們對這種策略思考架構的期望，隱約中似乎應合於幾項標準: 

第一，分析的層面要夠廣，能夠涵蓋企業生存發展以及與競爭定位相關的各個層面，過去僅從「新舊產品與市場選擇」、「經驗曲線」，甚至「交易成本高低決定垂直整合程度」之類的分析角度，已不能滿足真實世界中極其複雜的策略決策需要。

其次，它應該是一個較為完整的思想體系，易言之，每項分析角度或論述，彼此之間應有其共同的邏輯與思想基礎，而不只是從片斷的實務觀察中拼湊出來的經驗談。事實上許多與策略有關的暢銷書只是在描述一些成功企業的經驗，然後歸納出若干簡單的道理，雖然頗有說服力，但其結論與建議卻不容易移植到其他企業。

第三，理想中的分析架構，應有一些學理為基礎，這樣不僅可以加強分析的深度與力道，而且因此可以在此一架構上再加入更多的觀念與分析工具。

1980年代，麥可．波特以產業經濟學的學理與實證研究成果為基礎，發展出一些極為突破性的架構以及策略分析思維，不僅合乎以上這些期望的標準，而且使策略管理領域從此進入一個新的境界。而他所提出的「五力分析」、「全面成本領導」、「差異化」、「價值鏈」、「價值系統」等名詞與觀念，也早已成為全球企業家及MBA學生日常口語的一部分。

十幾年前，我曾為波特名著「競爭策略」中文版寫序，其中指出「大師之所以成為大師，並不必因為他提出了顛撲不破的真理，而是他曾經見人之所未見，以他的智慧做為渠道，從遠處引來亟需的養分，灌溉了一整個領域，甚至將策略思考方法帶到一個新的地平線，讓後來的學者馳騁其上。」如今回顧，感覺更為深刻，而波特在策略管理領域中的學術地位，始終屹立不搖，深受各界重視與尊敬。
　 這本《簡單看懂麥可•波特》是波特多年的同仁Joan Magretta依據這些原創性的名著，加上波特本人對其理論的陸續修正，所摘要出來的波特思想重點。不僅比原典更系統化、更精簡，而且也以更近代的企業實例來舉例說明其策略理論的價值與可行性。關心策略的企業家以及學習企管的年輕人，可以經由此書對波特的策略理論精華產生一個較為全面的了解，不僅極富參考價值，甚至有深入精讀的必要。

●序，《簡單讀懂麥可•波特》‧ 2012年  

千萬別學皇位繼承制度

接班人的選擇與培訓是家族企業管理中的核心議題。但在基本思維模式上若不擺脫自古以來皇位繼承的框架，即使再嚴格的訓練，效果也十分有限。簡言之，必須打破父子間代代相傳的接班制度，才有可能每代都出現傑出的接班人。

現舉一簡例來說明:

假設創辦人有三位兒子，以下各代子孫都各有三位兒子。則他將有九位孫子及二十七位曾孫。就創辦人的觀點，他和這二十七位曾孫的關係距離完全一樣，因此理想上，將來應公平的從這二十七位曾孫中選出最優秀的一位來接班。然而傳統的繼承方法是:先從三位兒子中，選出一位最優秀的來擔任第一代繼承人，這位繼承人將來再從自己的三位兒子中選擇一位，餘次類推。因此到了曾孫這一代，只有三個人可供選擇，因為現任的接班人不太可能將大位傳給遠房堂兄弟的子孫。

大家應同意:二十七人中選一位，肯定比三人中選一位，更能選到優秀的人才。然而前述的繼承方法，限制了未來可供選擇的空間。如果還進一步嚴格遵守「長子繼承」的原則，則每一代接班人都是同輩堂兄弟之間最傑出優秀的機率更低。若不是由最優秀的子孫來接班領導，此一家族企業或「皇朝」，當然極可能出現一代不如一代的結果。

前幾期在本專欄所介紹的「藉由家族控股公司來落實家族治理」的做法，恰可解決此一問題。換言之，由家族控股公司完全擁有家族的股權，對外可以充分掌握家族所投資上市公司的經營權；對內則以股權為基礎來從家族成員中選舉控股公司的董事會並進行有效監督。這樣一來，每一任接班候選人的人數就可大幅增加，因而更有機會找到能力強、品德好又得眾望的的接班人。

此外，傳統的接班制度下，由於未來接班人很早就知道自己的接班角色或機會，不僅心理上壓力大，而且也可能產生行為上的偏差(王儲症候群)，其培養過程其實頗有難度。如果是「二十七人選一人」甚至可以從跨代中選人，則可減輕這些問題；若家族憲法中規定接班候選人過去必須擁有在外界成功的經營管理經歷，則更可避免過去常見到的－皇室弟子平日游手好閒，結黨爭權，一旦因緣際會，黃袍加身以後卻缺乏領導能力的現象。

家族企業若希望永續長存，創辦人必須及早訂定這些公司治理的規範。

●本文于2012年刊載於《天下雜誌》